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¿Qué tan a menudo las organizaciones y los equipos piensan conscientemente sobre cómo trabajan?

Más a menudo de lo que se piensa, simplemente sucede que "así es como se hace aquí".

Pero, ¿cuál es la probabilidad de que el estilo de trabajo predeterminado en el que un equipo ha aterrizado sea la mejor manera de trabajar?

Es probable que estén trabajando de una manera subóptima. Por eso es tan importante pensar sobre cómo trabajas, no solo en el trabajo real en sí.

Hay dos formas diferentes de asignar trabajo y hacer las cosas: push y pull.

Un flujo de trabajo push implica que las tareas son asignadas y distribuidas a los miembros del equipo por una autoridad central o un gerente. Las tareas se asignan a los individuos independientemente de su carga de trabajo actual, lo que a menudo lleva a la sobrecarga y a ineficiencias. Este enfoque enfatiza un estilo de gestión de arriba hacia abajo, donde la toma de decisiones está centralizada y los miembros del equipo tienen un control limitado sobre su trabajo.

Un flujo de trabajo pull permite a los miembros del equipo asumir tareas a medida que tienen la capacidad, tomando trabajo de una cola priorizada cuando están listos. Este método promueve un enfoque autogestionado y descentralizado donde los individuos tienen mayor autonomía y responsabilidad. Los flujos de trabajo pull están diseñados para equilibrar las cargas de trabajo, reducir cuellos de botella y aumentar la eficiencia general y la moral del equipo.

Al final, esto se trata de dinámicas de poder y responsabilidad.

¿Tiene el gerente del proyecto todo el poder para decidir quién trabaja en qué, y cuándo?

¿O tienen los miembros del equipo el poder de comenzar a trabajar en algo nuevo basado en la información que tienen a mano?

Si tienes a las personas adecuadas en el equipo, pasar a un sistema basado en pull empodera a esas personas para tomar decisiones mejores y más rápidas que cualquier otra persona.

Eso se debe a que son ellos quienes tienen el conocimiento de primera mano del trabajo en cuestión.

No están leyendo informes ni obteniendo datos de segunda mano; saben precisamente lo que está sucediendo.

Mientras tengan el contexto organizacional adecuado, puedes confiar en ellos para tomar la decisión.

Después de todo, si confías en ellos para hacer el trabajo, también deberías confiar en ellos sobre qué trabajar a continuación. Tu trabajo como gerente es proporcionar todas las herramientas y el contexto necesarios para tomar la mejor decisión y ofrecer un backlog saludable de elementos de los que elegir.

Eso es todo.

A menudo vemos organizaciones implementando un tablero kanban, pero no el cambio cultural requerido para trabajar de la manera Kanban. Existen varios problemas comunes en la implementación de Kanban, pero en este caso, todo lo que estas organizaciones han hecho es simplemente crear una lista de tareas que se ve bien.

El cambio organizacional va mucho más allá de simplemente implementar un mejor software, aunque es un buen comienzo.