---

Ceci fait partie du Guide de succès des agences, un livre écrit par le PDG de Blue pour tous les propriétaires d'agences et de sociétés de services professionnels, basé sur ses 10 années d'expérience en tant que fondateur d'agence.

Dans ce livre, vous apprendrez tout ce que vous devez savoir sur la gestion d'une agence radicalement réussie. De la gestion de la trésorerie à la gestion de projet, en passant par la construction de relations avec les clients et la rédaction de propositions gagnantes — tout est ici.

---

Choisir votre modèle d'engagement

En fonction de la nature précise du travail que vous effectuez avec vos clients, vous aurez plusieurs modèles d'engagement différents à votre disposition. Ce sont diverses manières de mesurer votre travail et vos livrables, et de vous faire payer. Choisir le bon modèle d'engagement est crucial pour garantir le succès de votre entreprise. Il est également probable que vous ayez plusieurs modèles d'engagement dans votre entreprise en même temps sur différents projets avec différents clients. Deux des modèles d'engagement les plus courants sont le prix fixe du projet et les honoraires mensuels.

Le prix fixe du projet est assez clair : vous donnez un prix, souvent décomposé par postes ou livrables, pour le travail que vous effectuerez pour le compte de votre client. Le principal avantage du point de vue du client est qu'il a la sécurité que le budget ne changera pas. Un avantage clé pour la société de services professionnels est que si vous parvenez à être efficace, votre taux horaire effectif peut exploser, car vous ne liez plus vos revenus au temps que vous passez sur un projet.

Personnellement, j'aime beaucoup l'approche du prix fixe, tant que le périmètre de travail est extrêmement clair. Vous pouvez rencontrer de gros problèmes avec cette méthodologie si vous avez un périmètre vague, et qu'il y a alors une différence d'attentes et de livrables entre vous et votre client. Cela peut être à l'origine de nombreux maux de tête et de négociations interminables sur les changements de prix. Si le client change d'avis sur une partie du périmètre de travail pendant le projet (ce qui n'est souvent pas déraisonnable à faire à mesure que de plus en plus de travail est effectué et que les données ou les circonstances disponibles changent), vous devez alors renégocier chaque fois que cela se produit. Cela peut être assez chronophage pour les deux parties.

Une méthode pour continuer à travailler sur une base de prix fixe est de toujours diviser les projets en étapes. Par exemple, si vous construisez une application mobile ou un site web pour le compte d'un client, vous pourriez vous engager initialement uniquement pour la phase de conception et de spécifications, où le livrable clé de cette phase est de définir le périmètre exact de travail de la phase de développement, après quoi vous pouvez proposer un prix fixe pour ce travail de manière précise.

C'est exactement l'approche que de nombreuses entreprises de construction utilisent pour chiffrer la construction d'un bâtiment. Il y a un message intéressant que vous pouvez transmettre aux clients lorsque vous présentez un projet de cette manière. Vous pouvez essentiellement leur dire que quiconque d'autre qui présente le projet dans son intégralité devine généralement, et qu'il surévalue soit pour tenir compte d'un grand degré de risque, soit sous-évalue — et qu'ensuite, il veut compenser cela avec des demandes de changement coûteuses et chronophages une fois qu'il a remporté le projet.

L'autre modèle d'engagement populaire est de simplement suivre les heures de chaque membre de l'équipe et de facturer ensuite un prix fixe par heure pour le travail effectué. Personnellement, je n'aime pas cette approche pour autre chose que certains types de contrats de maintenance où vous devez simplement garder les choses en marche ou des projets plus petits qui ne dureront que 20 ou 30 heures.

Cela dit, je suis conscient qu'il existe des entreprises qui fonctionnent exclusivement sur ce modèle, et cela fonctionne bien pour elles. Il y a quelques problèmes significatifs que je vois avec ce modèle, le principal étant qu'il désaligne la société de services professionnels et le client, ce qui n'est jamais une bonne chose. Par exemple, si vous engagez de meilleures personnes qui peuvent effectuer le travail plus efficacement, elles passeront moins de temps à faire la même quantité de travail — réduisant ainsi la facturation. C'est évidemment absurde, car vous finissez par faire un meilleur travail, plus rapidement, tout en facturant moins !

De plus, cette méthode encourage également le client à commencer à vous micromanager, vous et votre équipe, et cela peut même vous encourager à commencer à micromanager votre propre équipe. Les clients examineront les factures et les rapports de travail horaire, et si vous empruntez la voie de "prouver" que vous effectuez le travail en suivant les membres de l'équipe, vous allez probablement complètement perturber votre culture. Je ne connais pas un seul individu talentueux qui souhaite que son ordinateur soit suivi et que chacune de ses actions soit enregistrée et qu'il doive fournir des rapports détaillés de sa journée de travail entière.

Cependant, une pratique que j'ai trouvée efficace et qui implique un certain degré de suivi est l'enregistrement des heures auto-déclarées. En tant que société de services, vous travaillerez avec plus d'un client à la fois, et il doit y avoir une sorte de séparation entre le temps que votre équipe consacre à chaque client. Je recommande donc de laisser votre équipe expérimenter le suivi lâche de ses heures, juste pour que vous et votre client soyez conscients du temps nécessaire pour accomplir des tâches pour des projets spécifiques.

Le pouvoir des revenus récurrents

Le meilleur type de revenu est toujours récurrent — c'est la norme d'or que toutes les entreprises souhaitent avoir. Si vous gérez une entreprise dont plus de 50 % des revenus sont récurrents d'un mois à l'autre, vous avez une excellente entreprise entre les mains. C'est pourquoi, au cours des dernières décennies, de nombreuses choses sont devenues "en tant que service". Vous n'achetez plus de films ou de musique ; vous vous abonnez simplement à un service. Si vous avez établi une relation suffisamment solide avec un client après quelques projets, que ce soit sur un contrat à prix fixe ou horaire, vous pouvez alors l'approcher pour un contrat de rétention.

Idéalement, cela n'est pas lié à un ensemble spécifique de livrables ou d'heures, mais purement basé sur un résultat spécifique que vous souhaitez atteindre. Ce n'est pas une vente facile, mais si vous y parvenez, vous pouvez avoir des revenus récurrents à forte marge. Ce que nous avons fait chez Mäd, c'est que nos revenus récurrents couvrent tous nos coûts de personnel et de bureau, et que tous les projets à prix fixe sont essentiellement du pur profit. Cela rend la planification financière beaucoup plus facile à long terme.

Donc, la question est : comment atteignons-nous ce niveau ?

Élaborer le pitch parfait pour un contrat de rétention

Comme mentionné, vous ne pouvez pas proposer cela immédiatement lorsqu'un nouveau client potentiel entre par la porte. Il n'y a pas assez de confiance pour le faire, et ils n'ont pas encore expérimenté les résultats tangibles que vous pouvez fournir. Je pense que le moyen le plus simple pour moi de montrer le type de message est de simplement copier un exemple de lettre d'introduction que j'ai jointe à une proposition de rétention récente.

Voir ci-dessous :

---

Cher Partenaire,

Je suis heureux de vous présenter notre proposition pour un accord de rétention entre [Nom du client] et Mäd. Le but de cela est de garantir que [Nom du client] puisse répondre rapidement aux conditions commerciales changeantes, tout en recevant simultanément un excellent rapport qualité-prix pour les services rendus.

Au lieu de devoir attribuer chaque bloc de travail de manière ad hoc, avec de longs délais pour les propositions, les négociations contractuelles et les appels d'offres, notre équipe deviendra votre équipe pendant la durée du contrat. Cela signifie que nous approfondissons non seulement notre relation et notre compréhension de votre entreprise, mais que nous sommes immédiatement disponibles pour exécuter vos divers projets nécessaires pour faire avancer vos objectifs.

Cela présente les avantages suivants pour vous :

• Réduction des coûts. En ayant une équipe intégrée, vous économisez une somme d'argent significative (50 %+) par rapport à l'embauche de plusieurs entreprises pour le même travail. En fait, lorsque vous considérez tous les frais généraux et le temps nécessaires pour constituer une équipe interne de haute qualité, un contrat de rétention est beaucoup plus rentable car vous n'avez pas à considérer des espaces de bureau supplémentaires, des équipements et des avantages. De plus, parce qu'un accord de rétention nous permet de planifier notre flux de trésorerie à long terme avec plus de confiance, nous sommes heureux de réduire la marge typique du projet pour avoir une relation à long terme avec votre organisation.
• Vitesse. Nous pouvons travailler avec vos différents départements pour planifier le travail un à trois mois à l'avance, et être immédiatement disponibles pour exécuter, sans que vous ayez à faire constamment des appels d'offres et des briefs individuels pour chaque petite quantité de travail requise. Cela fait gagner du temps à votre équipe et vous donne de meilleurs résultats, plus rapidement.
• Travail de meilleure qualité. Cela se produit non seulement parce que nous apprenons à mieux travailler ensemble au fil du temps et que nous comprenons mieux votre entreprise, mais aussi parce qu'il y a de forts avantages à une approche entièrement intégrée où une équipe interfonctionnelle exécute divers livrables et besoins. Cela garantit qu'il y a une forte cohérence dans tout le travail, et que les idées d'un type de travail influencent directement le résultat final de différents types de travail.
• Fiabilité. Nous pouvons complètement abstraire les problèmes liés à la constitution d'équipes internes, comme les délais pour trouver des individus, les congés maladie et prévus, et le turnover du personnel, car nous avons plusieurs membres d'équipe pour chaque rôle qui peuvent couvrir les responsabilités des autres avec aisance.

Ce message doit être ajusté au cas par cas, car différents clients auront des priorités différentes. Un client peut aimer l'idée des réductions de coûts, tandis qu'un autre est beaucoup plus intéressé par la fiabilité et la rapidité qui sont disponibles. Ne sous-estimez pas l'importance, du point de vue du client, d'avoir une équipe de consultants qui connaissent très bien leur entreprise spécifique sur une longue période.

Comprendre votre client ne peut pas être sous-estimé.

Vous pouvez prédéterminer les valeurs et l'état d'esprit idéaux des clients pour votre société de services professionnels, mais vous rencontrerez sans aucun doute une vaste gamme de pensées et d'approches. Avoir votre introduction directement orientée vers les valeurs de votre client vous aidera à vous démarquer parmi les concurrents potentiels et à montrer que vous les comprenez, eux et leurs besoins commerciaux.

Cela reflète notre réflexion sur les solutions préfabriquées.

Oui, il est avantageux d'avoir des banques de textes préécrites afin que vous puissiez rédiger une lettre d'introduction idéale rapidement sans omettre des points précieux — mais vous devez vous assurer que vous ajustez le contenu pour parler directement au client.

Le contenu copié-collé, par nature, est impersonnel ; il n'y a tout simplement pas de réponse "parfaite" unique sur ce qu'il faut dire et comment le dire. Bien que nous ayons un modèle de proposition maître détaillant toutes les exigences typiques qui sont courantes parmi nos projets, nous développons toujours cela pour nous assurer que nous répondons directement aux besoins individuels de chaque client.

Pour résumer, cherchez à établir la confiance en étant authentique et en allant droit au but de ce que le client veut et valorise. Prenez le temps de déterminer ce qui est le plus important pour le client et suivez notre lettre d'introduction suggérée comme ligne directrice générale.

Fondamentaux financiers

Pour de nombreux dirigeants, la finance est souvent quelque chose de pénible et jamais tout à fait sous contrôle. Elle est perçue comme une distraction dans le chemin de l'accomplissement du vrai travail, et cela est tout à fait compréhensible. C'est juste sec et ennuyeux, et ce n'est pas pourquoi nous avons commencé une entreprise en premier lieu.

Cependant, l'argent est l'oxygène des affaires, et sans argent, une entreprise cesse de respirer.

Si vous courez constamment après votre queue et vous inquiétez de payer des factures, cela affectera la manière dont vous et votre équipe travaillez.

Donc, vous avez vraiment deux choix :

1. Vous soucier d'obtenir une bonne discipline financière, afin d'avoir des livres solides et un excellent modèle commercial.
2. Ou, vous soucier de la date d'échéance précise de chaque facture afin de pouvoir payer votre personnel et votre loyer chaque mois parce que vous n'avez pas les réserves de trésorerie nécessaires et la discipline financière.

Évidemment, la première option est préférable, alors discutons de certaines des choses clés ici.

La magie des marges

Tout d'abord, vous avez besoin d'une marge brute d'au moins 50 % sur votre travail.

Cela signifie que le coût des salaires que vous payez à votre personnel est égal ou inférieur à la moitié de ce que le client vous paie.

C'est parce que vous devez toujours payer toutes vos autres dépenses d'exploitation, comme un bureau, des services publics, et des centaines de petites choses auxquelles vous ne pensez jamais, surtout lorsque vous démarrez une entreprise pour la toute première fois. Vous voulez également être en mesure de constituer des flux de trésorerie comme filet de sécurité, ainsi que de faire des investissements à long terme dans votre entreprise.

Deuxièmement, vous devez avoir une marge bénéficiaire nette d'au moins 25 %, et idéalement 30 %.

Cela signifie que pour chaque 100 $ que vous gagnez, vous devez avoir 30 $ restants une fois que vous avez tout payé — et je veux dire absolument tout, y compris votre propre salaire en tant que propriétaire d'entreprise. Cela signifie, en général, que vous triplez en fait le prix de vos membres d'équipe en tant que prix pour les clients — ce qui est une manière idéale de calculer combien vous devriez viser à facturer aux clients si vous avez un doute.

C'est important, donc laissez-moi répéter cela. Dans un monde idéal, vous triplez le coût de votre personnel comme méthode pour déterminer les facturations aux clients.

Donc, si vous payez quelqu'un 4 000 $ par mois, et qu'il passe environ 130 heures sur le travail client (disons 160 heures de temps de travail standard par semaine moins les congés et les réunions internes), cela signifie que votre coût par heure facturable au client est de 4 000 $/130, ce qui est environ 30 $/heure, et vous devez facturer aux clients 90 $/heure pour garantir que vous avez les bonnes marges.

Si vous faites ce calcul et que cela semble légèrement élevé par rapport à vos facturations typiques actuelles, c'est bon — cela signifie que vous avez de la marge pour augmenter vos facturations !

Pour vous assurer de maintenir les bonnes marges, vous avez plusieurs approches disponibles.

Cela peut être fait soit en suivant les heures précises que votre personnel travaille et facture aux clients, soit de manière plus intuitive simplement en facturant une prime et en gardant un œil sur les livres. Bien que dans les premiers jours de notre entreprise, nous ayons favorisé une approche plus intuitive, nous avons trouvé qu'il est beaucoup plus efficace de suivre les heures facturables de notre équipe pour garantir que notre tarification de projet est aussi précise que possible.

Je pense que les deux approches peuvent fonctionner, mais assurez-vous que le suivi des heures ne devienne pas simplement un moyen de micromanager le travail de l'équipe.

L'argent est roi : Construire votre filet de sécurité

Enfin, vous avez besoin d'au moins six mois de trésorerie en banque. Cela peut sembler beaucoup, mais cela doit être là pour deux raisons clés :

1. Vous cessez de vous inquiéter du flux de trésorerie à court terme. Si un client par ailleurs bon est en retard pour payer une grosse facture, vous ne stressez pas de ne pas pouvoir tenir jusqu'à la fin du mois. Il n'y a rien de pire que de ne pas pouvoir payer votre propre équipe tout en devant aller au bureau pour travailler chaque jour. Croyez-moi, j'y suis déjà passé.
2. Vous pouvez faire des investissements à long terme. Par exemple, payer un logiciel à l'avance pour un an vous fait souvent économiser 20 %, et si vous avez les liquidités, vous pouvez même prépayer votre loyer et négocier avec votre propriétaire un rabais décent. De plus, vous pourriez vouloir faire des investissements importants qui n'ont pas de période de retour claire ou immédiate. Par exemple, nous avons dépensé 20 000 $ pour acheter notre domaine mad.co, et il n'y a tout simplement aucun moyen de savoir quelle est la période de retour de cet investissement.

Faites très attention à cette section suivante, car c'est l'une des parties les plus utiles de tout ce livre. Gérer n'importe quelle entreprise consiste à s'assurer que vous gérez votre flux de trésorerie de manière sensée.

En fait, je dirais que la principale responsabilité d'un PDG de startup est de s'assurer qu'il y a toujours suffisamment de liquidités en banque.

Si vous manquez de liquidités, le jeu est terminé.

Donc, votre priorité en tant que leader d'une société de services professionnels est de vous assurer que vous avez suffisamment de flux de trésorerie pour payer le personnel à temps, couvrir vos coûts d'exploitation fixes, faire des investissements judicieux et bien dormir la nuit !

(Ne sous-estimez pas à quel point ce dernier point est important — pouvoir bien dormir la nuit peut faire toute la différence lorsque vous dirigez votre propre entreprise !)

Avoir un minimum de 3 mois de dépenses mises de côté garantit que votre entreprise est résiliente, et si vous pouvez étendre cela à six mois, c'est encore mieux. N'oubliez pas, faire croître votre entreprise peut également coûter de l'argent, donc vous devez en tenir compte. Étonnamment, la principale chose qui affecte votre flux de trésorerie n'est pas combien de projets vous avez, ou même combien vous facturez. C'est en fait tout au sujet de quand vous êtes payé.

Révolutionner votre stratégie de facturation

Traditionnellement, de nombreuses sociétés de services professionnels prennent un acompte, puis ont des paiements par étapes liés à des livrables clés.

À mon avis, c'est une terrible idée, surtout pour un travail qui est hautement collaboratif par nature. Le problème est que vous comptez maintenant sur des personnes qui ne travaillent pas pour vous (c'est-à-dire, les membres de l'équipe du client ou des fournisseurs tiers) pour faire leur part du travail en temps voulu afin que vous puissiez être payé à temps. Comme vous ne pouvez pas contrôler ces personnes directement, cela signifie que vous n'avez aucun contrôle direct sur le moment où vous êtes payé, ce qui affecte l'aspect le plus important de la gestion d'une entreprise prospère — le flux de trésorerie.

Bien que cela puisse bien se passer parfois, pourquoi prendre le risque ?

De plus, cela met également beaucoup de pression sur la société de services professionnels pour obtenir l'approbation du travail afin que vous puissiez être payé, ce qui ajoute une pression double à tous ceux impliqués dans le projet de votre côté.

Ce qui se passe avec cette méthode traditionnelle de facturation par étapes, c'est que votre flux de trésorerie devient irrégulier et imprévisible, et il est difficile de prévoir combien d'argent votre entreprise aura à tout moment, et si vous grandissez et avez plus de dix clients, gérer toutes ces approbations liées aux étapes de paiement devient presque un emploi à plein temps en soi, et un emploi plutôt ennuyeux aussi.

Nous avons lutté avec cette méthode pendant des années, et avons finalement créé une manière de facturer les clients beaucoup plus simple qui est équitable pour tout le monde et met l'accent sur ce qu'elle devrait être : bien travailler ensemble en tant qu'équipe avec le client et produire un travail de haute qualité.

C'est peut-être l'idée la plus importante que j'ai eue.

Pour votre prochain projet, essayez ceci :

Prenez un paiement initial, idéalement demandez 50 % à l'avance. Si le client a des problèmes avec cela, vous pouvez descendre aussi bas que 35 %, mais idéalement, pas moins. S'il y a d'autres plaintes, vous pouvez citer que réserver votre équipe pour la période de temps requiert suffisamment d'engagement de la part du client afin que vous puissiez vous concentrer sur leur projet.

Au fait, ne faites jamais référence au paiement initial comme un acompte, car cela peut donner l'idée qu'il peut être remboursable. Les paiements à une société de services professionnels ne devraient jamais être remboursables.

Pour le reste des paiements, au lieu de les lier à des livrables, divisez simplement le montant restant en paiements mensuels sur l'ensemble de la durée du projet, plus un mois supplémentaire.

Cela signifie que si vous estimez que le projet prendra 3 mois, le calendrier de paiement sera réparti sur 4 mois.

Cela signifie qu'une fois le projet terminé, vous avez encore une facture à envoyer au client, et cela fonctionne bien et les met à l'aise en cas de retard dans le projet.

Le grand avantage de cette méthode est qu'elle vous permet de prévoir facilement toutes vos facturations mois après mois, et cela donne à chaque client l'impression d'être un client de rétention. Cela ajoute également une pression positive à tous ceux impliqués dans l'équipe du client, car il est plus évident qu'ils vous ont réservé pour une certaine période, et ils doivent faire avancer les choses de leur côté rapidement — sinon, ils paient pour rien !

Un autre avantage ici est qu'une fois que vous avez un client qui est habitué à vous payer ces facturations mensuelles, il est beaucoup plus facile à la fin d'un engagement initial de proposer un accord de rétention, car cela semblera presque être une continuation sans couture de la relation de travail que vous avez déjà créée.

C'est plutôt cool, non ?

Pour simplifier encore les choses, nous suggérons également que peu importe quand votre projet commence, vous aligniez l'envoi de vos factures au premier de chaque mois, à l'exception du paiement initial. Cela rend la gestion de la facturation beaucoup plus facile pour vous ou votre personne des finances, car cela ne doit être fait qu'une fois par mois, et cela conviendra généralement mieux au client également, afin que vous puissiez les aider à rester organisés et à vous assurer que vos factures sont traitées en temps voulu.

Cela signifie parfois attendre quelques semaines de plus avant d'envoyer cette deuxième facture, mais ce petit retard vaut le temps que vous économisez en regroupant toutes vos facturations au début de chaque mois, à l'exception de ces paiements initiaux qui peuvent être facturés à tout moment.

Ce qui est vraiment contre-intuitif à propos de cette stratégie de facturation globale, c'est qu'elle vous donne en fait moins de flux de trésorerie à court terme par rapport aux paiements par étapes standard (surtout si les projets avancent plus vite que prévu !), mais vous échangez la vitesse du flux de trésorerie contre la prévisibilité. D'après mon expérience, c'est un excellent compromis à faire. N'oubliez pas — dormez bien la nuit !

C'est important car gérer une société de services professionnels est difficile, vous avez beaucoup à penser, et les choses clés sur lesquelles vous devez travailler ne devraient pas être liées à l'administration de bureau. Vous vous économiserez d'innombrables heures avec cette stratégie, et les investissements que vous pouvez faire avec ce temps supplémentaire valent probablement beaucoup d'argent si vous vous arrêtez et y réfléchissez.

Parfois, vous devrez faire face à des résistances de la part de clients qui souhaitent une méthode de paiement plus traditionnelle. Dans notre expérience, cela se produit moins de 5 % du temps. Cependant, lorsque cela se produit, vous devez être capable d'utiliser la logique pour justifier et expliquer pourquoi vous souhaitez facturer de cette manière non conventionnelle.

Le récit clé dans votre explication devrait être centré sur le souhait de simplifier votre structure de facturation afin que vous puissiez passer beaucoup plus de temps à travailler sur de vrais projets clients (comme leur projet !), au lieu de passer du temps à poursuivre des factures et à discuter de la définition précise de "terminé" pour un paiement par étapes.

Si vous parlez à l'équipe de direction, vous pouvez également expliquer que cette méthode de facturation peut donner une pression positive à leur propre équipe (tant qu'ils sont conscients de ce que notre société de services professionnels facture) pour s'assurer que tout le monde travaille avec les bons objectifs partagés en tête.

Prévisions pour le succès

De temps en temps, vous devrez prendre des décisions financières, comme acheter plus d'équipement, prendre un nouveau projet, embaucher quelqu'un de nouveau, etc.

La seule façon de s'assurer que vous prenez de meilleures décisions à cet égard est d'utiliser les données à votre disposition pour établir une projection financière de la manière dont les choses se passent et devraient se passer dans les mois à venir. Personnellement, j'aime projeter sur 4 à 6 mois et utiliser cela pour guider mes décisions.

La manière de mettre cela en place sur une feuille de calcul est en fait assez simple et directe. L'exemple ci-dessous devrait vous donner une idée claire de ce que vous pouvez créer, et l'important est que tout cela doit être fait sur une base de trésorerie car, malheureusement, vous ne pouvez pas payer les membres du personnel, les sous-traitants et d'autres factures avec les factures impayées que vos clients vous doivent !

Avec cette feuille de calcul, vous pouvez ensuite ajouter des coûts supplémentaires que vous envisagez et voir comment cela affecte à la fois votre flux de trésorerie net (combien d'argent reste à la fin de chaque mois) et également votre flux de trésorerie cumulatif (combien d'argent au total sera dans votre compte bancaire).

Tant que vous maintenez un flux de trésorerie positif et que la trésorerie en banque est dans une fourchette avec laquelle vous êtes à l'aise — cela devrait être au moins trois mois de trésorerie et idéalement six mois — vous pouvez probablement aller de l'avant avec les dépenses que vous envisagez.

Si vous êtes en affaires, vous avez probablement des ambitions de croissance au fil du temps. La croissance est bonne. Elle permet des opportunités de carrière pour vos membres d'équipe, et elle vous donne de nouveaux défis, ce qui éloigne l'ennui professionnel. Après tout, personne ne veut faire exactement la même chose pendant trente ou quarante ans !

Croître de manière durable

Si vous faites les choses correctement, vous devriez sentir que vous avez le vent dans les voiles, qu'il y a un élan. Vous devriez sentir que vous "gagnez".

Cela dit, il est important que la croissance soit durable. Le type d'entreprises dont nous discutons dans ce livre n'est généralement pas financé par des investisseurs, à l'exception de certains coûts de démarrage initiaux, et vous devez donc croître tout en vous assurant de maintenir les fondamentaux financiers en place.

De plus, comme les entreprises dépendent beaucoup de la qualité des personnes qu'elles peuvent embaucher, cela peut également imposer des contraintes à votre croissance.

Votre capacité à embaucher de grandes personnes à grande échelle sera un facteur limitant, et c'est une énorme erreur de baisser votre niveau d'embauche juste pour vous assurer d'avoir suffisamment de personnes dans la pièce pour suivre votre facturation. Cela fonctionnera à court terme, mais cela vous fera perdre la chose même qui vous a rendu spécial au départ et qui vous a aidé à croître.

C'est précisément ce qui m'est arrivé lors de ma première année d'activité, où je n'ai pas réussi à gérer la croissance. Elle est devenue insoutenable, et j'ai fini par devoir licencier presque tous mes membres d'équipe.

Alors laissez-moi passer en revue ma définition de la croissance durable :

C'est le taux de croissance maximum où vous pouvez maintenir les finances à un niveau sain et où la qualité du travail ne descend pas en dessous de votre promesse de marque à vos clients.

En ce qui concerne le maintien de vos finances en place, cela signifie que pour chaque engagement supplémentaire que vous prenez sur une base mensuelle, vous devez vous assurer d'ajouter suffisamment d'argent à votre compte bancaire pour maintenir votre ratio de capital en place. Par exemple, si vous décidez que vous voulez six mois de liquidités en banque, cela signifie que pour chaque 1 $ de dépenses mensuelles supplémentaires, vous devez avoir un supplément de 6 $ mis de côté.