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Esta es parte de la Guía de Éxito para Agencias, un libro escrito por el CEO de Blue para todos los propietarios de agencias y firmas de servicios profesionales, basado en su experiencia de 10 años como fundador de una agencia.

En este libro, aprenderás todo lo que necesitas saber sobre cómo dirigir una agencia radicalmente exitosa. Desde la gestión de flujo de caja hasta la gestión de proyectos, y la construcción de relaciones con los clientes hasta la redacción de propuestas ganadoras, ¡todo está aquí!

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Cuando tenía diez años, tuve un profesor de matemáticas que me enseñó el principio de KISS: “¡Mantenlo Simple, Estúpido!”. He descubierto que esta lección es ampliamente aplicable, no solo al intentar resolver ecuaciones cuadráticas, sino en casi todas las partes de la vida.

La simplicidad y la complejidad son algo que encuentro muy binario. No hay matices: o tienes un enfoque simple para algo, o puedes optar por complicarlo. Y una vez que decides complicarlo, has saltado de un acantilado. Te precipitarás hacia abajo más rápido de lo que puedes manejar hacia una mayor complejidad.

Puedes pensar para ti mismo, “Soy bastante inteligente, y me gusta tener matices en lo que hago, así que puedo manejar la complejidad.”

Y tienes razón: en cualquier área específica de tu trabajo, probablemente puedes manejar la complejidad.

Puedes tener un proceso de contratación sofisticado con varios pasos, procedimientos y diagramas de flujo, y mantenerlo bajo control sin ningún problema. Pero, ¿qué pasa con todos los otros cientos de procesos que componen una organización moderna? ¿Puedes mantenerte al tanto de todo, incluidas las diversas interconexiones y dependencias?

Mi prueba para ver si algo es demasiado complicado es si puedo explicárselo a un miembro junior del equipo. Si lo entienden, entonces estamos manteniendo las cosas simples y estamos en el camino correcto. Si es demasiado complejo y no pueden entenderlo rápidamente, entonces probablemente hemos sobreingenierizado una solución a un problema. Necesitamos volver a la mesa de dibujo y entender cómo podemos simplificar, qué es superfluo, qué se puede eliminar sin muchas consecuencias.

A menudo encuentro que puedo obtener del 70% al 80% de lo que quiero de cualquier proceso específico con sorprendente facilidad. Pero, si insisto en obtener el 100% de lo que quiero, las cosas comienzan a complicarse significativamente. Así que he aprendido a conformarme con esa cómoda marca del 75% y disfrutar del hecho de que las cosas se mantienen simples.

Otra cosa que hará que abrazar la simplicidad sea más natural es ser una organización pequeña. Esto puede sonar contraintuitivo: después de todo, has invertido tanto tiempo y esfuerzo en iniciar tu empresa, ¿por qué no deberías expandirte?

Es cierto que la mayoría de las empresas exitosas son grandes, con diferentes departamentos, equipos más grandes y elegantes oficinas corporativas.

Así solía pensar yo también. Mi visión inicial para Mäd era emplear a cientos de miembros del equipo en media docena de oficinas en el sudeste asiático.

Así que lo intenté, dos veces.

Escalando agresivamente, impulsando las ventas y contratando nuevos miembros del equipo. Una vez tuve un día de incorporación con once personas nuevas el mismo día. Incluso compré otra consultoría para agregar más miembros al equipo (he descubierto que esto no es una buena manera de mantener las cosas simples, para ser honesto).

Ambas veces que Mäd intentó escalar, casi se declaró en bancarrota. Obviamente, ahora entiendo por qué: no sabía lo suficiente sobre finanzas, contratación de miembros talentosos del equipo o gestión de proyectos para ser efectivo a esa escala. Pero, sobre todo, la empresa era demasiado grande y engorrosa para que yo tuviera visibilidad y control total. Simplemente no podía hacer un seguimiento de todas sus personas, procesos y operaciones.

Las grandes organizaciones lucen bien en papel con sus largas listas de clientes, currículos impresionantes de los miembros del equipo y material de marketing brillante. Señalan éxito, lo que puede ser estimulante para los emprendedores y los equipos fundadores.

El problema es que el tamaño no necesariamente equivale a efectividad. De hecho, las grandes organizaciones a menudo sufren de una serie de problemas que las hacen más lentas, menos ágiles y menos efectivas que sus contrapartes más pequeñas.

Para darte un ejemplo: ambas de mis organizaciones, Mäd y Blue, son empresas pequeñas. Comparten una oficina, tienen equipos pequeños y conozco el nombre de todos.

Esto no es un accidente; es intencional.

Nunca hubo problemas importantes cuando el número de miembros del equipo se mantuvo por debajo de 25, pero ambas veces que superó este número, todo parecía desmoronarse. Pero, cuando nos enfocamos en la calidad en lugar de la cantidad, logramos crecer aumentando nuestros precios en lugar de nuestro número de empleados.

La prueba de esto es que Mäd ha tenido la oportunidad de trabajar en cientos de proyectos con docenas de clientes en una multitud de industrias. Y he escuchado tantas historias de terror de clientes que gastan cantidades absurdas de dinero y tiempo trabajando con grandes consultorías, con muy poco que mostrar por ello. Una vez que trabajan con Mäd, es como un soplo de aire fresco: sin tonterías (es decir, complejidad), solo un enfoque en el trabajo en cuestión (a menudo por una fracción del precio de las grandes consultorías).

Así que he llegado a la conclusión de que hay una fuerte correlación inversa en las firmas de consultoría entre el tamaño de la firma y la calidad de los servicios proporcionados. Puedo decirte con confianza que la forma de mantener las cosas simples es, de hecho, siendo muy deliberado al respecto.

Y te sorprenderá descubrir que puede ser más difícil mantener tu negocio simple y directo que dejarlo crecer y volverse excesivamente complicado.

Por eso intentar construir y dirigir una gran consultoría es una manera segura de saltar al abismo de la complejidad:

Las grandes consultorías son menos ágiles y flexibles.

Debido a que son tan grandes, les resulta mucho más difícil cambiar de dirección rápidamente o pivotar cuando es necesario. También son más burocráticas, con más capas de gestión que necesitan aprobar decisiones. Esto puede hacer que sean muy lentas y poco receptivas, lo que puede ser una gran desventaja en comparación con organizaciones más pequeñas.

Las grandes consultorías a menudo tienen un enfoque de "talla única".

Tienden a ofrecer las mismas soluciones a todos sus clientes, independientemente de las necesidades específicas de esos clientes. Este enfoque "estandarizado" no es ideal, ya que no permite la personalización o adaptación de soluciones para satisfacer las necesidades únicas de cada cliente.

Las grandes consultorías pueden ser inflexibles e intransigentes.

A menudo tienen procesos y procedimientos muy rígidos, lo que puede hacer que sean muy difíciles de trabajar. Esto puede ser una gran frustración para los clientes que necesitan más flexibilidad y agilidad de sus proveedores de servicios.

Las grandes consultorías tienden a ser más caras.

Debido a que tienen más gastos generales y costos más altos, las grandes consultorías suelen cobrar más por sus servicios que las organizaciones más pequeñas. Esto puede ser un gran desincentivo para los clientes que buscan obtener valor por su dinero.

Las grandes consultorías a menudo tienen dificultades para atraer y retener talento de alto nivel.

Los mejores y más brillantes empleados a menudo prefieren trabajar para organizaciones más pequeñas y ágiles donde pueden tener un mayor impacto y hacer una diferencia. Como resultado, las grandes consultorías pueden tener dificultades para atraer y retener talento de alto nivel, lo que puede dificultarles proporcionar el mejor servicio posible a sus clientes.

Lo que complica aún más las cosas, además de todos estos puntos anteriores, es la sobrecarga de comunicación.

Aquí, volveremos al tema de trabajar con humanos. En general, cuán simple o cuán compleja es tu organización dependerá de factores como el tamaño del equipo, los procesos de trabajo de los miembros individuales del equipo y su producción.

No hay ninguna organización de 50,000+ empleados en el mundo que esté compuesta por un equipo de 50,000 personas trabajando en armonía. Una organización de 50,000 está compuesta, más o menos, por 2,000 equipos de 25 personas cada uno. Y cuanto más equipos (y miembros del equipo) tengas, más hilos de comunicación formarán.

Rindiendo homenaje a mi profesor de matemáticas que mencioné al principio de este capítulo, apliquemos ese conocimiento y hagamos las cuentas.

Podemos usar esta ecuación para calcular los hilos de comunicación dentro de una empresa.

n(n-1)/2 = El Número de Hilos de Comunicación Posibles*

Donde n es el número de personas que necesitan estar involucradas en el proyecto.

Al introducir los números, con 50,000 empleados, hay 1,249,975,000 hilos de comunicación directos posibles.

Pero seamos generosos y supongamos que solo son los equipos los que necesitan coordinarse, no cada individuo. Así que tenemos 2,000 equipos, y usando nuestra ecuación, obtenemos 1,999,000 hilos de comunicación directos posibles.

Ten en cuenta que esto también es una simplificación porque hay múltiples canales de comunicación disponibles, así que fácilmente podemos multiplicar los números anteriores por cinco.

Ok, pero ¿y qué?

Bueno, el resultado es que esta increíble sobrecarga en la comunicación significa que en las grandes organizaciones, la mano izquierda no sabe lo que está haciendo la mano derecha. Y los miembros de estas organizaciones son conscientes de esto, por lo que crean reglas para intentar combatir este problema; eventualmente, terminamos con rituales y regulaciones altamente formalizados para asegurar una comunicación estrecha en los proyectos.

Agrega el problema de que las grandes organizaciones tienden a tener miembros del equipo repartidos por todo el mundo, y está el tema de los diferentes husos horarios, así que podemos ver hacia dónde se dirige esto...

Mucha burocracia y mucho menos trabajo realizado. Muchas discusiones y reuniones de alineación, pero no mucho trabajo profundo por parte de los individuos. Más gestión, menos hacedores reales.

En resumen, complejidad abrumadora.

Entonces, ¿cómo puedes contrarrestar esto?

Haz de ello una prioridad seleccionar y cultivar el mejor — y más pequeño — equipo posible.

Cuando se trata de definir equipos pequeños, me gusta apoyarme en la Regla de las Dos Pizzas de Jeff Bezos: si no puedes alimentar a todo el equipo con dos pizzas, es demasiado grande. Separa a algunos miembros del equipo y crea un equipo separado, o repensa cómo estás haciendo las cosas.

Curiosamente, los equipos pequeños lo hacen mejor al hacer menos — lo que suena contradictorio pero realmente es una ventaja para ti. Esto se debe a que los miembros individuales del equipo en un equipo pequeño no solo son más eficientes, sino que también tienen una forma clara de definir en qué necesitan trabajar.

Claro, 17,000 personas en una gran organización pueden lograr mucho más que un equipo de 15, y tampoco sufrirán tanto si su productividad se reduce por unas pocas personas o se corta a la mitad. Cuando lo piensas, en grandes organizaciones, puedes hacer prácticamente todo mal y aún así ser llevado por el impulso organizacional general.

Pero, en realidad, hay un beneficio significativo, aunque contraintuitivo, de hacer menos. Si haces menos, serás mucho más selectivo en lo que dices “sí”. Los proyectos e ideas potenciales deben pasar por un análisis riguroso antes de que comiences a trabajar en ellos porque los recursos son escasos.

Esta es una ventaja masiva porque la forma de enfocarse es diciendo no a las distracciones — los interminables objetos brillantes en la distancia que te alejan de tu camino predeterminado. Tener una forma claramente definida de evaluar qué es y qué no es una prioridad es excelente para mantener las cosas simples.

Así que la pregunta clave que cada miembro del equipo debería hacerse es:

¿Estoy trabajando en lo que es más probable que impulse nuestra organización hacia nuestros objetivos declarados lo más rápido posible?

Al responder a esta pregunta cuando evalúan el trabajo, los equipos pequeños deben pensar en las implicaciones a largo plazo del trabajo. Por ejemplo, ¿cuánto sobrecarga y mantenimiento requerirá este proyecto en el futuro?

Estas preocupaciones son importantes porque es fácil acumular inercia con el tiempo ya que hay tantas piezas en movimiento que debes seguir asegurándote de que estén funcionando — independientemente de la industria en la que estés. Ayudará a eliminar complejidades innecesarias antes de que tengan la oportunidad de apoderarse.

Los equipos pequeños también hacen menos porque es más probable que empleen estrategias como la subcontratación (especialmente algunos tipos de trabajo por demanda frente a contratos a largo plazo) y la automatización. Esta es otra forma de mantener la simplicidad porque elimina la necesidad de expandir — y, por lo tanto, complicar — el equipo y sus líneas de comunicación.

Por ejemplo, en lugar de contratar a un diseñador gráfico a tiempo completo, un equipo pequeño puede utilizar un servicio en línea para trabajos de diseño basados en tareas. Una organización más grande probablemente contrataría a un diseñador a tiempo completo o lanzaría un gran contrato a licitación para varias agencias y luego tendría que pasar tiempo entrevistando a varias agencias, haciendo el proceso de selección, y así sucesivamente.

En cuanto a la automatización, esto está relacionado con mi punto anterior de que cada persona en un equipo pequeño debe asumir la plena responsabilidad del trabajo que está realizando, y por lo tanto querrán evitar tanto trabajo repetitivo como sea posible. En equipos más grandes, puedes tener una abundancia de miembros junior del equipo o pasantes que puedes lanzar a cualquier problema, por lo que la automatización es menos importante de lo que debería ser.

Con mi experiencia iniciando y dirigiendo Blue, tener un equipo pequeño también asegura que las características y mejoras del producto se envíen de manera incremental en lugar de pensar en términos de grandes lanzamientos de características. Esto se debe a que generalmente hay solo una persona trabajando en una característica, y no queremos esperar seis meses para que todo esté perfecto antes de ponerlo en manos de los clientes.

Así que, la mejor idea es revisar el alcance completo, reducirlo significativamente, llamarlo V1, trabajar en eso y enviarlo. Luego, entramos en el gran ciclo de tener clientes reales utilizando la nueva característica, obteniendo retroalimentación y luego iterando en función de eso.

De hecho, no tenemos un solo tester de software dedicado en Blue. La persona que construye la característica es responsable de las pruebas, y luego todo el equipo también prueba la característica. Luego, la enviamos a una versión Beta pública de Blue que es utilizada por cientos de clientes, y ellos también la prueban y proporcionan retroalimentación. Hemos logrado subcontratar nuestras pruebas finales de extremo a extremo a nuestros clientes — sin costo alguno.

La idea de tener una Beta pública a la que cualquiera puede acceder simplemente cambiando la URL de nuestra aplicación web fue buena porque nos ahorró hacer crecer nuestro equipo en un 10-20% para incluir testers.

Dicho esto, no te equivoques: dirigir un equipo pequeño no es fácil y no siempre es simple. Si eres un equipo de cinco, puedes perder fácilmente el 40% de tu capacidad teniendo a una persona de vacaciones y a otra enferma. Así que la productividad sí importa, y cada individuo es mucho más importante para la dirección general de la organización.

Mi consejo clave aquí es abrazar la simplicidad y huir lo más rápido que puedas de la complejidad.

Rechaza tener procesos excesivamente complicados que requieran trabajo extra solo porque “así es como se hace aquí.”

La complejidad engendra complejidad: antes de que te des cuenta, tienes 50 personas haciendo la misma cantidad de trabajo que podría hacer 8. En su lugar, como líder, asegúrate de mantener los equipos pequeños — mucho más pequeños de lo que piensas que es posible.

Deberías estar constantemente mirando a tu alrededor y sintiéndote sorprendido por cuánto está logrando tu equipo. Esto debería ser un shock para los de afuera también. Deberías escuchar cosas como “Oh, ¿solo tienes x personas en tu equipo? ¡Eso es increíble!”.

El mundo se mueve demasiado rápido para organizaciones excesivamente complejas con jerarquías y políticas. El futuro pertenece a aquellos que son ágiles, a los que abrazan el cambio y a aquellos que tienen el coraje de apostar por sí mismos. Así que, ¡sal ahí fuera y toma el camino desafiante pero gratificante hacia la simplicidad — con un equipo pequeño!