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Dies ist Teil des Agency Success Guide, eines Buches, das vom CEO von Blue für alle Inhaber von Agenturen und Dienstleistungsunternehmen geschrieben wurde, basierend auf seinen 10 Jahren Erfahrung als Agenturgründer.

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Als ich zehn Jahre alt war, hatte ich einen Mathelehrer, der mir das Prinzip KISS beigebracht hat: „Halte es einfach, Dummerchen!“. Ich habe festgestellt, dass diese Lektion weitreichend anwendbar ist, nicht nur beim Lösen quadratischer Gleichungen, sondern in fast jedem Lebensbereich.

Einfachheit und Komplexität sind für mich etwas sehr Binäres. Es gibt keinen Grauton: Entweder haben Sie einen einfachen Ansatz für etwas, oder Sie können sich entscheiden, es kompliziert zu machen. Und sobald Sie sich entscheiden, es kompliziert zu machen, sind Sie von einer Klippe gesprungen. Sie werden schneller hinunterstürzen, als Sie mit weiterer Komplexität umgehen können.

Sie könnten sich denken: „Ich bin ziemlich schlau, und ich mag es, Nuancen in dem, was ich tue, zu haben, also kann ich mit Komplexität umgehen.“

Und Sie haben recht — in einem bestimmten Bereich Ihrer Arbeit können Sie wahrscheinlich mit Komplexität umgehen.

Sie können einen ausgeklügelten Einstellungsprozess mit verschiedenen Schritten und Verfahren und Flussdiagrammen haben und problemlos den Überblick behalten. Aber was ist mit all den anderen Hunderten von Prozessen, die eine moderne Organisation ausmachen? Können Sie alles im Blick behalten, einschließlich der verschiedenen Verknüpfungen und Abhängigkeiten?

Mein Test, um zu sehen, ob etwas zu kompliziert ist, besteht darin, ob ich es einem Junior-Teammitglied erklären kann. Wenn es das versteht, dann halten wir die Dinge einfach und sind auf dem richtigen Weg. Wenn es zu komplex ist und sie es nicht schnell verstehen können, dann haben wir wahrscheinlich eine Lösung für ein Problem über-engineered. Wir müssen zurück zum Zeichenbrett und verstehen, wie wir vereinfachen können, was überflüssig ist, was ohne große Konsequenzen entfernt werden kann.

Ich stelle oft fest, dass ich 70% bis 80% von dem, was ich von einem bestimmten Prozess möchte, mit überraschender Leichtigkeit erreichen kann. Aber wenn ich darauf bestehe, 100% von dem zu bekommen, was ich will, wird es deutlich komplizierter. Also habe ich gelernt, mich mit diesem komfortablen 75%-Marke zufriedenzugeben und die Tatsache zu genießen, dass die Dinge einfach gehalten werden.

Eine weitere Sache, die es einfacher macht, Einfachheit zu akzeptieren, ist, eine kleine Organisation zu sein. Das mag kontraintuitiv erscheinen: Schließlich haben Sie so viel Zeit und Mühe in die Gründung Ihres Unternehmens gesteckt — warum sollten Sie nicht expandieren?

Zugegeben, die meisten erfolgreichen Unternehmen sind groß, mit verschiedenen Abteilungen, größeren Teams und schicken Büros.

So dachte ich früher auch. Meine ursprüngliche Vision für Mäd war es, Hunderte von Teammitgliedern in einem halben Dutzend Büros in Südostasien zu beschäftigen.

Also habe ich es versucht, zweimal.

Aggressives Wachstum, Verkaufsdruck und Neueinstellungen. Ich hatte einmal einen Onboarding-Tag mit elf neuen Leuten am selben Tag. Ich habe sogar eine andere Beratung gekauft, um mehr Teammitglieder hinzuzufügen (ehrlich gesagt habe ich festgestellt, dass dies kein guter Weg ist, um die Dinge einfach zu halten).

Beide Male, als Mäd versuchte zu wachsen, stand es kurz vor der Insolvenz. Offensichtlich verstehe ich jetzt, warum — ich wusste nicht genug über Finanzen, die Einstellung talentierter Teammitglieder oder Projektmanagement, um in diesem Maßstab effektiv zu sein. Aber vor allem war das Unternehmen zu groß und unhandlich, um vollständige Sichtbarkeit und Kontrolle zu haben. Ich war einfach nicht in der Lage, all seine Menschen, Prozesse und Abläufe im Blick zu behalten.

Große Organisationen sehen auf dem Papier gut aus mit ihren langen Listen von Kunden, beeindruckenden Lebensläufen von Teammitgliedern und glänzenden Marketingmaterialien. Sie signalisieren Erfolg, was für Unternehmer und Gründerteams berauschend sein kann.

Das Problem ist, dass Größe nicht unbedingt mit Effektivität gleichzusetzen ist. Tatsächlich leiden große Organisationen oft unter einer Reihe von Problemen, die sie langsamer, weniger wendig und weniger effektiv machen als ihre kleineren Pendants.

Um Ihnen ein Beispiel zu geben: Beide meiner Organisationen, Mäd und Blue, sind kleine Unternehmen. Sie teilen sich ein Büro, haben kleine Teams, und ich kenne die Namen aller.

Das ist kein Zufall; es ist absichtlich so.

Es gab nie größere Probleme, wenn die Teamanzahl unter 25 gehalten wurde, aber beide Male, als sie darüber hinausging, schien alles auseinanderzufallen. Aber als wir uns auf Qualität statt Quantität konzentrierten, gelang es uns zu wachsen, indem wir unsere Preise statt unserer Mitarbeiterzahl erhöhten.

Der Beweis dafür ist, dass Mäd die Gelegenheit hatte, an Hunderte von Projekten mit Dutzenden von Kunden in einer Vielzahl von Branchen zu arbeiten. Und ich habe so viele Horrorgeschichten von Kunden gehört, die absurde Beträge an Geld und Zeit für die Zusammenarbeit mit großen Beratungen ausgegeben haben, mit sehr wenig, was sie dafür vorweisen konnten. Sobald sie mit Mäd arbeiten, ist es wie ein frischer Luftzug — kein Bullshit (aka Komplexität), nur ein Fokus auf die Arbeit, die vor uns liegt (oft für einen Bruchteil des Preises der großen Beratungen).

Also bin ich zu dem Schluss gekommen, dass es eine starke inverse Korrelation in Beratungsfirmen zwischen der Größe der Firma und der Qualität der angebotenen Dienstleistungen gibt. Ich kann Ihnen mit Überzeugung sagen, dass der Weg, die Dinge einfach zu halten, tatsächlich darin besteht, sehr bewusst damit umzugehen.

Und Sie werden überrascht sein, dass es möglicherweise schwieriger ist, Ihr Geschäft einfach und unkompliziert zu halten, als es wachsen zu lassen und übermäßig kompliziert zu machen!

Deshalb ist der Versuch, eine große Beratung aufzubauen und zu führen, ein sicherer Weg, von der Klippe zur Komplexität zu springen:

Große Beratungen sind weniger wendig und agil.

Weil sie so groß sind, fällt es ihnen viel schwerer, schnell die Richtung zu ändern oder bei Bedarf zu pivotieren. Sie sind auch bürokratischer, mit mehr Managementebenen, die Entscheidungen absegnen müssen. Das kann sie sehr langsam und unresponsive machen, was im Vergleich zu kleineren Organisationen ein großer Nachteil sein kann.

Große Beratungen haben oft einen „One-Size-Fits-All“-Ansatz.

Sie neigen dazu, allen ihren Kunden die gleichen Lösungen anzubieten, unabhängig von den spezifischen Bedürfnissen dieser Kunden. Dieser „Cookie-Cutter“-Ansatz ist nicht ideal, da er keine Anpassung oder maßgeschneiderte Lösungen ermöglicht, um die einzigartigen Bedürfnisse jedes Kunden zu erfüllen.

Große Beratungen können unflexibel und kompromisslos sein.

Sie haben oft sehr starre Prozesse und Verfahren, die die Zusammenarbeit sehr schwierig machen können. Das kann eine große Frustration für Kunden sein, die mehr Flexibilität und Agilität von ihren Dienstleistern benötigen.

Große Beratungen sind tendenziell teurer.

Da sie mehr Gemeinkosten und höhere Kosten haben, verlangen große Beratungen in der Regel mehr für ihre Dienstleistungen als kleinere Organisationen. Das kann ein großes Hindernis für Kunden sein, die Wert für ihr Geld suchen.

Große Beratungen haben oft Schwierigkeiten, Top-Talente zu gewinnen und zu halten.

Die besten und klügsten Mitarbeiter ziehen es oft vor, für kleinere, wendigere Organisationen zu arbeiten, wo sie einen größeren Einfluss haben und mehr bewirken können. Infolgedessen können große Beratungen Schwierigkeiten haben, Top-Talente zu gewinnen und zu halten, was es ihnen erschwert, den bestmöglichen Service für ihre Kunden zu bieten.

Was die Dinge noch weiter kompliziert, ist der Kommunikationsaufwand.

Hier kehren wir zum Thema der Zusammenarbeit mit Menschen zurück. Im Allgemeinen hängt es davon ab, wie einfach oder komplex Ihre Organisation ist, von Faktoren wie der Größe des Teams, den Arbeitsprozessen der einzelnen Teammitglieder und deren Ergebnissen.

Es gibt keine Organisation mit 50.000+ Mitarbeitern auf der Welt, die aus einem harmonisch zusammenarbeitenden Team von 50.000 Personen besteht. Eine Organisation mit 50.000 besteht tatsächlich aus, mehr oder weniger, 2.000 Teams mit jeweils 25 Personen.
Und je mehr Teams (und Teammitglieder) Sie haben, desto mehr Kommunikationsstränge bilden sie.

Um meinem Mathelehrer, den ich zu Beginn dieses Kapitels erwähnt habe, Ehre zu erweisen, lassen Sie uns dieses Wissen anwenden und die Mathematik durchführen.

Wir können diese Gleichung verwenden, um die Kommunikationsstränge innerhalb eines Unternehmens zu berechnen.

n(n-1)/2 = Die Anzahl der möglichen Kommunikationsstränge*

Dabei ist n die Anzahl der Personen, die in das Projekt einbezogen werden müssen.

Wenn wir die Zahlen einsetzen, gibt es bei 50.000 Mitarbeitern 1.249.975.000 mögliche direkte Kommunikationsstränge.

Aber lassen Sie uns großzügig sein und annehmen, dass nur die Teams koordinieren müssen, nicht jede einzelne Person. Also haben wir 2.000 Teams, und mit unserer Gleichung erhalten wir 1.999.000 mögliche direkte Kommunikationsstränge.

Beachten Sie, dass dies auch eine Vereinfachung ist, da es mehrere verfügbare Kommunikationskanäle gibt, sodass wir die obigen Zahlen leicht mit fünf multiplizieren können.

Okay, aber was bedeutet das?

Nun, das Ergebnis ist, dass dieser unglaubliche Kommunikationsaufwand bedeutet, dass in großen Organisationen die linke Hand nicht weiß, was die rechte Hand tut. Und die Mitglieder dieser Organisationen sind sich dessen bewusst, also schaffen sie Regeln, um dieses Problem zu bekämpfen — letztendlich enden wir mit hochformalisierten Ritualen und Vorschriften, um eine enge Kommunikation in Projekten sicherzustellen.

Fügen Sie das Problem hinzu, dass große Organisationen tendenziell Teammitglieder auf der ganzen Welt haben, und es gibt das Problem der unterschiedlichen Zeitzonen, sodass wir sehen können, wohin das führt...

Viel Bürokratie und viel weniger Arbeit wird erledigt. Viele Diskussionen und Abstimmungstreffen, aber nicht viel tiefgehende Arbeit von Einzelpersonen. Mehr Management, weniger tatsächliche Umsetzer.

Kurz gesagt, überwältigende Komplexität.

Wie können Sie dem entgegenwirken?

Machen Sie es sich zur Priorität, die besten — und kleinsten — möglichen Teams auszuwählen und zu kultivieren.

Wenn es darum geht, kleine Teams zu definieren, neige ich dazu, mich an Jeff Bezos' Zwei-Pizza-Regel zu orientieren: Wenn Sie das gesamte Team nicht mit zwei Pizzen ernähren können, ist es zu groß. Teilen Sie einige Teammitglieder ab und bilden Sie ein separates Team oder überdenken Sie, wie Sie die Dinge tun.

Lustigerweise schneiden kleine Teams besser ab, indem sie weniger tun — was widersprüchlich klingt, aber wirklich zu Ihrem Vorteil ist. Das liegt daran, dass einzelne Teammitglieder in einem kleinen Team nicht nur effizienter sind, sondern auch einen klaren Weg haben, um zu definieren, woran sie arbeiten müssen.

Sicher, 17.000 Menschen in einer großen Organisation können viel mehr erreichen als ein Team von 15, und sie werden auch nicht so sehr darunter leiden, ob ihre Produktivität durch ein paar Personen verringert oder halbiert wird. Wenn man darüber nachdenkt, können Sie in großen Organisationen so ziemlich alles falsch machen und werden dennoch vom allgemeinen organisatorischen Schwung mitgetragen.

Aber es gibt tatsächlich einen signifikanten, wenn auch kontraintuitiven Vorteil, weniger zu tun. Wenn Sie weniger tun, werden Sie viel selektiver darin, zu was Sie „ja“ sagen. Potenzielle Projekte und Ideen müssen vor Beginn der Arbeit einer rigorosen Analyse unterzogen werden, da die Ressourcen knapp sind.

Das ist ein riesiger Vorteil, denn der gesamte Weg, sich zu konzentrieren, besteht darin, Ablenkungen — die endlosen glänzenden Objekte in der Ferne, die Sie von Ihrem vorbestimmten Weg abbringen — abzulehnen. Eine klar definierte Methode zur Bewertung dessen, was Priorität hat und was nicht, ist hervorragend, um die Dinge einfach zu halten.

Die entscheidende Frage, die sich jedes Teammitglied stellen sollte, ist:

Arbeite ich an dem, was am wahrscheinlichsten unsere Organisation so schnell wie möglich in Richtung unserer erklärten Ziele vorantreibt?

Beim Beantworten dieser Frage, wenn sie die Arbeit bewerten, müssen kleine Teams über die langfristigen Auswirkungen der Arbeit nachdenken. Zum Beispiel, wie viel Aufwand und Wartung wird dieses Projekt in der Zukunft erfordern?

Diese Bedenken sind wichtig, denn es ist leicht, im Laufe der Zeit Trägheit aufzubauen, da es so viele bewegliche Teile gibt, die Sie ständig im Auge behalten müssen — unabhängig von der Branche, in der Sie tätig sind. Es wird helfen, unnötige Komplexitäten zu beseitigen, bevor sie die Chance haben, die Oberhand zu gewinnen.

Kleine Teams tun auch weniger, weil sie eher Strategien wie Outsourcing (insbesondere einige Arten von bedarfsorientierter Arbeit im Vergleich zu langfristigen Verträgen) und Automatisierung anwenden. Dies ist ein weiterer Weg, um Einfachheit zu wahren, da es die Notwendigkeit beseitigt, das Team und seine Kommunikationslinien zu erweitern — und damit zu komplizieren.

Zum Beispiel könnte ein kleines Team anstelle eines festangestellten Grafikdesigners einen Online-Service für aufgabenbasierte Designarbeiten nutzen. Eine größere Organisation würde wahrscheinlich einen festangestellten Designer einstellen oder einen großen Vertrag zur Ausschreibung an verschiedene Agenturen vergeben und dann Zeit mit der Interviewung verschiedener Agenturen verbringen, den Auswahlprozess usw.

In Bezug auf Automatisierung hängt dies mit meinem früheren Punkt zusammen, dass jede Person in einem kleinen Team die volle Verantwortung für die Arbeit, die sie leisten, übernehmen muss, und sie daher wahrscheinlich so viel Routinearbeit wie möglich vermeiden möchten. In größeren Teams haben Sie möglicherweise eine Fülle von Junior-Teammitgliedern oder Praktikanten, die Sie auf jedes Problem werfen können, sodass Automatisierung weniger wichtig ist, als sie sein sollte.

Mit meiner Erfahrung beim Start und Betrieb von Blue stellt ein kleines Team auch sicher, dass Produktmerkmale und Verbesserungen schrittweise und nicht in Form großer Funktionsveröffentlichungen ausgeliefert werden. Das liegt daran, dass in der Regel nur eine Person an einem Feature arbeitet, und wir möchten nicht sechs Monate warten, bis alles perfekt ist, bevor wir es in die Hände der Kunden bekommen.

Die beste Idee ist also, den gesamten Umfang zu überprüfen, ihn erheblich zu reduzieren, ihn V1 zu nennen, daran zu arbeiten und ihn auszuliefern. Dann gelangen wir in den großartigen Zyklus, echte Kunden zu haben, die das neue Feature nutzen, Feedback geben und dann basierend darauf iterieren.

Tatsächlich haben wir bei Blue keinen einzigen dedizierten Softwaretester. Die Person, die das Feature erstellt, ist für die Tests verantwortlich, und dann testet das gesamte Team das Feature ebenfalls. Dann liefern wir es an eine öffentliche Beta-Version von Blue, die von Hunderten von Kunden genutzt wird, und sie testen es ebenfalls und geben Feedback. Wir haben es geschafft, unser finales End-to-End-Testing kostenlos an unsere Kunden auszulagern.

Die Idee, eine öffentliche Beta zu haben, auf die jeder zugreifen kann, indem er einfach die URL unserer Webanwendung ändert, war eine gute, weil das uns das Wachstum unseres Teams um 10-20% für Tester erspart hat.

All das gesagt, machen Sie keinen Fehler — ein kleines Team zu führen ist nicht einfach und nicht immer simpel. Wenn Sie ein Team von fünf sind, können Sie leicht 40% Ihrer Kapazität verlieren, wenn eine Person im Urlaub und eine andere krank ist. Daher ist Produktivität wichtig, und jedes Individuum ist für die Gesamtentwicklung der Organisation viel wichtiger.

Mein wichtiger Rat hier ist, Einfachheit zu umarmen und so schnell wie möglich vor Komplexität zu fliehen.

Weigern Sie sich, übermäßig komplizierte Prozesse zu haben, die zusätzliche Arbeit erfordern, nur weil „das hier so gemacht wird."

Komplexität erzeugt Komplexität: Bevor Sie es wissen, haben Sie 50 Personen, die die gleiche Menge an Arbeit leisten, die von 8 erledigt werden könnte.
Stattdessen sollten Sie als Führungskraft sicherstellen, dass die Teams klein bleiben — viel kleiner, als Sie denken, dass es möglich ist.

Sie sollten ständig um sich herum schauen und überrascht sein, wie viel Ihr Team erreicht. Das sollte auch für Außenstehende ein Schock sein. Sie sollten Dinge hören wie: „Oh, Sie haben nur x Personen in Ihrem Team, das ist erstaunlich!“.

Die Welt bewegt sich zu schnell für übermäßig komplexe Organisationen mit Hierarchien und Politik. Die Zukunft gehört denjenigen, die wendig sind, die den Wandel annehmen und den Mut haben, auf sich selbst zu setzen.
Also gehen Sie hinaus und nehmen Sie den herausfordernden, aber lohnenden Weg zur Einfachheit — mit einem kleinen Team!