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Dies ist Teil des Agency Success Guide, eines Buches, das vom CEO von Blue für alle Inhaber von Agenturen und professionellen Dienstleistungsunternehmen geschrieben wurde, basierend auf seiner 10-jährigen Erfahrung als Agenturgründer.

In diesem Buch erfahren Sie alles, was Sie wissen müssen, um eine radikal erfolgreiche Agentur zu führen. Von Cashflow über Projektmanagement und den Aufbau von Kundenbeziehungen bis hin zum Verfassen gewinnbringender Angebote — hier finden Sie alles.

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Haben Sie jemals darüber nachgedacht, was ein professionelles Dienstleistungsunternehmen tatsächlich ist?

Eine gängige Definition lautet:

Ein Unternehmen oder eine Organisation, die im Auftrag eines anderen Unternehmens, einer Person oder einer Gruppe eine bestimmte Dienstleistung erbringt.

Dennoch beginnen die meisten Unternehmen mit einer Person und ihrem Laptop. Ein Freiberufler mit Ambitionen. Eine Person, die über sich hinauswächst, um eine Marke mit einem höheren Zweck zu gründen.

Lassen Sie uns darüber weiter nachdenken.

Selbst wenn Sie über starke Fähigkeiten verfügen, die Ihre Angebote im Bereich professioneller Dienstleistungen widerspiegeln, können Sie nur dann ein Unternehmen aufbauen und Unternehmer sein, wenn Sie in der Lage sind, Aufgaben zu delegieren und konsistent Ergebnisse zu erzielen.

Die Zeit ist endlich und wertvoll; als Führungskraft müssen Sie Ihre Zeit für die wichtigsten Geschäftsbereiche, die mit Ihrer Rolle zusammenhängen, schützen. Sie müssen an dem Punkt der Einschränkung arbeiten, also an dem, was die Organisation daran hindert, die nächste Stufe zu erreichen.

Für ein professionelles Dienstleistungsunternehmen ist der Punkt der Einschränkung in der Regel die Generierung neuer Leads und der Verkauf an diese Leads. Das Geschäft wird nicht wachsen, wenn keine neuen Kunden gewonnen werden. Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe sicherzustellen, dass die Vertriebspipeline voll ist und dass konsistente Verkäufe getätigt werden.

Ein weiterer häufiger Punkt der Einschränkung ist das effektive Management mehrerer Projekte und die Einstellung neuer Talente. Um dies zu tun, müssen Sie anderen Mitarbeitern Aufgaben delegieren oder sie ganz auslagern. Dies kann eine schwierige Aufgabe sein, da Sie das Gefühl haben könnten, in jeden Aspekt des Unternehmens involviert sein zu müssen.

Wenn Sie jedoch Ihr Geschäft wachsen lassen möchten, müssen Sie einen Teil der Kontrolle abgeben und darauf vertrauen, dass andere bestimmte Aufgaben ebenso gut erledigen können wie Sie.

Es gibt oft die Versuchung, Dinge selbst zu erledigen, weil Sie sich selbst mehr vertrauen als anderen. Sie wissen, dass Sie es genau so tun werden, wie Sie es möchten, und außerdem könnten Sie es sogar viel schneller erledigen. Es kann zeitaufwändig sein, andere über das Problem zu informieren, sie in Ihr Denken einzuweihen, Lösungen ausführlich zu diskutieren und dann auf ihre Arbeit und möglicherweise Feedback für weitere Änderungen zu warten.

Dennoch ist dieser Prozess entscheidend. Es ist der einzige Weg, um Kapazitäten in Ihrem Team aufzubauen.

Wenn Sie sich mit fähigen Talenten umgeben haben, müssen Sie lediglich sicherstellen, dass Sie klare Anweisungen geben können. Delegation wird die Teammitglieder mit Verantwortlichkeiten stärken und Vertrauen aufbauen. Delegation bedeutet nicht, und sollte niemals bedeuten, jemanden zu mikromanagen, um Ihre Arbeit zu erledigen.

Sie müssen die Qualität klar definieren. Machen Sie die Ergebnisse, die Sie erwarten, ausdrücklich klar. Sobald Ihr Team mit Ihren Erwartungen übereinstimmt, wird es schließlich beginnen, vorherzusagen, was Sie wollen.

Dies hat auch den zusätzlichen Vorteil, dass andere sich weiterentwickeln und Verantwortung übernehmen können. Ich würde so weit gehen zu sagen, dass professionelle Dienstleistungsunternehmen einige der besten Möglichkeiten zur Kapazitätsbildung für Einzelpersonen bieten, im Vergleich zu allen potenziellen Organisationen, für die sie arbeiten könnten. Das schnelllebige Leben und die vielfältigen Kunden erfordern, dass sie auf den Beinen denken und oft neu anpassen, umschalten und kalibrieren.

Es ist eine gute Praxis, Beurteilungen für Teammitglieder durchzuführen, um sie auf Kurs zu halten, und vielleicht werden Sie als Führungskraft schließlich einem Vorstand, Investoren oder stillen Partnern gegenüber verantwortlich sein. Aber selbst dann empfehle ich, Selbstbeurteilungen für Ihre Rolle einzuplanen. Der Vorteil dieser Gedankenspielerei besteht darin, dass Sie analysieren, was Sie täglich, wöchentlich tun und es mit Ihren Erwartungen vergleichen, was ein großartiger Führer für sein professionelles Dienstleistungsunternehmen tun sollte.

Sie könnten feststellen, dass Sie zu viel Zeit mit Kundenpräsentationen, rechtlicher Verwaltung oder langsamen Onboarding-Prozessen verbringen. Vielleicht leidet die Geschäftsentwicklung oder die Markenpositionierung, weil Sie einfach nicht die Zeit haben, sich auf diese Aufgaben zu konzentrieren. Möglicherweise stellen Sie sogar fest, dass Sie unnötig über Ihr eigenes Sozialleben und Ihre Gesundheit hinwegtrampeln, indem Sie eine Vielzahl von Aufgaben übernehmen, die einfach delegiert werden könnten.

Delegation ist eine Ihrer besten Waffen.

Alles, was Sie wiederholt tun müssen, sollte unter einem Mikroskop betrachtet werden. Gibt es einen besseren Weg, dies zu erreichen? Kann es delegiert werden? Was passiert, wenn wir einfach aufhören, dies vollständig zu tun?

Es gibt jedoch Dinge, die Sie nicht delegieren sollten, und es ist wert, den Rahmen zu diskutieren, den Sie verwenden sollten, um zu entscheiden, was zu delegieren ist und was nicht delegiert werden sollte.

Die Kunst des Unternehmertums besteht teilweise darin, wann man delegiert.

Delegation ist eine knifflige Angelegenheit. Allgemein gesagt, wenn Sie eine Führungskraft sind, können Sie die meisten, wenn nicht sogar alle, Verantwortlichkeiten Ihrer Untergebenen in höherer Qualität erledigen als sie.

Aber Sie können nicht ALLE Arbeiten Ihrer Untergebenen erledigen. Es gibt einfach zu viel zu tun.

Und wenn Sie versuchen, alle Arbeiten Ihrer Untergebenen zu erledigen, werden Sie schnell überlastet und Ihr Geschäft wird leiden.

Sie benötigen andere, die die erforderliche Arbeit auf einem bestimmten Standard erledigen können — es muss nicht Ihr Standard sein; es muss nur gut genug sein, um akzeptabel zu sein und die Dinge voranzubringen. Und manchmal können Sie sogar eine höhere Qualität der Arbeit erhalten, als Sie selbst erreichen könnten, insbesondere wenn Sie die richtigen Leute einstellen.

Es ist wichtig zu beachten, dass Delegation keine Abdankung ist. Sie sind weiterhin verantwortlich für die geleistete Arbeit — Sie delegieren lediglich die tatsächliche Arbeit. Bevor wir uns mit den Mechanismen der Delegation befassen, ist es wert, innezuhalten und die Rolle der tiefen Arbeit zu diskutieren.

Angenommen, jemand im Team hat technische Verantwortung, und ich meine damit jeden, der im Allgemeinen eine bestimmte Aufgabe erfüllen soll (z.B. einen Buchhalter, einen Softwareentwickler, einen Designer, einen Datenanalysten usw.). In diesem Fall ist das Entscheidende, dass sie so viel Zeit wie möglich mit der richtigen Arbeit verbringen, ohne Störungen und Änderungen in der Richtung ihrer Arbeit. Dies stellt sicher, dass sie regelmäßig in die tiefe Arbeit eintauchen können, in der die höchste Qualität der Arbeit erzielt werden kann.

Um dies zu ermöglichen, liegt es in der Verantwortung des Führenden, ihre Zeit und Arbeit zu schützen. Dies kann bedeuten, Anfragen um Hilfe abzulehnen oder Aufgaben an andere im Team zu delegieren. Aber, was auch immer der Fall sein mag, der Führende muss sicherstellen, dass jeder Einzelne im Team so viel wie möglich in die tiefe Arbeit eintauchen kann.

Manager (nicht Führungskräfte) verstehen dies oft nicht, da die Rolle eines Managers fast diametral der Rolle eines technischen Arbeiters gegenübersteht. Der Manager ist dafür da, abzustimmen, zu koordinieren, Hindernisse zu beseitigen und zu berichten. Wenn dies schlecht gemacht wird, kann dies eine erhebliche Anzahl von Meetings bedeuten. Nach einer langen Karriere wird die Anzahl der Meetings selbst als Fortschritt angesehen, und dieses Denken wird auf die technischen Arbeiter selbst ausgeweitet, die tatsächlich so weit wie möglich von Meetings geschützt werden sollten.

Also zurück zur Delegation.

Das Entscheidende, was eine Führungskraft identifizieren muss, ist, welche Arbeiten sie delegieren sollte und welche Aufgaben sie selbst übernehmen sollte. Dies ist oft nicht so einfach, wie es zunächst erscheinen mag, insbesondere wenn man kein Modell oder keinen Rahmen hat, um die Arbeit zu bewerten.

Der entscheidende Punkt, den man sich merken sollte, ist dieser:

Führungskräfte sollten den Großteil ihrer Zeit damit verbringen, am Punkt der Einschränkung zu arbeiten; alles andere sollte an jemand anderen delegiert werden.

Und wenn wir die Delegation nicht nur auf die Bearbeitung von Arbeiten, sondern auch auf das Treffen von Entscheidungen ausweiten, dann kann man dies auch so sehen, dass alles, was hochgradig folgenschwer und irreversibel ist, niemals delegiert werden sollte, und alles unter einem bestimmten Maß an Folgenschwere (mit einer willkürlichen Obergrenze von sagen wir 50%) sollte immer delegiert werden.

Was bleibt also? Eine Art Sweet Spot, in dem die Führungskraft ihr Urteilsvermögen nutzen muss, um zu entscheiden, ob sie eine Aufgabe delegieren sollte oder nicht.

Eine Führungskraft muss sich beim Delegieren daran erinnern, dass sie Arbeit delegiert, nicht Verantwortung. Die Führungskraft ist weiterhin verantwortlich für die geleistete Arbeit; sie erledigt die Arbeit nur nicht selbst. Das bedeutet, dass die Führungskraft klar sein muss, was von demjenigen, an den sie delegiert, erwartet wird, und sie muss klar sein, was die Standards sind. Die Führungskraft muss auch verfügbar sein, um Unterstützung zu bieten und Fragen zu beantworten, aber sie sollte nicht erwarten, dass sie die Arbeit selbst erledigt.

Delegation kann für viele Führungskräfte schwierig sein, insbesondere für diejenigen, die durch die Ränge aufgestiegen sind, indem sie „Macher“ waren und alles selbst übernommen haben. Aber es ist eine notwendige Fähigkeit für jede Führungskraft und eine Fähigkeit, die erlernt werden kann. Das Entscheidende ist, klein anzufangen, mit Aufgaben, die nicht zu wichtig und nicht zu folgenschwer sind. Und je mehr man sich mit der Delegation wohlfühlt, desto mehr sollte man delegieren.

Das ist alles zum Thema, wann man delegieren sollte; die nächste Frage wird, wie man delegiert. Es gibt ein Kontinuum zwischen der Abgabe klarer Anweisungen und dem Erhalten genau dessen, was man von den Menschen will, und dem Erdrücken als Mikromanager, der es den Einzelnen nicht erlaubt, ihren Verstand und ihre Initiative zu nutzen, um die Arbeit und Entscheidungen auf die beste Weise anzugehen, die sie basierend auf den einzigartigen Umständen zu diesem Zeitpunkt sehen.

Ich bevorzuge es im Allgemeinen, zu versuchen, den Einzelnen, denen ich vertraue, so viel wie möglich selbst herausfinden zu lassen, aber das erfordert Vertrauen, das nicht sofort gewonnen wird, sondern im Laufe der Zeit aufgebaut wird.

Deshalb neige ich dazu, bei den Einzelnen, mit denen ich nicht viel gearbeitet habe, näher am Mikromanager zu sein und viel lockerer bei denjenigen, mit denen ich über einen längeren Zeitraum gearbeitet habe.

Wenn es sich um Letzteres handelt, konzentriere ich mich bei der Briefing der Arbeit auf einige der wichtigsten Risiken, die wichtigsten Erwartungen an Ergebnisse und spezifische Fristen. Ich lasse die Person immer wissen, dass ich eine Ressource bin, die sie jederzeit nutzen können, wenn sie Fragen haben oder feststecken, und ich vertraue darauf, dass sie dieses Maß an Zugänglichkeit nicht missbrauchen.

Wenn die spezifische Aufgabe oder Entscheidung etwas ist, in dem ich Experte bin, kann ich auch allgemeine Hinweise zum „Wie“ der Ausführung geben. Dennoch denke ich, dass es im Allgemeinen am besten ist, den Menschen zu erlauben, die Dinge selbst herauszufinden und ihre Fähigkeiten auf diese Weise auszubauen.

Andererseits, wenn es sich um die frühere Anordnung handelt und ich mit jemandem Neuem oder an etwas Hochgradig Folgenschwerem arbeite, tendiere ich dazu, in meiner Delegation viel spezifischer zu sein. Ich werde nicht nur durchgehen, was ich als Ergebnis erwarte, sondern auch, wie ich möchte, dass dieses Ergebnis erreicht wird. Dieses Maß an Detail kann zu Mikromanagement führen, wenn man nicht vorsichtig ist, aber es kann auch helfen, große Katastrophen zu vermeiden.

Der Schlüssel hier ist, immer die Kommunikation offen zu halten, damit die Führungskraft weiß, was vor sich geht, und Anleitung geben kann, ohne Initiative und Kreativität zu ersticken. Das ist gut, denn es ermöglicht Diskussionen, die sich um Ergebnisse drehen, nicht nur um Eingaben. Delegation wird viel mehr zu einer Frage der Bereitstellung von Klarheit über die langfristigen Ergebnisse als über die kurzfristigen Eingaben.

Ich habe festgestellt, dass das Hauptproblem für Unternehmen (und deren Führungskräfte) darin besteht, dass es immer zu viel zu tun geben wird. Startups haben oft nicht die Ressourcen, um viele Dinge in kurzer Zeit zu erreichen, aber das haben große Organisationen auch — leider wird die Arbeit immer mit der Menge an Ressourcen, die Sie haben, aufholen.

Genau aus diesem Grund ist es wichtig zu lernen, wie und wann man Arbeit delegiert.

Wenn Sie gerade erst als Führungskraft anfangen, werden Sie an Dingen arbeiten, in denen Sie nicht gut sind, und zum ersten Mal mit unbekannten Aufgaben konfrontiert werden.

Innerhalb Ihres Unternehmens müssen Sie möglicherweise alle Rollen des CEO/CFO/CTO/Leiter des Marketings/Personalwesen übernehmen — und mehr! Und obwohl Startup-Gründer oft einen Hintergrund in einigen Disziplinen haben — CEOs könnten Erfahrung im Marketing haben, und wenn sie im Tech-Bereich sind, haben sie meistens auch Programmierkenntnisse — werden sie immer noch mit Unsicherheiten in anderen Bereichen konfrontiert sein, was dazu führt, dass Aufgaben viel länger dauern, als sie sollten.

Nicht nur werden Sie eine überwältigende Anzahl von Verantwortlichkeiten haben, sondern Sie werden auch viele verschiedene Stakeholder haben, denen Sie Ihre Zeit widmen müssen.

Diese könnten sein:

• Investoren
• Vorstand
• Berater
• Kunden
• Partner
• Lieferanten
• Mitarbeiter
• Presse
• Familie & Freunde!

Wie können Sie also Ihre Zeit zwischen all diesen Personen und Aufgaben aufteilen?

Nun, lassen Sie uns mit der Tatsache beginnen, dass es 168 Stunden in einer Woche gibt. Jeder, der jemals existiert hat, hatte jede Woche diese gleiche Menge an Zeit. Eine Woche dauert immer eine Woche, unabhängig davon, was Sie tun.

Als Führungskraft können Sie diese 168 Stunden nutzen, um einem entspannten Zeitplan zu folgen, oder Sie können einen aggressiveren Ansatz wählen. Sie werden etwas Zeit für Arbeit, Schlaf und das persönliche Leben einplanen. Innerhalb Ihrer Arbeitszeit müssen Sie auch Zeit für verschiedene Stakeholder einplanen.

Es gibt eine einfache Gleichung, die Sie verwenden können, um zu berechnen, wie viel Zeit Sie für jede Person oder Aktivität aufbringen können:

1. Zählen Sie Ihre Arbeitszeit zusammen
2. Teilen Sie durch all Ihre Stakeholder
3. Einfach: Sie geben jetzt jedem die Zeit, die er braucht!

Aber das ist nicht gerade eine sehr gute Denkweise, da sie einige grundlegende Faktoren ignoriert.

Leider fallen viele Führungskräfte in die Falle der einheitlichen Zeitzuweisung, bei der sie versuchen, allen Stakeholder-Gruppen Aufmerksamkeit zu schenken. Sie werden Zeit für jeden einplanen.

Das Problem hierbei ist, dass sie durch die Verdünnung ihrer Aufmerksamkeit über so viele Gruppen nicht in der Lage sind, viel Zeit am Punkt der Einschränkung zu verbringen.

Außerdem werden Menschen unvermeidlich unterschiedliche Arbeitsgewohnheiten und unterschiedliche Geduld und Toleranz dafür haben, wie lange sie warten können. Es wäre keine sehr gute Idee, jedem Stakeholder oder jeder Aufgabe die gleiche Menge an Zeit zu geben: Schließlich sind einige Menschen unabhängiger, andere benötigen mehr Ihrer Aufmerksamkeit, und einige Diskussionsthemen mit diesen Stakeholdern haben höhere Einsätze als andere.

Mein entscheidender Punkt hier ist, dass Sie sich der unterschiedlichen Stakeholder und ihrer Eigenschaften bewusst sein müssen. In ähnlicher Weise müssen Sie auch die Aufgaben auf Ihrer Liste bewerten.

Nicht alle Dinge auf Ihrer To-Do-Liste sind gleich wichtig oder gleich dringend. Die Ergebnisse der Erledigung unterschiedlicher Aufgaben haben unterschiedliche Auswirkungen. Als Führungskraft liegt es an Ihnen, Ihre Prioritäten richtig zu setzen — das ist auch der Punkt, an dem Sie den Punkt der Einschränkung finden sollten. Letztendlich sollte Ihre Hauptverantwortung darin bestehen, sich nur auf den Punkt der Einschränkung zu konzentrieren.

All dies soll sagen, dass es letztendlich einen dringenden Bedarf geben wird, Arbeit zu delegieren. Jetzt stellt sich die Frage: Wie wissen Sie, welche Arbeit Sie selbst erledigen sollten und was von jemand anderem erledigt werden könnte?

Im Allgemeinen gibt es einen ziemlich offensichtlichen und einfachen Ansatz zur Bewältigung von Problemen, die Punkte der Einschränkung sind:

• Finden Sie heraus, was ein Punkt der Einschränkung ist.
• Beheben Sie es!
• Geben Sie es jemand anderem zur Verwaltung und machen Sie weiter.

Aber bevor Sie diesen letzten Schritt der Übergabe der Verantwortung an jemand anderen — Delegation — machen, ist es die Aufgabe einer Führungskraft, zuerst den Punkt der Einschränkung zu finden und zu beheben.

Im Kontext der Führung Ihres Unternehmens können Sie (und müssen Sie) verschiedene Rollen übernehmen, genau wie ich zuvor erwähnt habe. Dies könnte alles sein, von der Überwachung der Finanzen als CFO, über das Rekrutieren und Einstellen von Teammitgliedern als Leiter des Personalwesens bis hin zur Entwicklung einer Strategie für Vertrieb und Marketing.

Ähnlich ist es eine nützliche Fähigkeit, beim Umgang mit Problemen, die dem Fortschritt im Weg stehen, zwischen verschiedenen Hüten (im übertragenen Sinne) wechseln zu können.

Wenn ich sage, dass jemand verschiedene Hüte tragen sollte, meine ich damit, verschiedene mentale Modelle in Ihrem Werkzeugkasten zu haben, um mit unterschiedlichen Situationen umzugehen.

Es gibt fünf mentale Archetypen, die immer dann verwendet werden können, wenn Sie sich am Punkt der Einschränkung befinden:

1. Der Lernende
2. Der Architekt
3. Der Ingenieur
4. Der Coach
5. Der Spieler

Lassen Sie uns jeden von ihnen im Detail durchgehen.

Der Lernende Hut

Ich betrachte dies als eine grundlegende Rolle, und ich denke, dass jeder, nicht nur Führungskräfte, diesen Hut niemals abnehmen sollte.

Eine Lernmentalität als Führungskraft zu haben, ist vielleicht eine der wichtigsten Dinge, die Sie tun können, aus mehreren Gründen.

Erstens setzt es ein großartiges Beispiel für den Rest der Organisation und ermutigt Ihre Teammitglieder, immer Wissen sowohl von Ihnen als auch aus anderen Quellen zu suchen. Dies kann von unschätzbarem Wert sein, wenn Sie beginnen, Aufgaben an andere zu delegieren.

Zweitens verändert sich die Welt ständig und schnell, sodass das Haltbarkeitsdatum von Wissen immer kürzer wird. Was auch immer Sie jetzt wissen und lernen, wird wahrscheinlich schnell veraltet sein und könnte in ein paar Jahren nutzlos sein. Dies gilt auch für Geschäftswissen und wird in einigen Branchen stärker ausgeprägt sein als in anderen.

Tipp: Sie können (und sollten versuchen!) auch viel lernen, indem Sie anderen zuhören und ihre Erfahrungen durch die richtigen Fragen erfragen.

Der Architekt Hut

Mit dem Architektenhut besteht Ihr Ziel darin, herauszufinden, worauf Sie sich in Bezug auf den Punkt der Einschränkung konzentrieren sollten und worauf nicht. Es geht darum, an die langfristige Vision zu denken und das, was Sie gerade tun, mit den Ergebnissen zu verbinden, die Sie weit in der Zukunft sehen möchten — genau wie ein Architekt Entscheidungen für das Design eines Gebäudes basierend auf dem Zweck des endgültigen Gebäudes trifft.

Der entscheidende Punkt hier ist, dass Sie enorme Anstrengungen in eine schlechte Strategie investieren und nirgendwohin kommen können, und umgekehrt können Sie mit moderatem Aufwand eine großartige Strategie verfolgen und hervorragende Ergebnisse erzielen, ohne zu viel zu schwitzen. Schließlich, wenn Sie in die falsche Richtung gehen, spielt es keine Rolle, wie schnell Sie vorankommen: viel Aufwand wird eine bereits umgesetzte schlechte Strategie nicht überwinden!

In Bezug auf das Geschäft sollten Sie, wenn Sie diesen Hut tragen, darüber nachdenken:

• Wie können wir anders sein? Es ist unwahrscheinlich, dass Sie keine Wettbewerber haben, also denken Sie darüber nach, wie Sie klar kommunizieren können, was Ihr Unternehmen von allen anderen unterscheidet.
• Was wird sich langfristig nicht ändern? Es ist verlockend, sich immer auf neue Dinge zu konzentrieren, aber sicherzustellen, dass Sie verstehen, was die stabilen Faktoren in Ihrer Branche sind und weiterhin in sie investieren, wird oft übersehen. Schließlich wird niemand in zehn Jahren aufwachen und sich wünschen, dass Ihr Produkt schwieriger zu bedienen, länger zu liefern oder teurer ist.
• Entwicklung eines unwiderstehlichen Angebots. Im Wesentlichen geht es darum, Angebote für Ihre verschiedenen Stakeholder-Gruppen zu erstellen, die schwer abzulehnen sind — nicht aus Erpressung, sondern weil das Angebot so gut ist.

Der Ingenieur Hut

Wenn Sie den Architektenhut tragen, fragen Sie: „Was?“. Aber wenn Sie den Ingenieurhut tragen, fragen Sie: „Wie?“ — insbesondere, wie können Sie die Dinge verbessern?

Mein Haupttipp hier ist, Systeme einzurichten und ständig Wege zu finden, um Arbeitsabläufe zu verbessern. Bei Mäd haben wir ein ganzes System, das der Erstellung von SOPs (Standardarbeitsanweisungen) gewidmet ist, das dem Team geholfen hat, konstant hochwertige Arbeit zu leisten.

SOPs sind hochrangige Anweisungen, wie Prozesse aussehen sollten und wie man sie ausführt, sodass sie besonders hilfreich sind, wenn man Arbeit an andere delegiert, um sie Schritt für Schritt durch Aufgaben zu führen.

Im Grunde sollte alles, was mehr als einmal erledigt wurde und wahrscheinlich wiederholt wird, schriftlich festgehalten werden. Ein SOP-System klingt komplex, kann aber wirklich nur ein einfaches Word-Dokument sein. Ich ermutige Sie dringend, Ihr eigenes Set zu erstellen, und Ihr Unternehmen wird sofort davon profitieren.

Der Coach Hut

In Kapitel 4 habe ich die Analogie eines Unternehmens als professionelles Sportteam (im Gegensatz zu einer Familie) diskutiert. Hier ist der Führende der Cheftrainer, mit der Hauptverantwortung, die besten Talente zu finden und zu entwickeln, während er die Leistungsschwachen im Auge behält.

In einer solchen Kultur ist das Wichtigste nicht immer, was Sie tun, sondern was das Team, das an Ihrem Unternehmen arbeitet, tut. Es wird niemals ein völlig perfektes Teammitglied geben, und wenn Sie den Coachhut tragen, besteht Ihre Aufgabe darin, ihre Stärken auszubauen und ihre Schwächen abzudecken.

Dies gilt auch, wenn Sie Aufgaben an andere delegieren.

Erwarten Sie nicht, dass jeder sofort weiß, was zu tun ist — führen und unterstützen Sie sie durch den Prozess, bis Sie sehen, dass sie in der Lage sind, die Dinge so zu tun, wie sie getan werden sollten.

Haben Sie auch immer einen menschlichen Ansatz, aber scheuen Sie sich nicht, Probleme anzusprechen, sobald sie auftreten. Die Realität ist, dass, wenn sich ein Unternehmen weiterentwickelt, bestimmte Personen oft nicht gut passen und woanders wahrscheinlich viel besser abschneiden würden.

Der Spieler Hut

Oft ist eine Führungskraft ein großartiger Einzelkämpfer, was sie ursprünglich dazu gebracht hat, Führungskräfte zu werden. Daher ist es nur natürlich, dass sie gelegentlich einspringen, sich die Hände schmutzig machen und tatsächlich die Kernarbeit erledigen, die ihr Unternehmen erfordert — das heißt, den Spielerhut tragen.

Dies ist eine fantastische Möglichkeit, zusätzliche Einblicke zu gewinnen sowie Empathie mit den Menschen zu entwickeln, die jeden Tag die Arbeit erledigen, und herauszufinden, wie sowohl ihre Arbeitsleistung als auch ihr gesamtes Leben verbessert werden können. Es kann auch in einem Notfall großartig sein, wenn plötzlich eine große Arbeitslast anfällt oder jemand abwesend ist.

Führungskräfte sollten jedoch vorsichtig sein, ihren Spielerhut nicht übermäßig zu nutzen, insbesondere nicht, um unterdurchschnittliche Teammitglieder zu decken. Die Priorität in diesem Fall sollte darin bestehen, das Leistungsproblem zu beheben, nicht das Teammitglied zu decken.

Die beste Situation für eine Führungskraft, um ein Spieler zu sein, ist am Punkt der Einschränkung. Dies ist der Moment, in dem Sie sich wirklich darauf konzentrieren sollten, die Dinge selbst zu erledigen.

Wenn Sie nicht wissen, wo Sie anfangen sollen, um Punkte der Einschränkung zu finden und zu beheben, könnte das bedeuten, dass der Punkt der Einschränkung gerade Sie sind — und daher ist das Wichtigste, was Sie tun müssen, sich zu verbessern und so viel wie möglich zu lernen.

Wenn Sie vermuten, dass Sie Probleme mit dem Geschäftsmodell haben, dann ist der Architektenhut am passendsten. Die folgenden Punkte sind es wert, erkundet zu werden:

• Mangel an Dynamik. Wenn Sie nicht über der Inflation wachsen und das Wachstum schwierig ist, leiden Sie wahrscheinlich unter einem Mangel an Dynamik.
• Kapitalintensiv. Wenn Sie Umsatz kaufen (d.h. 1,50 $ ausgeben, um 1 $ von Kunden zu erhalten) oder wenn Sie jedes Mal zur Bank gehen müssen, wenn Sie eine neue große Bestellung erhalten, dann ist dies definitiv ein Punkt der Einschränkung.
• Niedrige Bruttomargen oder Gewinne. Wenn Ihre Bruttomarge weniger als 50 % beträgt oder Ihre Gewinne weniger als 20 % betragen, dann hält Sie das zurück.
• Niedrige wiederkehrende Einnahmen. Wenn 50 % Ihrer Einnahmen nicht wiederkehrend sind, könnte dies ein ernsthafter Punkt der Einschränkung sein.

Wenn Sie glauben, dass Teamprobleme Sie zurückhalten, dann ziehen Sie den Coachhut auf und überlegen Sie Folgendes:

• Würden Sie einen aktuellen Mitarbeiter jetzt wieder einstellen? Wenn nicht, dann sollte er gehen.
• Würden Sie um einen aktuellen Mitarbeiter kämpfen, wenn er Ihnen sagt, dass er gehen will? Wenn nicht, dann sollte er gehen.
• Wenn es in der Organisation wenig Engagement für Lernen gibt, dann ist das es wert, untersucht zu werden.
• Wenn Einzelpersonen sich selbst oder ihre Abteilungen über das Unternehmen stellen, bedeutet das oft, dass es wenig Übereinstimmung gibt.
• Wenn Ideen und Energie nicht ständig zu Ihnen aufsteigen und wenn Sie um Feedback bitten und wenig zurückbekommen, bedeutet das, dass Ihr Team nicht viel interessiert ist, und das ist ebenfalls etwas, das angegangen werden sollte.

Wenn Sie denken, dass Sie möglicherweise Prozessprobleme haben, dann tragen Sie den Ingenieurhut und beginnen Sie mit der Frage:

• Liefern wir unsere Produkte oder Dienstleistungen in der Qualität, die unsere Kunden erwarten?
• Sind unsere Prozesse ausreichend optimiert?
• Wie können wir sie verbessern?

Wenn Sie immer wieder die Notwendigkeit haben, Superstars für jede Position einzustellen, könnte dies ebenfalls ein Grund zur Besorgnis sein. Ein großartiger Prozess ermöglicht es selbst moderaten Leistungsträgern, gute Arbeit zu leisten. Denken Sie an McDonald's, die es geschafft haben, eine globale Milliardenmarke aufzubauen, indem sie größtenteils eher unmotivierte, stundenweise bezahlte Teenager beschäftigt haben.

Als Unternehmensgründer sollten Sie erwarten, im Laufe des Tages an verschiedenen funktionalen Bereichen Ihrer Organisation zu arbeiten und auch in der Lage zu sein, mentale Hüte nach Bedarf zu wechseln.

Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind unschätzbare Fähigkeiten für eine Führungskraft, denn Sie müssen viel mehr tun, als nur Menschen herumzukommandieren. Sie müssen oft lernen, wie man den Großteil ihrer Arbeit ebenfalls erledigt — manchmal sogar bevor sie es tun.
Das gesagt, obwohl es entscheidend ist, einen produktiven Fluss zu finden, der qualitativ hochwertige Ergebnisse liefert, glaube ich auch fest daran, dass Arbeit Spaß machen sollte.

Wir verbringen unvermeidlich eine Menge Zeit bei unserer Arbeit, und eine dynamische, unterhaltsame Umgebung, in der wirklich großartige Arbeit geleistet wird, sollte nicht übersehen werden. Das wird Ihnen helfen, ein talentiertes Team von Hochleistungsmitarbeitern zu halten, die Ihr Ziel teilen, das Geschäft voranzutreiben und es zum Erfolg zu führen.