---

Esta es parte de la Guía de Éxito para Agencias, un libro escrito por el CEO de Blue para todos los propietarios de agencias y empresas de servicios profesionales, basado en su experiencia de 10 años como fundador de una agencia.

En este libro, aprenderás todo lo que necesitas saber sobre cómo dirigir una agencia radicalmente exitosa. Desde la gestión de flujo de efectivo hasta la gestión de proyectos, y desde la construcción de relaciones con los clientes hasta la redacción de propuestas ganadoras, todo está aquí.

---

¿Alguna vez te has detenido a considerar qué es realmente una empresa de servicios profesionales?

Una definición común es:

Un negocio u organización que proporciona un servicio particular en nombre de otro negocio, persona o grupo.

Sin embargo, la mayoría de las empresas comienzan con una persona y su laptop. Un freelancer con aspiraciones. Una persona que va más allá de sí misma para iniciar una marca con un propósito más elevado.

Así que pensemos en eso más a fondo.

Incluso si tienes habilidades sólidas que reflejan las ofertas de tu empresa de servicios profesionales, solo puedes construir un negocio y ser un emprendedor si eres capaz de delegar acciones y lograr resultados de manera consistente.

El tiempo es finito y valioso; como líder, necesitas proteger tu tiempo para las funciones comerciales más importantes relacionadas con tu rol. Debes trabajar en el punto de restricción, que es lo que está impidiendo que la organización llegue al siguiente nivel.

Para una empresa de servicios profesionales, el punto de restricción suele ser generar nuevos leads y vender a esos leads. El negocio no crecerá si no se traen nuevos clientes. Como líder, es tu trabajo asegurarte de que el embudo de ventas esté lleno y que se estén realizando ventas de manera consistente.

El otro punto de restricción común es la gestión efectiva de múltiples proyectos y la contratación de nuevo talento. Para hacer esto, necesitas delegar otras tareas a los empleados o externalizarlas por completo. Esto puede ser algo difícil de hacer, ya que puedes sentir que necesitas estar involucrado en cada aspecto del negocio.

Sin embargo, si deseas hacer crecer tu negocio, necesitas soltar un poco de control y confiar en que otros pueden manejar ciertas tareas tan bien como tú.

A menudo hay la tentación de hacer las cosas tú mismo porque confías más en ti mismo que en los demás. Sabes que lo harás exactamente como quieres que se haga, y además, podrías hacerlo mucho más rápido. Puede ser un proceso que consume tiempo informar a otros sobre el problema, ponerlos al tanto de tu pensamiento, discutir soluciones en profundidad, y luego esperar su trabajo y posiblemente comentarios para más cambios.

Sin embargo, este proceso es crucial. Es la única forma de construir capacidad en tu equipo.

Si te has rodeado de talento capaz, simplemente necesitas asegurarte de que puedes dar instrucciones claras. La delegación empoderará a los miembros del equipo con responsabilidades y construirá confianza. La delegación no es, y nunca debería ser, microgestionar a alguien para que haga tu trabajo.

Necesitas definir la calidad con claridad. Haz que los resultados que esperas sean explícitamente claros. Una vez que tu equipo esté alineado con tus expectativas, eventualmente comenzarán a predecir lo que deseas.

Esto también tiene el beneficio adicional de permitir que otros mejoren sus habilidades y asuman responsabilidades. Iría tan lejos como para decir que las empresas de servicios profesionales ofrecen algunas de las mejores oportunidades de desarrollo de capacidades para individuos de todas las organizaciones potenciales para las que podrían trabajar. La vida acelerada y los clientes variados requieren que piensen rápidamente y se reajusten, readapten y recalibren con frecuencia.

Es una buena práctica realizar evaluaciones para los miembros del equipo para mantenerlos en el camino correcto, y quizás, como líder, eventualmente estarás respondiendo ante una junta, inversores o socios silenciosos. Pero aun así, sigo recomendando programar autoevaluaciones para tu rol. El beneficio de este ejercicio de reflexión es que analizarás lo que estás haciendo día a día, semana a semana, y lo compararás con tus expectativas de lo que un gran líder debería estar haciendo por su empresa de servicios profesionales.

Puedes descubrir que estás dedicando demasiado tiempo a presentaciones para clientes, administración legal o procesos de incorporación lentos. Quizás el desarrollo de negocios o el posicionamiento de la marca están sufriendo porque simplemente no tienes el tiempo para enfocarte en estas tareas. Incluso podrías darte cuenta de que estás pisoteando innecesariamente tu propia vida social y salud al asumir un exceso de tareas que podrían ser simplemente delegadas.

La delegación es una de tus mejores armas.

Cualquier cosa que tengas que hacer repetidamente debe ser examinada bajo un microscopio. ¿Hay una mejor manera de lograr esto? ¿Se puede delegar? ¿Qué pasaría si simplemente dejamos de hacer esto por completo?

Sin embargo, hay cosas que no deberías delegar, y vale la pena discutir el marco a utilizar para decidir qué delegar y qué no delegar.

El arte del emprendimiento es, en parte, saber cuándo delegar.

La delegación es algo complicado. En términos generales, si eres un líder, podrás hacer la mayoría, si no todas, de las responsabilidades de tus subordinados con una calidad más alta que ellos.

Pero no puedes hacer TODO el trabajo de tus subordinados. Simplemente hay demasiado por hacer.

Y, si intentas hacer todo el trabajo de tus subordinados, rápidamente te verás abrumado, y tu negocio sufrirá.

Necesitas que otros puedan hacer el trabajo requerido a un estándar específico; no tiene que ser tu estándar; solo tiene que ser lo suficientemente bueno para ser aceptable y avanzar. Y a veces, puedes obtener un trabajo de calidad incluso más alta de la que podrías lograr, especialmente si contratas a las personas adecuadas.

Es importante recordar que la delegación no es abdicar. Sigues siendo responsable del trabajo que se realiza; simplemente estás delegando el trabajo real. Antes de entrar en la mecánica de la delegación, vale la pena pausar para discutir el papel del trabajo profundo.

Supongamos que cualquiera en un equipo tiene responsabilidad técnica, y me refiero a cualquiera que se supone que debe hacer una cosa en general (es decir, un contador, un desarrollador de software, un diseñador, un analista de datos, etc.). En ese caso, lo crítico es que pasen tanto tiempo como sea posible trabajando en lo correcto sin interrupciones y cambios en la dirección de su trabajo. Esto asegura que puedan entrar regularmente en un trabajo profundo, que es donde se puede lograr el trabajo de la más alta calidad.

Para que esto suceda, es responsabilidad del líder proteger su tiempo y trabajo. Esto puede significar decir que no a solicitudes de ayuda o delegar tareas a otros en el equipo. Pero, sea cual sea el caso, el líder necesita asegurarse de que cada individuo en el equipo pueda entrar en un trabajo profundo tanto como sea posible.

Los gerentes (no los líderes) a menudo no entienden esto, porque el rol de un gerente es casi diametralmente opuesto al rol de un trabajador técnico. El gerente está allí para alinear, coordinar, desbloquear e informar. Esto, si se hace mal, puede significar un número significativo de reuniones. Después de una carrera lo suficientemente larga, el número de reuniones en sí mismo se ve como progreso, y este pensamiento se extiende a los trabajadores técnicos, quienes, de hecho, deberían ser protegidos de las reuniones tanto como sea posible.

Así que, volviendo a la delegación.

Lo clave que un líder necesita identificar es qué trabajo deben delegar y qué tareas deben manejar ellos mismos. Esto a menudo no es tan sencillo como puede parecer a primera vista, especialmente si uno no tiene un modelo o marco en su lugar para evaluar el trabajo.

El punto clave a recordar es este:

Los líderes deberían pasar la mayor parte de su tiempo trabajando en el punto de restricción; todo lo demás debería ser delegado a alguien más.

Y si extendemos la delegación no solo a manejar el trabajo sino a tomar decisiones, entonces otra forma de ver esto es que cualquier cosa que sea altamente consecuente e irreversible nunca debería ser delegada, y cualquier cosa por debajo de un monto específico de consecuencialismo (con un límite arbitrario de, digamos, 50%) siempre debería ser delegada.

Entonces, ¿qué queda? Un punto dulce, en el cual el líder necesita usar su juicio para decidir si debe delegar una tarea o no.

Un líder necesita recordar al delegar que está delegando trabajo, no responsabilidad. El líder sigue siendo responsable del trabajo que se realiza; simplemente no está haciendo el trabajo él mismo. Esto significa que el líder necesita ser claro sobre lo que se espera de quienquiera que esté delegando, y necesita ser claro sobre cuáles son los estándares. El líder también necesita estar disponible para brindar apoyo y responder preguntas, pero no se espera que haga el trabajo él mismo.

La delegación puede ser difícil para muchos líderes, especialmente aquellos que han ascendido por las filas siendo "emprendedores" y asumiendo todo ellos mismos. Pero es una habilidad necesaria para cualquier líder y una habilidad que se puede aprender. Lo crítico es comenzar con tareas pequeñas, que no sean demasiado importantes y no demasiado consecuentes. Y, a medida que uno se sienta más cómodo con la delegación, delegar cada vez más.

Así que eso es todo sobre cuándo delegar; la siguiente pregunta es cómo delegar. Hay un continuo entre dar instrucciones claras y obtener exactamente lo que deseas de las personas, y ser un microgestor sofocante que no permite que los individuos usen sus cerebros e iniciativa para abordar el trabajo y las decisiones de la mejor manera que consideren adecuada según las circunstancias únicas en ese momento.

Generalmente prefiero intentar dejar que las personas en las que confío descubran tanto como sea posible por sí mismas, pero eso requiere confianza, que no es algo que se gana de inmediato, sino que se construye con el tiempo.

Así que, tiendo a estar más cerca del microgestor con individuos con los que no he tenido la oportunidad de trabajar mucho, y mucho más suelto con individuos con los que he trabajado durante un período prolongado.

Cuando es este último arreglo, me gusta centrar mi breve sobre el trabajo en algunos de los riesgos clave, las expectativas clave de resultados y plazos específicos. Siempre le hago saber al individuo que soy un recurso al que pueden acceder en cualquier momento si tienen preguntas o se quedan atascados, y confío en que no abusarán de ese nivel de accesibilidad.

Si la tarea o decisión específica es algo en lo que soy un experto, también puedo dar indicaciones generales sobre el "cómo" de la ejecución. Sin embargo, creo que generalmente es mejor dejar que las personas descubran las cosas por sí mismas y desarrollen sus habilidades de esta manera.

Por otro lado, cuando es el arreglo anterior, y estoy trabajando con alguien nuevo o en algo altamente consecuente, tiendo a ser mucho más específico en mi delegación. No solo repasaré lo que espero como resultado, sino cómo quiero que se logre ese resultado. Este nivel de detalle puede llevar a la microgestión si no se tiene cuidado, pero también puede ayudar a evitar desastres importantes.

Lo clave aquí es siempre mantener la comunicación abierta para que el líder sepa lo que está sucediendo y pueda brindar orientación sin sofocar la iniciativa y la creatividad. Esto es bueno porque puede permitir que las discusiones se centren en los resultados, no solo en las entradas. La delegación se convierte mucho más en proporcionar claridad sobre los resultados a largo plazo que en las entradas a corto plazo.

He encontrado que el problema principal para las empresas (y sus líderes) es que siempre habrá demasiado por hacer. Las startups a menudo carecen de los recursos para lograr muchas cosas en poco tiempo, pero las grandes organizaciones también — desafortunadamente, el trabajo siempre alcanzará la cantidad de recursos que tienes.

Esta es también precisamente la razón por la que es importante aprender cómo y cuándo delegar trabajo.

Si estás comenzando como líder, estarás trabajando en cosas en las que no eres bueno y haciendo tareas desconocidas por primera vez.

Dentro de tu negocio, podrías tener que asumir todos los roles de CEO/CFO/CTO/Jefe de Marketing/RRHH — ¡y más! Y aunque los fundadores de startups a menudo tienen un trasfondo en algunas disciplinas — los CEOs pueden tener experiencia en marketing, y si están en tecnología, más a menudo que no tendrán habilidades de programación — aún estarán lidiando con incertidumbres en otras áreas, haciendo que las tareas tarden mucho más de lo que deberían.

No solo tendrás un número abrumador de responsabilidades, sino que también tendrás muchos diferentes interesados a quienes necesitas dedicar tu tiempo.

Estos podrían ser:

• Inversores
• Junta Directiva
• Asesores
• Clientes
• Socios
• Proveedores
• Personal
• Prensa
• ¡Familia y Amigos!

Entonces, ¿cómo puedes dividir tu tiempo entre todas estas personas y tareas?

Bueno, comencemos con el hecho de que hay 168 horas en una semana. Todos los que han existido han tenido esta misma cantidad de tiempo cada semana. Una semana siempre durará una semana, independientemente de lo que hagas.

Como líder, puedes utilizar estas 168 horas para seguir un horario relajado, o puedes adoptar un enfoque más agresivo. Asignarás algo de tiempo para trabajar, dormir y vida personal. Dentro de tu marco de trabajo, también tendrás que dedicar tiempo a varios interesados.

Hay una ecuación simple que puedes usar para calcular cuánto tiempo puedes dedicar a cada persona o actividad:

1. Suma tu tiempo de trabajo
2. Divide entre todos tus interesados
3. Simple: ¡ahora estás dando a todos el tiempo que necesitan!

Pero, esta no es una muy buena forma de pensar, porque ignora algunos factores fundamentales.

Desafortunadamente, muchos líderes caen en la trampa de la asignación uniforme de tiempo, donde intentan complacer a todos los grupos de interesados con atención. Harán tiempo para todos.

El problema aquí es que al diluir su atención entre tantos grupos, no pueden dedicar mucho tiempo al punto de restricción.

Además, los humanos inevitablemente tendrán diferentes hábitos de trabajo y niveles de paciencia y tolerancia sobre cuánto tiempo pueden esperar. No sería una muy buena idea dar a cada interesado o tarea la misma cantidad de tiempo: después de todo, algunas personas son más independientes, otras necesitan más de tu atención, y algunos temas de discusión con estos interesados tendrán mayores implicaciones que otros.

Así que, mi punto clave aquí es que necesitas ser consciente de los diversos interesados y sus características. De la misma manera, también debes evaluar las tareas en tu lista.

No todas las cosas en tu lista de tareas son igualmente importantes o igualmente urgentes. Los resultados de completar diferentes tareas tendrán diferentes grados de impacto. Como líder, depende de ti establecer tus prioridades correctamente — ahí es donde también deberías encontrar el punto de restricción. En última instancia, tu principal responsabilidad debería ser enfocarte solo en el punto de restricción.

Todo esto es para decir que eventualmente habrá una necesidad urgente de delegar trabajo. Ahora la pregunta es: ¿cómo sabes qué trabajo deberías manejar tú mismo, y qué podría ser hecho por otra persona?

Generalmente, hay un enfoque bastante obvio y simple para abordar los problemas que son puntos de restricción:

• Encuentra cuál es un punto de restricción.
• ¡Solucionarlo!
• Dáselo a alguien más para que lo gestione y sigue adelante.

Pero antes de ese último paso de entregar la responsabilidad a alguien más — delegación — la tarea de un líder es encontrar y solucionar primero el punto de restricción.

En el contexto de dirigir tu negocio, como líder, puedes (y tendrás que) asumir diferentes roles, tal como mencioné anteriormente. Esto podría ser cualquier cosa, desde llevar un seguimiento de las finanzas como CFO, reclutar y contratar miembros del equipo como Jefe de RRHH, o idear una estrategia para Ventas y Marketing.

De manera similar, al tratar con problemas que están obstaculizando el progreso, una habilidad útil es la capacidad de cambiar entre diferentes sombreros (figurativamente, por supuesto).

Cuando digo que alguien debería usar diferentes sombreros, lo que realmente quiero decir es tener diferentes modelos mentales en tu caja de herramientas para lidiar con diferentes situaciones.

Hay cinco arquetipos mentales que se pueden utilizar siempre que te encuentres trabajando en el punto de restricción:

1. El Aprendiz
2. El Arquitecto
3. El Ingeniero
4. El Entrenador
5. El Jugador

Vamos a repasar cada uno de ellos en detalle.

El Sombrero del Aprendiz

Considero que este es un rol fundamental, y creo que todos, no solo los líderes, nunca deberían quitarse este sombrero.

Tener una mentalidad de aprendizaje como líder es quizás una de las cosas más importantes que puedes hacer, por múltiples razones.

Primero, establece un gran ejemplo para el resto de la organización, alentando a los miembros de tu equipo a siempre buscar conocimiento tanto de ti como de otras fuentes. Esto puede ser invaluable cuando comiences a delegar tareas a otros.

En segundo lugar, el mundo está cambiando constante y rápidamente, por lo que la fecha de caducidad del conocimiento se está acortando cada vez más. Así que, lo que sabes y aprendes ahora probablemente se volverá obsoleto rápidamente y puede resultar inútil en unos pocos años. Esto también se aplica al conocimiento empresarial y será más prominente en algunas industrias que en otras.

Consejo: Puedes (¡y deberías intentar!) también aprender mucho al escuchar a otras personas y sus experiencias haciendo las preguntas correctas.

El Sombrero del Arquitecto

Con el sombrero del Arquitecto, tu objetivo es identificar las cosas en las que deberías y no deberías enfocarte con respecto al punto de restricción. Se trata de pensar en la visión a largo plazo y conectar lo que estás haciendo ahora con los resultados que deseas ver a largo plazo, tal como un arquitecto toma decisiones sobre el diseño de una estructura en función del propósito del edificio final.

El punto clave aquí es que puedes desperdiciar un esfuerzo tremendo en una mala estrategia y no llegar a ninguna parte, y, por el contrario, puedes tener un esfuerzo moderado en una gran estrategia y obtener resultados sobresalientes sin demasiado esfuerzo. Después de todo, si vas en la dirección equivocada, no importa cuán rápido vayas: mucho esfuerzo no superará una mala estrategia que ya se ha ejecutado.

En términos de negocio, cuando usas este sombrero, deberías estar pensando en:

• ¿Cómo ser diferente? Es poco probable que no tengas competidores, así que piensa en cómo puedes crear y comunicar claramente lo que hace que tu negocio sea diferente de los demás.
• ¿Qué no cambiará a largo plazo? Es tentador siempre enfocarse en cosas nuevas, pero asegurarte de entender cuáles son los factores estables en tu industria y seguir invirtiendo en ellos es algo que a menudo se pasa por alto. Después de todo, nadie se despertará dentro de diez años y deseará que tu producto fuera más difícil de usar, tardara más en entregarse o fuera más caro.
• Desarrollar una oferta irresistible. Esencialmente, construir ofertas para tus diversos grupos de interesados que sean difíciles de rechazar — no por extorsión, sino porque la oferta es tan buena.

El Sombrero del Ingeniero

Si estás usando el sombrero del Arquitecto, estás preguntando, “¿Qué?”. Pero cuando estás usando el sombrero del Ingeniero, estás preguntando, “¿Cómo?” — específicamente, ¿cómo puedes mejorar las cosas?

Mi principal consejo aquí es establecer sistemas y encontrar constantemente formas de mejorar los flujos de trabajo. En Mäd, tenemos un sistema completo dedicado a construir SOPs (Procedimientos Operativos Estándar) que ha ayudado al equipo a crear un trabajo de alto nivel de manera consistente.

Los SOPs son instrucciones de alto nivel sobre cómo deberían lucir los procesos y cómo ejecutarlos, por lo que son especialmente útiles al delegar trabajo a otras personas para guiarlas a través de tareas paso a paso.

Básicamente, cualquier cosa que se haya hecho más de una vez, y que probablemente se repetirá, debería ser escrita. Un sistema de SOP suena complejo, pero en realidad puede ser solo un simple documento de Word. Te animo encarecidamente a que crees tu propio conjunto, y tu negocio cosechará los beneficios de inmediato.

El Sombrero del Entrenador

En el Capítulo 4, discutí la analogía de un negocio como un equipo deportivo profesional (en lugar de una familia). Aquí, el líder es el entrenador principal, con la responsabilidad clave de encontrar y desarrollar el mejor talento mientras mantiene un seguimiento de los que no rinden.

En este tipo de cultura, lo más importante no siempre es lo que estás haciendo, sino lo que el equipo que trabaja en tu negocio está haciendo. Nunca habrá un miembro del equipo totalmente perfecto, y cuando usas el sombrero del Entrenador, tu trabajo es potenciar sus fortalezas y cubrir sus debilidades.

Esto también se aplica al delegar tareas a otras personas.

No esperes que todos sepan inmediatamente qué hacer; guíalos y apóyales a través del proceso hasta que veas que son capaces de hacer las cosas como deberían hacerse.

Además, siempre ten un enfoque humano, pero no tengas miedo de señalar problemas a medida que ocurren. La realidad es que a medida que un negocio evoluciona, ciertas personas terminan siendo malas opciones, y probablemente harían mucho mejor en otro lugar.

El Sombrero del Jugador

A menudo, un líder es un gran intérprete individual, lo que es lo que los llevó a convertirse en líderes en primer lugar. Así que es natural que de vez en cuando deban involucrarse, ensuciarse las manos y hacer realmente el trabajo central que su negocio requiere — es decir, usar el sombrero del Jugador.

Esta es una forma fantástica de obtener información adicional, así como desarrollar empatía con las personas que realmente hacen el trabajo cada día, y encontrar cómo tanto su rendimiento laboral como sus vidas en general pueden mejorarse. También puede ser genial en una emergencia si de repente hay una gran carga de trabajo, o alguien está ausente.

Sin embargo, los líderes deben tener cuidado de no abusar de su sombrero de Jugador, especialmente si es para cubrir a miembros del equipo que no están rindiendo. La prioridad, en este caso, sería solucionar el problema de rendimiento, no cubrir al miembro del equipo.

La mejor situación para que un líder sea Jugador es en el punto de restricción. Este es el momento en el que realmente debes enfocarte en hacer las cosas tú mismo.

Si no sabes por dónde empezar en términos de encontrar y solucionar puntos de restricción, entonces esto podría significar que el punto de restricción en este momento eres tú — y así, lo más importante que debes hacer es mejorar y aprender tanto como sea posible.

Si sospechas que tienes problemas con el modelo de negocio, entonces el sombrero del Arquitecto es el más apropiado. Los siguientes puntos valen la pena explorar:

• Falta de impulso. Si no estás creciendo por encima de la inflación año tras año, y el crecimiento es difícil, entonces probablemente estés sufriendo de una falta de impulso.
• Intensivo en capital. Si estás comprando ingresos (es decir, gastando $1.50 para obtener $1 de los clientes) o si necesitas ir al banco cada vez que obtienes un nuevo pedido grande, entonces este es definitivamente un punto de restricción.
• Bajos márgenes brutos o beneficios. Si tu beneficio bruto es menos del 50%, o si tus beneficios son menos del 20%, entonces esto te está frenando.
• Bajos ingresos recurrentes. Si el 50% de tus ingresos no es recurrente, esto puede ser un serio punto de restricción.

Si crees que los problemas del equipo son lo que te está frenando, entonces ponte el sombrero del Entrenador y considera lo siguiente:

• ¿Recontratarías a un empleado actual en este momento? Si no, entonces debería irse.
• ¿Lucharías por mantener a un empleado actual si te dijera que se va a ir? Si no, entonces debería irse.
• Si, como organización, hay poco compromiso con el aprendizaje, entonces esto vale la pena investigar.
• Si los individuos se están poniendo a sí mismos o a sus departamentos por encima de la empresa, entonces a menudo esto significa que hay poca alineación.
• Si las ideas y la energía no te llegan todo el tiempo, y si pides retroalimentación y obtienes poco a cambio, entonces esto significa que a tu equipo no le importa tanto, y eso es algo que también debe abordarse.

Si piensas que podrías tener problemas de proceso, entonces usa el Sombrero del Ingeniero, y comienza preguntando:

• ¿Estamos entregando nuestros productos o servicios con la calidad que nuestros clientes esperan?
• ¿Nuestros procesos son lo suficientemente eficientes?
• ¿Cómo podemos mejorarlos?

Si tienes una necesidad recurrente de contratar superestrellas para cada posición, esto también podría ser motivo de preocupación. Un gran proceso permite que incluso los intérpretes moderados hagan un buen trabajo. Piensa en McDonald's, que ha logrado construir una marca global de miles de millones de dólares empleando principalmente a adolescentes poco motivados que son pagados por hora.

Así que, como fundador de un negocio, deberías esperar trabajar en diferentes áreas funcionales de tu organización a lo largo del día y también poder cambiar de sombreros mentales siempre que sea necesario.

La flexibilidad y la adaptabilidad son habilidades invaluables para un líder porque tendrás que hacer mucho más que simplemente dar órdenes a la gente. A menudo tendrás que aprender a hacer la mayor parte de su trabajo también — a veces incluso antes de que ellos lo hagan. Dicho esto, aunque es crucial encontrar un flujo productivo que produzca resultados de alta calidad, también creo firmemente que el trabajo debería ser divertido.

Inevitablemente pasamos bastante tiempo en nuestros trabajos, y tener un ambiente dinámico y divertido donde se logren trabajos realmente excelentes no debería pasarse por alto. Esto es lo que te ayudará a mantener un equipo talentoso de altos logros que comparta tu objetivo de impulsar el negocio y verlo tener éxito.