---

Ceci fait partie du Guide de succès des agences, un livre écrit par le PDG de Blue pour tous les propriétaires d'agences et de sociétés de services professionnels, basé sur ses 10 années d'expérience en tant que fondateur d'agence.

Dans ce livre, vous apprendrez tout ce que vous devez savoir sur la gestion d'une agence radicalement réussie. De la gestion de la trésorerie à la gestion de projet, en passant par la construction de relations avec les clients et la rédaction de propositions gagnantes — tout est ici.

---

Rédiger des propositions est l'activité la plus critique dans toute société de services professionnels.

Après tout, sans nouveau travail, la société cessera d'exister. Et sans le bon type de nouveau travail, la société stagnera.

Donc, assurez-vous de prendre la rédaction de propositions au sérieux. Vous ne gagnerez jamais plus d'argent par heure qu'en rédigeant des propositions ou en négociant avec des clients — rappelez-vous cela !

L'objectif de la rédaction d'une proposition est double :

1. Fournir de la clarté au client sur le projet proposé. Vous pourriez trouver cela étrange si le client vous a contacté. Après tout, pourquoi devriez-vous lui expliquer le projet ? Eh bien, rappelez-vous que nous voulons nous positionner comme des experts. Vous avez réalisé plus de projets qu'eux, donc vous devriez être celui qui fournit la clarté.
2. Éduquer le client sur pourquoi votre organisation a les meilleures personnes et l'expérience pour eux. Pourquoi devraient-ils vous choisir plutôt qu'un autre ? Pourquoi votre société est-elle spécifiquement adaptée à leur secteur, leur problème et leur organisation ?

Cela signifie que vous devez être extrêmement clair dans votre réflexion. Vous devez montrer clairement ce qui vous distingue des autres. Vous devez expliquer vos méthodes et pourquoi elles sont importantes. Vous devez montrer la valeur réelle de votre travail — et ce qu'il peut faire pour eux.

Il est préférable de commencer à collaborer avec le client dès le départ, même avant le début du projet et que vous soyez en phase de proposition. Travaillez de manière collaborative avec le client pour affiner le périmètre précis du travail du projet, en fournissant des conseils en cours de route. Cela leur donne un avant-goût de ce que c'est que de travailler avec vous (et vice versa).
C'est important car si vous constatez qu'ils sont déjà difficiles à travailler à ce stade, vous savez à quoi vous attendre pendant le projet. Vous pouvez alors utiliser cette information pour évaluer plus précisément votre proposition, ou même décider de ne pas prendre le projet du tout.

Et... vous avez besoin d'un CRM facile à utiliser et performant (Gestion de la relation client) pour suivre toutes les propositions sur lesquelles vous travaillez !

Une fois que vous avez convenu de leurs besoins, vous pouvez passer à l'étape suivante. C'est là que vous ajoutez les prix à votre document et formalisez la proposition avec tous les termes et détails. Certains clients voudront souvent sauter ce processus et passer directement à la proposition. Refusez de le faire ; le taux de réussite pour ce type de travail est faible — cela ne vaut pas votre temps.

La raison de travailler sur le périmètre avec le client avant la proposition est que vous ne voulez pas essayer de frapper une cible mouvante. Si le périmètre change constamment, vous devrez ajuster vos prix pour chaque version de la proposition. Cela commence à concentrer la discussion sur le coût par élément plutôt que sur la valeur globale. Le client demandera des justifications précises sur pourquoi le prix a changé entre chaque version. Vous vous retrouverez à mener une bataille perdue d'avance.

De plus, c'est beaucoup plus de travail de votre côté !

Si vous ne donnez le prix qu'une fois le périmètre de travail confirmé, vous évitez ce problème. Vous encouragez également le client à examiner le périmètre de travail en détail.

Alors, décomposons ce qui fait une bonne proposition. Un bon format que j'ai trouvé efficace est d'utiliser les sections suivantes :

• Introduction
• Périmètre de travail
• Hors périmètre
• Délais
• Investissement
• Termes contractuels suggérés
• CV de l'équipe
• Études de cas et références
• Profil de la société de services professionnels

Je vais entrer dans les détails de chaque section ci-dessous, mais vous devez également savoir quand rompre ce format.

Si vous répondez à des appels d'offres de grandes organisations, elles spécifient souvent la structure exacte de votre proposition.

J'ai rédigé des appels d'offres pour de grandes banques et des organisations internationales, et je déteste absolument quand les fournisseurs renvoient leurs propositions et ne suivent pas le format suggéré, car cela crée une quantité de travail considérablement plus importante pour comparer les différentes propositions. Cela démontre également un manque de soin et d'attention aux détails de la part du fournisseur — quelque chose pour lequel je les pénaliserai souvent.

Donc, si c'est le cas, et qu'il y a une structure requise, assurez-vous de suivre les instructions. Si vous ne le faites pas, vous pourriez être disqualifié.

Que vous fassiez des diapositives ou un document long, cela dépend de vous. Personnellement, je préfère le format long. Pour les projets plus importants avec des détails significatifs, un document long est presque toujours préférable.

Apprendre de chaque proposition et ajouter ces informations et sections dans un document maître est également utile. Cela signifie que pour chaque projet pour lequel vous rédigez une proposition, s'il y a des améliorations dans la proposition, vous les renvoyez à la version maître afin de pouvoir les réutiliser à l'avenir.

Ce document maître est alors le point de départ pour chaque nouvelle proposition. Cela peut vous faire gagner un temps et un effort considérables par rapport à la rédaction de chaque proposition depuis le début. Mais, vous devez faire attention à ne pas tomber dans le piège d'envoyer des propositions standardisées.

Je peux vous promettre que de nombreux clients peuvent voir à travers une proposition standardisée, et vous perdrez du travail.

La réalité est que vous ne gagnerez pas chaque proposition de projet que vous envoyez. Mais vous pouvez construire une grande entreprise même en ne gagnant qu'une minorité des propositions que vous envoyez ! Chez Mäd, nous rejetons un tiers des appels d'offres que nous recevons, nous perdons un autre tiers, et enfin, nous gagnons un tiers. Donc, avec seulement un taux de réussite de 30 % pour chaque prospect qui demande une proposition, nous pouvons construire une entreprise saine et durable.

Mais, parce que nous ne savons pas lesquelles seront les gagnantes, nous devons mettre notre meilleur effort dans chaque proposition.

C'est particulièrement vrai si vous pensez à la valeur à vie d'un client potentiel : pas seulement l'investissement pour ce projet particulier, mais aussi les projets futurs plus loin dans le temps. Cela pourrait entraîner plus de travail, de grandes études de cas, des références et des témoignages. De plus, n'oubliez pas que les gens changeront de travail à l'avenir.

Si vous maintenez la relation, vous aurez également la possibilité d'avoir un nouveau client une fois qu'ils rejoindront une nouvelle organisation. Au fil du temps, cela peut devenir une source significative de nouvelles affaires, bien que cela prenne plusieurs années à se construire.

Ainsi, vous pouvez voir à quel point la rédaction de propositions est vitale, non seulement pour gagner le projet immédiat, mais pour la santé à long terme de votre société.

Analysons maintenant chaque section d'une proposition.

Introduction

C'est souvent appelé le “Résumé Exécutif.” C'est la section que les décideurs clés liront, à part le prix.

Donc, ce n'est pas le lieu d'être verbeux ou timide. Exposez votre cas et expliquez pourquoi vous êtes la meilleure organisation pour le projet. Réfléchissez soigneusement à vos messages clés :

Que voulez-vous que la personne qui lit retienne de cette introduction ?

Cette section sera également la première impression que les parties prenantes auront de vous. Faites-en une bonne impression ! Montrez que vous comprenez leurs points de douleur et ce qu'ils essaient d'accomplir.

Si vous atteignez une échelle où vous n'avez pas à rédiger chaque proposition vous-même, essayez d'écrire au moins l'introduction.

Cela lui donnera une touche personnelle difficile à reproduire.

Avec cela à l'esprit, assurez-vous d'avoir un bloc de signature à la fin de l'introduction avec votre numéro de téléphone personnel et votre adresse e-mail — cela montre au client que la direction de la société est facile à joindre et accessible, ce qui leur apporte une tranquillité d'esprit.

Un signal d'achat extrêmement fort est si vous avez le PDG ou un membre de la direction sur message direct via WhatsApp/ iMessage/Telegram.

Je ne crois pas avoir jamais perdu une proposition où cela s'est produit : ces personnes sont super occupées, et si elles passent leur temps en messages directs avec vous, cela signifie que vous êtes presque certainement une partie importante de leur travail à venir.

Objectifs du projet

Rappelons-nous le premier des deux objectifs de toute proposition : fournir de la clarté.

Énoncer les objectifs du projet et les facteurs de succès critiques contribue grandement à clarifier pourquoi le client devrait investir dans ce projet. Cela signifie que vous montrez comment le projet peut avoir un impact significatif sur l'entreprise du client.

Cela peut être une partie très concise de la proposition, mais cela peut vraiment rassurer le client — il comprendra que vous êtes un bon auditeur et que vous avez compris ce qui lui tient à cœur.

Un excellent truc ici est de poser des questions sur les facteurs de succès clés lors de la réunion initiale avec le client. Prenez des notes sur le libellé précis qu'ils utilisent. Si possible, utilisez ces mêmes mots, phrase par phrase, dans cette section — cela résonnera fortement avec le client, et vous serez surpris de l'importance que cette section relativement petite de la proposition peut avoir !

Lorsque cela est possible, ayez des objectifs quantitatifs.

Périmètre de travail

Au cœur de la proposition, c'est ici que vous discutez, en détail, de ce que vous ferez pour le projet. La meilleure idée ici est d'entrer dans les détails de vos processus et d'expliquer pourquoi vous ferez ce que vous faites.

Il est important de s'assurer que cette section ne semble pas générique.

Bien sûr, de nombreux périmètres de travail dans différentes propositions peuvent être similaires, mais vous devez prendre le temps de bien comprendre ce qui est unique à ce client et à ce projet.

Si vous faites quoi que ce soit lié aux produits numériques ou à l'informatique, vous pourriez avoir besoin de diviser cette section en deux. La première section discute des caractéristiques et des fonctions du produit que vous allez construire, et la deuxième section décrit les étapes réelles du travail requis, telles que la conception, la définition du périmètre, le développement, les tests, etc.

Un problème courant dans la section du périmètre de travail est que s'il y a un manque de spécificité, cela ouvre la possibilité pour les clients de ne pas être d'accord sur les livrables. Vous devez donc viser à rendre votre périmètre aussi clair que possible pour éviter toute ambiguïté ou mauvaise interprétation. Par exemple, si vous incluez la rédaction de rapports dans votre périmètre de travail, vous devriez indiquer de quoi ces rapports consisteront et à quelle fréquence ils auront lieu.

Une bonne façon de tester si votre section de périmètre de travail est suffisamment claire est de mener une expérience de pensée. Cette section peut-elle être utilisée par le chef de projet pour passer en revue et cocher chaque élément à la fin du projet afin de s'assurer que le projet a été complété ?

Si oui, alors vous avez le bon niveau de clarté et de détails granulaires dans votre section de périmètre de travail.

Si non, alors vous devez approfondir un niveau de détail. Cela peut parfois sembler beaucoup de travail, mais cela en vaut la peine pour avoir l'esprit tranquille que vous n'aurez pas de problème à signer le projet à la fin.

Hors périmètre

C'est une section vraiment importante qui est souvent négligée par de nombreuses sociétés de services professionnels, mais il est en fait bon de clarifier exactement ce que vous ne ferez pas dans le cadre du projet.

C'est parce que cela pousse le client à réfléchir sérieusement au périmètre de travail. Ils verront une liste d'exclusions et seront conscients qu'ils devront changer le périmètre (et donc payer plus) s'ils ont besoin de services ou de livrables supplémentaires.

Il est important que lorsque vous énumérez des éléments dans cette section, vous adoptiez le point de vue du client. Par exemple, si vous faites du développement web, il peut vous sembler évident que l'hébergement du site web n'est pas inclus dans votre prix de projet et constitue un coût séparé que le client doit considérer et payer.

Cependant, pour un client qui refait son site web pour la première fois en 15 ans, cela peut ne pas être évident du tout. En fait, ils n'ont peut-être même pas considéré le fait qu'ils doivent payer pour l'hébergement !

Il en va de même pour les fonctionnalités supplémentaires dans les industries créatives comme la production, l'impression, les polices, les licences, etc.
Personnellement, j'aime inclure les frais de déplacement locaux et préciser que nous rembourserons ensuite les frais de déplacement en dehors d'une certaine zone géographique, généralement la ville où vous êtes basé.

Vous pouvez également vouloir utiliser des phrases générales, comme indiquer que tous les coûts tiers sont hors du périmètre du projet et seront facturés séparément, et même que le travail au-delà d'un certain nombre d'heures ou après qu'une certaine date soit passée est automatiquement hors périmètre.

Ce dernier point est assez intéressant car cela signifie que le client a également un certain degré de pression temporelle pour s'assurer qu'il fait tout ce qui est nécessaire de son côté pour compléter le projet dans le temps imparti s'il veut rester dans le budget initial.

Livrables clés

Pour développer votre périmètre de travail, il est utile de cartographier ce que le client doit s'attendre à recevoir sous forme de livrables. Cette section résumera les objectifs et cibles attendus qui doivent être atteints pendant le projet et inclura des informations de soutien pour aider le client à comprendre clairement ce qui est convenu.

Cette section diffère des objectifs du projet car elle se concentre sur des réalisations tangibles ou intangibles à accomplir dans un délai spécifique.

Pour être considérés comme des livrables clés, certains critères doivent être remplis :

1. Les éléments doivent aider à atteindre votre ou vos objectifs,
2. Ils doivent être convenus par le client et votre équipe au début du projet,
3. Ils doivent être réalisés par un travail significatif, et
4. Ils doivent, bien sûr, être dans le périmètre de travail défini depuis le début du projet.

Il est utile d'utiliser vos livrables clés comme point de référence pour que le chef de projet et l'équipe s'y réfèrent tout au long de leur travail pour les aider à visualiser une ligne d'arrivée distincte. Sans livrables clairs, votre équipe peut travailler en rond et potentiellement commencer à s'écarter de ses objectifs.

Rappelez-vous, des projets bien définis garantissent que tout le monde est sur la même longueur d'onde. Les clients savent exactement à quoi s'attendre, et votre équipe est alignée sur ce vers quoi elle travaille.

Délais

Définir vos délais est une autre partie cruciale de la proposition. Non seulement vous estimez combien de temps le projet durera, mais vous fixez également des attentes pour la durée de chacune de ses parties.

Bien que les délais ne doivent pas nécessairement être incroyablement détaillés dans votre proposition, ils devraient au moins donner au lecteur un aperçu général du projet. Les délais changeront — c'est juste la nature des affaires — mais essayez d'être aussi réaliste que possible dans vos estimations.

Si les dates de début et de fin souhaitées ne sont pas connues, vous pouvez simplement organiser votre chronologie par la durée que vous estimez que les tâches prendront.

Vous n'avez pas besoin d'inclure chaque tâche du projet avec un début et une durée assignés, car cela rendra votre chronologie difficile à lire et donnera peu de flexibilité à votre équipe — au lieu de cela, vous devriez vous concentrer sur les jalons clés.

Il convient de noter que certains projets peuvent inclure des périodes de temps « inactives », où le travail ne peut pas progresser jusqu'à ce qu'un autre événement ait lieu. Ces périodes d'inactivité sont utiles à cartographier dès le début pour solidifier quand votre équipe sera active et ce qui sera nécessaire à des moments donnés pour continuer le projet : par exemple, une campagne saisonnière ou une période où le client devra créer son propre contenu.

En ce qui concerne le temps de retour d'information ou les validations, il vaut même la peine de demander au client à quoi ressemble son processus typique et combien de temps il a historiquement eu besoin pour valider d'autres projets — vous pouvez ensuite utiliser ces informations pour construire un modèle plus précis pour votre chronologie de projet globale.

D'après mon expérience, j'ai appris que même les estimations les plus éclairées peuvent rencontrer des obstacles. Lorsque vous calculez votre chronologie, vous essayez de prédire les risques potentiels et de réduire les surprises, mais cela n'est jamais entièrement possible. Il y aura toujours des inconnues, et vous devez tenir compte d'un certain degré de flexibilité pour résoudre des problèmes imprévus dans un délai réaliste.

J'ai constaté qu'il y a un équilibre à trouver entre votre temps de planification et votre temps de « faire » ou de travail.

Simplement, plus la tâche est grande, plus les efforts de planification pour cette tâche sont importants. Visez à décomposer la complexité de chaque tâche et consultez vos membres d'équipe concernés pour des conseils pratiques sur la durée que certaines activités peuvent leur prendre.

Se tromper dans vos estimations pourrait transformer un projet de six mois en un projet d'un an, ce qui entraînerait des membres de l'équipe doublement réservés à l'avenir ou simplement indisponibles, et pire — risquer la réputation de votre entreprise et la rentabilité du projet.

Pour les tâches de projet plus petites, vous pouvez vous permettre de faire des estimations plus rapides, car toute petite erreur sera moins coûteuse et plus rapide à corriger. Nous avons constaté qu'organiser une réunion rapide d'équipe peut vous aider à discuter des problèmes potentiels et à établir un plan de projet réaliste avec lequel tout le monde est d'accord.

En passant, peu importe à quel point vous et votre équipe êtes organisés, les clients peuvent massivement perturber les délais, alors assurez-vous de souligner quand vous pourriez avoir besoin de leur assistance, de leurs ressources ou de leurs approbations. Comme mentionné précédemment, mettre une pression temporelle saine sur les clients peut s'assurer qu'ils font leur part pour garder le projet sur la bonne voie.

Investissement

Au fait, ne dites jamais « prix. »

Vous devriez toujours présenter tout argent dépensé directement ou indirectement pour vos services comme un investissement de la part du client qui peut leur rapporter un retour.

Il y a aussi quelques éléments clés à mentionner dans cette section, y compris le calendrier de paiement (plus à ce sujet dans le Chapitre 7) et également s'assurer d'indiquer clairement si vos frais sont inclus ou exclus des taxes. Si vous ne spécifiez pas cela correctement, vous rencontrerez parfois des personnes d'approvisionnement rusées dans de grandes entreprises qui utiliseront cela comme excuse pour négocier une réduction significative — elles prétendront toujours qu'elles pensaient que vos frais incluaient la taxe, même si vous citez généralement NET, mais ne l'avez pas précisé clairement.

Dans la mesure du possible, essayez de ne pas fournir de décompositions détaillées de votre tarification. Si vous le décomposez par domaine majeur, c'est acceptable, mais si vous entrez dans le prix par livrable ou quoi que ce soit dans ce genre, alors c'est un signal d'alarme. Cela signifie que le client vous considère simplement comme un fournisseur à qui sous-traiter certains éléments, pas comme un véritable partenaire qui peut les aider à long terme.

Termes contractuels suggérés

Parfois, de grands clients auront leurs propres termes et conditions par défaut avec lesquels vous devez être d'accord. Cependant, vous devriez toujours inclure vos termes contractuels suggérés dans votre proposition, ainsi qu'une zone pour signer l'ensemble de la proposition. De cette façon, vous facilitez au maximum l'acceptation par le client et l'avancement.

Bien que ce ne soit qu'un petit exemple de réduction des frictions dans votre processus de vente, si vous avez cette attitude envers tout, vous facilitez considérablement l'achat pour les clients — et ils l'apprécieront en achetant davantage !
Lorsque j'ai commencé, j'ai payé à un grand cabinet d'avocats une somme considérable pour rédiger un long contrat de 25 pages qui couvrait presque toutes les éventualités possibles et les choses qui pourraient mal tourner dans le projet.

Cependant, ce qui se passait souvent, c'est que je finissais par passer beaucoup de temps avec les clients, ou leurs équipes juridiques, à discuter de chaque point et à m'assurer que nous étions d'accord sur tout. Cela causait souvent des retards significatifs dans le démarrage des projets, et je trouvais que c'était vraiment une perte de temps pour tout le monde.

Si le client est une grande entreprise, il aura probablement ses propres contrats standards que vous devrez examiner et accepter.

Deux choses dont vous devez être conscient :

Frais de pénalité

Certains clients voudront imposer des frais de pénalité pour les projets en retard, mais c'est quelque chose que vous devriez négocier hors du contrat. Cela est dû au fait que, souvent, les délais échappent à votre contrôle, peu importe le niveau d'effort ou de bonne volonté que vous mettez dans le contrat.

Cela peut être aussi simple que des choses étant plus complexes que prévu, ou qu'il y ait un retard de retour d'information, ou qu'un de vos employés clés tombe malade. Vous ne voulez pas avoir le stress d'un projet en retard et de devoir payer des frais de pénalité.

De plus, vous devriez également réfléchir à la manière dont vous souhaitez généralement structurer les relations avec vos clients. Commencer un contrat avec chaque partie tenant une arme à la tête n'est pas une bonne stratégie à long terme.

Clauses de non-concurrence

Parfois, les clients incluront dans leurs contrats que vous devez travailler uniquement avec eux et aucune autre entreprise de leur secteur. Vous ne devez pas accepter cela car cela réduira considérablement vos ventes futures potentielles, et s'ils veulent ce niveau d'exclusivité, alors ils devraient payer des frais séparés qui dépassent les frais du projet pour compenser le travail potentiel perdu à l'avenir.

De nos jours, lorsque les clients nous demandent de fournir un contrat, nous avons un contrat simple d'une page que les clients peuvent examiner en quelques minutes. Je dirais que 95 % des clients l'acceptent simplement sans modifications. N'hésitez pas à le consulter et à l'adapter à vos besoins spécifiques :

• Cet accord est entre [Nom légal de la société de services professionnels] ("[Nom de la société de services professionnels]") et [Nom légal du client] ("Client") le __________.
• Les représentants sont [Nom du représentant de la société de services professionnels] pour [Nom de la société de services professionnels] et [Nom du représentant du client] pour le Client.
• Ce contrat est le seul accord. Il n'y a pas d'autres accords, oraux ou écrits.
• Le Client souhaite acheter les services de [Nom de la société de services professionnels] décrits dans "Périmètre de travail" et "Livrables clés".
• Ce contrat ne peut être modifié ou amendé que par accord mutuel de [Nom de la société de services professionnels] et du Client, par écrit.
• Ce contrat est régi par les lois de [Votre pays].
• Toute communication officielle concernant le projet se fera via [Insérer le nom du système de gestion de projet officiel ou l'e-mail].
• Le client fournira des retours sur tout livrable en milieu de projet dans un délai de x jours ouvrables. Si le retour prend plus de temps, [Nom de la société de services professionnels] peut recalculer le délai et le prix du projet.
• Les factures doivent être payées dans un délai de x jours suivant leur réception par le Client.
• [Nom de la société de services professionnels] cessera de travailler si les factures en vertu de ce contrat ne sont pas payées dans un délai de x jours suivant leur réception par le Client, et peut résilier l'accord.
• [Nom de la société de services professionnels] a la pleine permission d'utiliser tout livrable non confidentiel dans son portfolio et ses supports marketing, y compris mais sans s'y limiter une étude de cas sur le site web de [Nom de la société de services professionnels] une fois le projet terminé.
• La responsabilité de [Nom de la société de services professionnels] envers le Client en vertu de ce contrat sera limitée aux paiements effectivement reçus par [Nom de la société de services professionnels] du Client en vertu de ce contrat.
• Toute propriété intellectuelle créée par [Nom de la société de services professionnels] en vertu de ce contrat sera la propriété du Client, après que tous les paiements aient été reçus par [Nom de la société de services professionnels].
• [Nom de la société de services professionnels] traitera toutes les informations du Client comme entièrement confidentielles. [Nom de la société de services professionnels] ne divulguera les informations confidentielles du Client qu'à des employés et sous-traitants pré-approuvés.

CV de l'équipe

Rappelez-vous ce que nous avons dit sur le fait d'être une entreprise axée sur les personnes ? En ajoutant les détails de votre équipe, leurs rôles dans le projet et leurs CV, vous vous positionnez non seulement comme des prestataires de services mais comme des experts de confiance. Cela montre que vous avez suffisamment confiance en vous pour mettre en avant votre équipe.

Il est courant de conseiller d'adapter votre CV au poste pour lequel vous postulez, et ce conseil s'applique également aux propositions de projet. Il peut être utile d'avoir des biographies/CV d'équipe pré-rédigés, mais vous ne devez jamais simplement les copier-coller dans de nouvelles propositions. Prenez le temps de montrer que vous comprenez les problèmes des clients et de démontrer la pertinence directe des membres de l'équipe pour répondre à leurs besoins.

Lorsque vous présentez votre équipe, vous vous concentrez sur la transmission de la valeur — tant sur leurs qualifications que sur la manière dont ils travaillent. Ce dernier point est particulièrement intéressant : dans un marché de sociétés de services professionnels encombré, il peut être avantageux de tirer parti de la culture de votre équipe.

Pensez-y de cette manière, plusieurs agences pourraient posséder des individus talentueux avec les mêmes qualifications, mais si la manière dont vous travaillez et pensez est alignée avec le client, cela conduira à un arrangement harmonieux et à un travail significatif.