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Ceci fait partie du Guide de Réussite des Agences, un livre écrit par le PDG de Blue pour tous les propriétaires d'agences et de sociétés de services professionnels, basé sur ses 10 années d'expérience en tant que fondateur d'agence.

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Avez-vous déjà pris le temps de considérer ce qu'est réellement une société de services professionnels ?

Une définition courante est :

Une entreprise ou une organisation fournissant un service particulier au nom d'une autre entreprise, d'une personne ou d'un groupe.

Pourtant, la plupart des entreprises commencent avec une personne et son ordinateur portable. Un freelance avec des aspirations. Une personne qui va au-delà d'elle-même pour créer une marque avec un but plus élevé.

Alors, réfléchissons à cela plus en profondeur.

Même si vous avez de solides compétences qui reflètent les offres de votre société de services professionnels, vous ne pouvez construire une entreprise et être un entrepreneur que si vous êtes capable de déléguer des actions et d'obtenir des résultats de manière cohérente.

Le temps est limité et précieux ; en tant que leader, vous devez protéger votre temps pour les fonctions commerciales les plus importantes liées à votre rôle. Vous devez travailler au point de contrainte, qui est ce qui empêche l'organisation d'atteindre le niveau suivant.

Pour une société de services professionnels, le point de contrainte est généralement la génération de nouveaux prospects et la vente à ces prospects. L'entreprise ne croîtra pas si aucun nouveau client n'est acquis. En tant que leader, il est de votre responsabilité de vous assurer que le pipeline de ventes est plein et que des ventes cohérentes sont réalisées.

L'autre point de contrainte courant est la gestion efficace de plusieurs projets et le recrutement de nouveaux talents. Pour ce faire, vous devez déléguer d'autres tâches à des employés ou les externaliser complètement. Cela peut être difficile à faire, car vous pouvez avoir l'impression de devoir être impliqué dans chaque aspect de l'entreprise.

Cependant, si vous souhaitez faire croître votre entreprise, vous devez lâcher prise sur un certain contrôle et faire confiance à d'autres pour gérer certaines tâches aussi bien que vous.

Il y a souvent la tentation de faire les choses vous-même parce que vous vous faites plus confiance qu'aux autres. Vous savez que vous le ferez exactement comme vous le souhaitez, et de plus, vous pourriez même le faire beaucoup plus rapidement. Cela peut prendre du temps de briefer les autres sur le problème, de les informer de votre réflexion, de discuter longuement des solutions, puis d'attendre leur travail et éventuellement des retours pour d'autres modifications.

Pourtant, ce processus est crucial. C'est le seul moyen de développer la capacité de votre équipe.

Si vous vous êtes entouré de talents capables, vous devez simplement vous assurer que vous pouvez donner des instructions claires. La délégation donnera aux membres de l'équipe des responsabilités et construira la confiance. La délégation n'est pas, et ne devrait jamais être, de la micro-gestion pour faire votre travail.

Vous devez définir la qualité avec clarté. Rendez les résultats que vous attendez explicitement clairs. Une fois que votre équipe est alignée avec vos attentes, elle commencera éventuellement à prédire ce que vous voulez.

Cela a également l'avantage supplémentaire de permettre aux autres d'améliorer leurs compétences et de prendre des responsabilités. J'irais jusqu'à dire que les sociétés de services professionnels offrent certaines des meilleures opportunités de développement de capacités pour les individus parmi toutes les organisations potentielles pour lesquelles ils pourraient travailler. La vie rapide et les clients variés les obligent à penser sur leurs pieds et à réajuster, réadapter et recalibrer souvent.

Il est bon de tenir des évaluations pour les membres de l'équipe afin de les garder sur la bonne voie, et peut-être qu'en tant que leader, vous devrez éventuellement rendre des comptes à un conseil d'administration, des investisseurs ou des partenaires silencieux. Mais même ainsi, je recommande toujours de programmer des auto-évaluations pour votre rôle. Le bénéfice de cet exercice de réflexion est que vous analyserez ce que vous faites au quotidien, semaine après semaine, et le comparerez à vos attentes sur ce qu'un grand leader devrait faire pour sa société de services professionnels.

Vous pourriez découvrir que vous passez trop de temps sur des présentations clients, de l'administration juridique ou des processus d'intégration lents. Peut-être que le développement commercial ou le positionnement de la marque souffrent car vous n'avez tout simplement pas le temps de vous concentrer sur ces tâches. Vous pourriez même réaliser que vous piétinez inutilement votre propre vie sociale et votre santé en prenant un excès de tâches qui pourraient simplement être déléguées.

La délégation est l'une de vos meilleures armes.

Tout ce que vous devez faire de manière répétée doit être examiné sous un microscope. Y a-t-il un meilleur moyen d'accomplir cela ? Peut-il être délégué ? Que se passe-t-il si nous arrêtons complètement de le faire ?

Cependant, il y a des choses que vous ne devriez pas déléguer, et il vaut la peine de discuter du cadre à utiliser pour décider quoi déléguer et quoi ne pas déléguer.

L'art de l'entrepreneuriat est, en partie, de savoir quand déléguer.

La délégation est une chose délicate. En général, si vous êtes un leader, vous serez capable de faire la plupart, sinon la totalité, des responsabilités de vos subordonnés à une qualité supérieure à celle qu'ils peuvent fournir.

Mais vous ne pouvez pas faire TOUT le travail de vos subordonnés. Il y a tout simplement trop à faire.

Et si vous essayez de faire tout le travail de vos subordonnés, vous vous retrouverez rapidement submergé, et votre entreprise en souffrira.

Vous avez besoin que d'autres puissent effectuer le travail requis à un standard spécifique — cela ne doit pas être votre standard ; cela doit juste être suffisamment bon pour être acceptable et faire avancer les choses. Et parfois, vous pourriez obtenir un travail de qualité encore plus élevée que vous ne pourriez atteindre, surtout si vous embauchez les bonnes personnes.

Il est important de se rappeler que la délégation n'est pas une abdication. Vous êtes toujours responsable du travail effectué — vous déléguez simplement le travail réel. Avant de nous plonger dans la mécanique de la délégation, il vaut la peine de faire une pause pour discuter du rôle du travail profond.

Supposons que quiconque dans une équipe ait une responsabilité technique, et je veux dire quiconque est censé faire généralement une chose (c'est-à-dire, un comptable, un développeur de logiciels, un designer, un analyste de données, etc.). Dans ce cas, l'élément critique est qu'ils passent autant de temps que possible à travailler sur la bonne chose sans interruptions ni changements de direction dans leur travail. Cela garantit qu'ils peuvent régulièrement entrer dans un travail profond, qui est là où le travail de la plus haute qualité peut être réalisé.

Pour que cela se produise, il est de la responsabilité du leader de protéger leur temps et leur travail. Cela peut signifier dire non à des demandes d'aide ou déléguer des tâches à d'autres membres de l'équipe. Mais, quel que soit le cas, le leader doit s'assurer que chaque individu de l'équipe peut entrer dans un travail profond autant que possible.

Les managers (pas les leaders) échouent souvent à comprendre cela, car le rôle d'un manager est presque diamétralement opposé à celui d'un travailleur technique. Le manager est là pour aligner, coordonner, débloquer et rapporter. Cela, s'il est mal fait, peut signifier un nombre significatif de réunions. Après une carrière suffisamment longue, le nombre de réunions lui-même est considéré comme un progrès, et cette pensée est étendue aux travailleurs techniques eux-mêmes, qui devraient en fait être protégés des réunions autant que possible.

Donc, revenons à la délégation.

La chose clé qu'un leader doit identifier est quel travail il doit déléguer et quelles tâches il doit gérer lui-même. Ce n'est souvent pas aussi simple qu'il pourrait d'abord sembler, surtout si l'on n'a pas de modèle ou de cadre en place pour évaluer le travail.

Le point clé à retenir est le suivant :

Les leaders devraient passer la majorité de leur temps à travailler sur le point de contrainte ; tout le reste devrait être délégué à quelqu'un d'autre.

Et si nous étendons la délégation non seulement à la gestion du travail mais à la prise de décisions, alors une autre façon de voir cela est que tout ce qui est hautement conséquent et irréversible ne devrait jamais être délégué, et tout ce qui est en dessous d'un certain montant de conséquentialisme (avec un plafond arbitraire de, disons, 50 %) devrait toujours être délégué.

Alors, que reste-t-il ? Une sorte de point idéal, dans lequel le leader doit utiliser son jugement pour décider s'il doit déléguer une tâche ou non.

Un leader doit se rappeler en déléguant qu'il délègue du travail, pas des responsabilités. Le leader est toujours responsable du travail effectué ; il ne fait simplement pas le travail lui-même. Cela signifie que le leader doit être clair sur ce qui est attendu de quiconque à qui il délègue, et il doit être clair sur ce que sont les standards. Le leader doit également être disponible pour fournir du soutien et répondre aux questions, mais il ne doit pas être attendu qu'il fasse le travail lui-même.

La délégation peut être difficile pour de nombreux leaders, en particulier ceux qui ont gravi les échelons en étant des « fonceurs » et en prenant tout sur eux. Mais c'est une compétence nécessaire pour tout leader et une compétence qui peut être apprise. L'élément critique est de commencer petit, avec des tâches qui ne sont pas trop importantes et pas trop conséquentes. Et, à mesure que l'on devient plus à l'aise avec la délégation, de déléguer de plus en plus.

Donc, tout cela concerne le quand déléguer ; la question suivante devient comment déléguer. Il existe un continuum entre donner des instructions claires et obtenir exactement ce que vous voulez des gens, et être un micro-manager suffocant qui ne laisse pas les individus utiliser leur cerveau et leur initiative pour aborder le travail et les décisions de la meilleure manière qu'ils jugent appropriée en fonction des circonstances uniques du moment.

Je préfère généralement essayer de laisser les individus en qui j'ai confiance découvrir autant que possible par eux-mêmes, mais cela nécessite de la confiance, qui n'est pas quelque chose qui se gagne immédiatement mais se construit avec le temps.

Ainsi, j'ai tendance à être plus proche du micro-manager avec des individus avec lesquels je n'ai pas eu l'occasion de travailler beaucoup, et beaucoup plus détendu avec des individus avec lesquels j'ai travaillé pendant une période prolongée.

Lorsque c'est ce dernier arrangement, j'aime concentrer mon briefing sur le travail sur certains des risques clés, les attentes clés en matière de résultats et des délais précis. Je fais toujours savoir à l'individu que je suis une ressource qu'il peut consulter à tout moment s'il a des questions ou s'il se retrouve bloqué, et je lui fais confiance pour ne pas abuser de ce niveau d'accessibilité.

Si la tâche ou la décision spécifique est quelque chose dans lequel je suis un expert, je peux également donner des conseils généraux sur le « comment » de l'exécution. Cependant, je pense qu'il est généralement préférable de laisser les gens découvrir les choses par eux-mêmes et de développer leurs compétences de cette manière.

D'un autre côté, lorsque c'est le premier arrangement, et que je travaille avec quelqu'un de nouveau ou sur quelque chose de hautement conséquent, j'ai tendance à être beaucoup plus spécifique dans ma délégation. Je vais passer en revue non seulement ce que j'attends comme résultat, mais aussi comment je veux que ce résultat soit atteint. Ce niveau de détail peut mener à de la micro-gestion si l'on n'est pas prudent, mais cela peut également aider à éviter des désastres majeurs.

La clé ici est toujours de garder la communication ouverte afin que le leader sache ce qui se passe et puisse fournir des conseils sans étouffer l'initiative et la créativité. C'est bien car cela peut permettre aux discussions de se concentrer sur les résultats, pas seulement sur les intrants. La délégation devient beaucoup plus une question de fournir de la clarté sur les résultats à long terme que sur les intrants à court terme.

J'ai constaté que le problème principal pour les entreprises (et leurs leaders) est qu'il y aura toujours trop de choses à faire. Les startups manquent souvent des ressources pour réaliser de nombreuses choses en peu de temps, mais il en va de même pour les grandes organisations — malheureusement, le travail rattrapera toujours le nombre de ressources dont vous disposez.

C'est aussi précisément pourquoi il est important d'apprendre comment et quand déléguer le travail.

Si vous débutez en tant que leader, vous travaillerez sur des choses dans lesquelles vous n'êtes pas bon et effectuerez des tâches inconnues pour la toute première fois.

Au sein de votre entreprise, vous pourriez avoir à assumer tous les rôles de PDG/DF/CTO/Responsable Marketing/Ressources Humaines — et plus encore ! Et bien que les fondateurs de startups aient souvent une formation dans certaines disciplines — les PDG peuvent avoir une expérience en marketing, et s'ils sont dans la technologie, ils auront plus souvent qu'autrement des compétences en codage — ils seront toujours confrontés à l'incertitude dans d'autres domaines, ce qui rendra les tâches beaucoup plus longues qu'elles ne devraient l'être.

Non seulement vous aurez un nombre écrasant de responsabilités, mais vous aurez également de nombreux intervenants différents auxquels vous devez consacrer votre temps.

Ceux-ci pourraient être :

• Investisseurs
• Conseil d'administration
• Conseillers
• Clients
• Partenaires
• Fournisseurs
• Personnel
• Presse
• Famille et amis !

Alors, comment pouvez-vous diviser votre temps entre toutes ces personnes et ces tâches ?

Eh bien, commençons par le fait qu'il y a 168 heures dans une semaine. Tout le monde qui a jamais existé a eu ce même nombre d'heures chaque semaine. Une semaine durera toujours une semaine, peu importe ce que vous faites.

En tant que leader, vous pouvez utiliser ces 168 heures pour suivre un emploi du temps détendu, ou vous pouvez adopter une approche plus agressive. Vous allouerez du temps pour le travail, le sommeil et la vie personnelle. Dans votre cadre de travail, vous devrez également consacrer du temps à divers intervenants.

Il existe une équation simple que vous pouvez utiliser pour calculer combien de temps vous pouvez consacrer à chaque personne ou activité :

1. Comptez votre temps de travail
2. Divisez par tous vos intervenants
3. Simple : vous donnez maintenant à chacun le temps dont il a besoin !

Mais, ce n'est pas une très bonne façon de penser, car cela ignore quelques facteurs fondamentaux.

Malheureusement, de nombreux leaders tombent dans le piège de l'allocation uniforme du temps, où ils essaient de plaire à tous les groupes d'intervenants avec leur attention. Ils prendront du temps pour tout le monde.

Le problème ici est qu'en diluant leur attention à travers tant de groupes, ils ne peuvent pas passer beaucoup de temps sur le point de contrainte.

De plus, les humains auront inévitablement des habitudes de travail différentes et des niveaux de patience et de tolérance variés quant à la durée pendant laquelle ils peuvent attendre. Ce ne serait pas une très bonne idée de donner à chaque intervenant ou tâche le même montant de temps : après tout, certaines personnes sont plus indépendantes, d'autres ont besoin de plus de votre attention, et certains sujets de discussion avec ces intervenants auront des enjeux plus élevés que d'autres.

Ainsi, mon point clé ici est que vous devez être conscient des divers intervenants et de leurs caractéristiques. De la même manière, vous devez également évaluer les tâches sur votre liste.

Toutes les choses de votre liste de tâches ne sont pas également importantes ou également urgentes. Les résultats de l'achèvement de différentes tâches auront des degrés d'impact variés. En tant que leader, il vous incombe de définir vos priorités — c'est également là que vous devriez trouver le point de contrainte. En fin de compte, votre principale responsabilité devrait être de vous concentrer uniquement sur le point de contrainte.

Tout cela pour dire qu'il y aura finalement un besoin pressant de déléguer du travail. Maintenant, la question est : comment savez-vous quel travail vous devriez gérer vous-même, et ce qui pourrait être fait par quelqu'un d'autre ?

En général, il existe une approche assez évidente et simple pour aborder les problèmes qui sont des points de contrainte :

• Trouvez ce qui est un point de contrainte.
• Réparez-le !
• Donnez-le à quelqu'un d'autre à gérer, et passez à autre chose.

Mais avant cette dernière étape de transfert de responsabilité à quelqu'un d'autre — la délégation — la tâche d'un leader est de trouver et de réparer d'abord le point de contrainte.

Dans le cadre de la gestion de votre entreprise, en tant que leader, vous pouvez (et devrez) assumer différents rôles, tout comme je l'ai mentionné plus tôt. Cela pourrait être n'importe quoi, de la gestion des finances en tant que CFO, au recrutement et à l'embauche de membres d'équipe en tant que Responsable des RH, ou à l'élaboration d'une stratégie pour les ventes et le marketing.

De même, lorsque vous traitez des problèmes qui entravent le progrès, une compétence utile à avoir est la capacité de passer d'un chapeau à l'autre (au sens figuré, bien sûr).

Quand je dis que quelqu'un devrait porter différents chapeaux, ce que je veux dire, c'est avoir différents modèles mentaux dans votre boîte à outils pour faire face à différentes situations.

Il existe cinq archétypes mentaux qui peuvent être utilisés chaque fois que vous vous trouvez à travailler au point de contrainte :

1. Le Learner (Apprenant)
2. L'Architecte
3. L'Ingénieur
4. Le Coach
5. Le Joueur

Passons en revue chacun d'eux en détail.

Le Chapeau de l'Apprenant

Je considère cela comme un rôle fondamental, et je pense que tout le monde, pas seulement les leaders, ne devrait jamais enlever ce chapeau.

Avoir un état d'esprit d'apprentissage en tant que leader est peut-être l'une des choses les plus importantes que vous puissiez faire, pour plusieurs raisons.

Tout d'abord, cela donne un excellent exemple au reste de l'organisation, encourageant vos membres d'équipe à toujours chercher des connaissances tant de vous que d'autres sources. Cela peut être inestimable lorsque vous commencez à déléguer des tâches à d'autres.

Deuxièmement, le monde change constamment et rapidement, donc la date d'expiration des connaissances devient de plus en plus courte. Ainsi, tout ce que vous savez et apprenez maintenant deviendra probablement rapidement obsolète et pourrait bien être inutile dans quelques années. Cela s'applique également aux connaissances commerciales et sera plus prononcé dans certaines industries que dans d'autres.

Astuce : Vous pouvez (et devriez essayer de !) également apprendre beaucoup en écoutant d'autres personnes et leurs expériences en posant les bonnes questions.

Le Chapeau de l'Architecte

Avec le chapeau d'Architecte, votre objectif est d'identifier les choses sur lesquelles vous devriez et ne devriez pas vous concentrer en ce qui concerne le point de contrainte. Il s'agit de penser à la vision à long terme et de relier ce que vous faites actuellement aux résultats que vous souhaitez voir dans longtemps — tout comme un architecte prend des décisions pour la conception d'une structure en fonction de l'objectif du bâtiment final.

Le point clé ici est que vous pouvez gaspiller un effort énorme sur une mauvaise stratégie et ne pas avancer, et inversement, vous pouvez avoir un effort modéré sur une excellente stratégie et obtenir des résultats superbes sans trop de sueur. Après tout, si vous allez dans la mauvaise direction, peu importe à quelle vitesse vous allez : beaucoup d'efforts ne surmonteront pas une mauvaise stratégie qui a déjà été exécutée !

En termes d'affaires, lorsque vous portez ce chapeau, vous devriez penser à :

• Comment être différent ? Il est peu probable que vous n'ayez pas de concurrents, alors réfléchissez à la manière dont vous pouvez créer et communiquer clairement ce qui rend votre entreprise différente de toutes les autres.
• Qu'est-ce qui ne changera pas à long terme ? Il est tentant de se concentrer toujours sur de nouvelles choses, mais s'assurer que vous comprenez quels sont les facteurs stables dans votre secteur et continuer à investir en eux est quelque chose qui est souvent négligé. Après tout, personne ne va se réveiller dans dix ans et souhaiter que votre produit soit plus difficile à utiliser, prenne plus de temps à livrer ou soit plus cher.
• Développer une offre irrésistible. Essentiellement, construire des offres pour vos différents groupes d'intervenants qui sont difficiles à refuser — pas à cause de l'extorsion, mais parce que l'offre est si bonne.

Le Chapeau de l'Ingénieur

Si vous portez le chapeau d'Architecte, vous demandez, « Quoi ? ». Mais lorsque vous portez le chapeau d'Ingénieur, vous demandez, « Comment ? » — spécifiquement, comment pouvez-vous améliorer les choses ?

Mon principal conseil ici est de mettre en place des systèmes et de trouver constamment des moyens d'améliorer les flux de travail. Chez Mäd, nous avons un système entier dédié à la création de SOP (Procédures Opérationnelles Standard) qui a aidé l'équipe à créer un travail de niveau élevé de manière cohérente.

Les SOP sont des instructions de haut niveau sur la façon dont les processus devraient se dérouler et comment les exécuter, donc elles sont particulièrement utiles lors de la délégation de travail à d'autres personnes pour les guider à travers les tâches étape par étape.

En gros, tout ce qui a été fait plus d'une fois, et qui sera probablement répété, devrait être écrit. Un système SOP semble complexe, mais cela peut vraiment être un simple document Word. Je vous encourage fortement à créer votre propre ensemble, et votre entreprise en récoltera immédiatement les bénéfices.

Le Chapeau du Coach

Dans le Chapitre 4, j'ai discuté de l'analogie d'une entreprise comme une équipe sportive professionnelle (par opposition à une famille). Ici, le leader est l'entraîneur principal, avec la responsabilité clé de trouver et de développer les meilleurs talents tout en gardant un œil sur les non-performants.

Dans ce type de culture, la chose la plus importante n'est pas toujours ce que vous faites, mais ce que l'équipe travaillant sur votre entreprise fait. Il n'y aura jamais de membre d'équipe totalement parfait, et lorsque vous portez le chapeau de Coach, votre travail consiste à renforcer leurs forces et à couvrir leurs faiblesses.

Cela s'applique également lorsque vous déléguez des tâches à d'autres personnes.

Ne vous attendez pas à ce que tout le monde sache immédiatement quoi faire — guidez et soutenez-les tout au long du processus jusqu'à ce que vous voyiez qu'ils sont capables de faire les choses comme elles devraient être faites.

De plus, adoptez toujours une approche humaine, mais n'ayez pas peur de signaler les problèmes au fur et à mesure qu'ils se produisent. La réalité est qu'à mesure qu'une entreprise évolue, certaines personnes finissent par ne pas être adaptées et feraient probablement beaucoup mieux ailleurs.

Le Chapeau du Joueur

Souvent, un leader est un grand performer individuel, ce qui les a amenés à devenir des leaders en premier lieu. Il est donc tout à fait naturel qu'ils devraient parfois intervenir, se retrousser les manches et réellement faire le travail de base que leur entreprise exige — c'est-à-dire porter le chapeau de Joueur.

C'est une excellente manière d'acquérir des informations supplémentaires, ainsi que de développer de l'empathie avec les personnes qui font réellement le travail chaque jour, et de découvrir comment leurs performances au travail et leurs vies en général peuvent être améliorées. Cela peut également être formidable en cas d'urgence s'il y a soudainement une charge de travail importante, ou si quelqu'un est absent.

Cependant, les leaders doivent faire attention à ne pas trop utiliser leur chapeau de Joueur, surtout s'il s'agit de couvrir des membres d'équipe sous-performants. La priorité, dans ce cas, serait de résoudre le problème de performance, pas de couvrir le membre de l'équipe.

La meilleure situation pour un leader d'être un Joueur est au point de contrainte. C'est là que vous devriez vraiment vous concentrer sur le fait de faire les choses vous-même.

Si vous ne savez pas par où commencer pour trouver et réparer les points de contrainte, cela pourrait signifier que le point de contrainte en ce moment, c'est vous — et donc la chose la plus importante à faire est d'améliorer et d'apprendre autant que possible.

Si vous soupçonnez que vous avez des problèmes de modèle commercial, alors le chapeau d'Architecte est le plus approprié. Les points suivants valent la peine d'être explorés :

• Manque de dynamisme. Si vous ne croissez pas au-dessus de l'inflation d'année en année, et que la croissance est difficile, alors vous souffrez probablement d'un manque de dynamisme.
• Intensif en capital. Si vous achetez des revenus (c'est-à-dire, dépensant 1,50 $ pour obtenir 1 $ de clients) ou si vous devez aller à la banque chaque fois que vous obtenez une nouvelle grande commande, alors c'est définitivement un point de contrainte.
• Marges brutes ou bénéfices faibles. Si votre bénéfice brut est inférieur à 50 %, ou si vos bénéfices sont inférieurs à 20 %, alors cela vous retient.
• Faible revenu récurrent. Si 50 % de vos revenus ne sont pas récurrents, cela peut être un point de contrainte sérieux.

Si vous croyez que les problèmes d'équipe vous retiennent, alors mettez votre chapeau de Coach et considérez les points suivants :

• Réembaucheriez-vous un employé actuel en ce moment ? Si ce n'est pas le cas, alors il devrait partir.
• Combattrez-vous pour garder un employé actuel s'il vous disait qu'il allait partir ? Si ce n'est pas le cas, alors il devrait partir.
• Si, en tant qu'organisation, il y a peu d'engagement envers l'apprentissage, alors cela vaut la peine d'être examiné.
• Si des individus se mettent ou leurs départements au-dessus de l'entreprise, alors souvent cela signifie qu'il y a peu d'alignement.
• Si des idées et de l'énergie ne remontent pas vers vous tout le temps, et si vous demandez des retours et en obtenez peu en retour, cela signifie que votre équipe ne se soucie pas beaucoup, et c'est quelque chose à aborder également.

Si vous pensez que vous pourriez avoir des problèmes de processus, alors portez le chapeau d'Ingénieur, et commencez par demander :

• Livrons-nous nos produits ou services à la qualité que nos clients attendent ?
• Nos processus sont-ils suffisamment rationalisés ?
• Comment pouvons-nous les améliorer ?

Si vous ressentez un besoin récurrent d'embaucher des superstars pour chaque poste, cela pourrait également être une source d'inquiétude. Un bon processus permet même aux performers modérés de faire du bon travail. Pensez à McDonald's, qui a réussi à construire une marque mondiale de plusieurs milliards de dollars en employant principalement des adolescents peu motivés, payés à l'heure.

Ainsi, en tant que fondateur d'entreprise, vous devez vous attendre à travailler sur différentes zones fonctionnelles de votre organisation tout au long de la journée et également être capable de changer de chapeaux mentaux chaque fois que nécessaire.

La flexibilité et l'adaptabilité sont des compétences inestimables pour un leader car vous devrez faire beaucoup plus que simplement diriger les gens. Vous devrez souvent apprendre à faire la plupart de leur travail, aussi — parfois même avant qu'ils ne le fassent. Cela dit, même s'il est crucial de trouver un flux productif qui produira des résultats de haute qualité, je crois également fermement que le travail doit être amusant.

Nous passons inévitablement beaucoup de temps à nos emplois, et avoir un environnement dynamique et amusant où un travail vraiment excellent est accompli ne devrait pas être négligé. C'est ce qui vous aidera à garder une équipe talentueuse de performants qui partagent votre objectif de faire avancer l'entreprise et de la voir réussir.