---

Ceci fait partie du Guide de Réussite des Agences, un livre écrit par le PDG de Blue pour tous les propriétaires d'agences et de sociétés de services professionnels, basé sur ses 10 années d'expérience en tant que fondateur d'agence.

Dans ce livre, vous apprendrez tout ce que vous devez savoir sur la façon de gérer une agence radicalement réussie. De la gestion de trésorerie à la gestion de projet, en passant par la construction de relations avec les clients et la rédaction de propositions gagnantes — tout est ici.

---

Commençons par la fin.

J'y ai beaucoup réfléchi, et cela se résume à un concept central :

Indépendance.

Après tout, vous avez créé votre propre entreprise parce que vous ne vouliez pas travailler pour quelqu'un d'autre. Vous vouliez établir vos propres règles. Donc, je suis sûr que vous appréciez votre indépendance autant que moi.

L'indépendance au travail signifie avoir la capacité de dire non. Ne jamais avoir à accepter un travail que vous ne voulez pas. Travailler selon vos propres conditions autant que possible.

Il peut y avoir de nombreuses raisons de rejeter un travail :

• Vous n'aimerez pas travailler avec le client.
• Les spécificités du projet ou de l'industrie ne vous attirent pas.
• Il n'y a tout simplement pas assez de budget disponible pour rendre le travail réalisable.

L'indépendance signifie que gérer une société de services professionnels est plus joyeux.

Vous travaillez avec le bon calibre de clients. Vous vous entourez de collègues avec qui vous aimez travailler. Votre travail a du sens, et vous quittez le bureau avec plus d'énergie qu'à votre arrivée.

Cela crée de meilleurs résultats pour vos clients, un travail plus agréable et réduit le turnover dans votre équipe. Cela a également des effets significatifs sur votre vie personnelle.

Nous pouvons décomposer l'indépendance en ses composants fondamentaux :

1. Être déjà occupé par le travail.
2. Ne pas avoir de risque client clé.
3. Un revenu récurrent élevé.
4. Beaucoup de liquidités à la banque.
5. De nombreuses demandes.

Être Déjà Occupé par le Travail

Vous n'aurez probablement pas de pression financière pour trouver de nouveaux clients si vous êtes déjà occupé. Assurez-vous que vous et votre équipe êtes à pleine capacité pour les trente à soixante prochains jours. Cela vous donne beaucoup de temps pour examiner de nouveaux clients potentiels et décider avec qui vous voulez travailler. Vous devriez suivre cela dans votre CRM de Ventes.

S'assurer que vous êtes toujours occupé est un excellent moyen d'assurer un revenu stable — ce sont deux faces de la même pièce.

Vous devez communiquer avec vos clients que vous souhaitez créer des relations à long terme. De cette façon, ils savent que vous ne cherchez pas à réaliser des frais de projet ponctuels. Vous montrez que vous vous souciez des résultats à long terme — en alignant vos incitations avec les leurs.

Lorsque vous êtes occupé avec des clients existants, cela vous donne la liberté d'être sélectif avec vos futurs clients et de vous concentrer. Vous pouvez choisir ceux avec qui vous souhaitez travailler au lieu de devoir accepter quiconque se présente à vous. Vous n'avez pas à vous soucier des distractions et des problèmes liés à des clients difficiles et très exigeants.

Ne Pas Avoir de Risque Client Clé

C'est contre-intuitif, car on pourrait imaginer que plus les clients sont grands, mieux c'est. Mais ce n'est pas vrai.
Mettons en place un scénario hypothétique où nous avons deux entreprises dans lesquelles tout le reste est égal, sauf la distribution des revenus entre leur base de clients.

La société A a deux clients, chacun représentant 50 % du chiffre d'affaires total.

La société B a quinze clients, dont cinq représentent 50 % du chiffre d'affaires total, et les dix partagent les 50 % restants.

Quelle entreprise est plus résiliente et a moins de risques dans son modèle commercial ?

La société A ne peut pas se permettre de perdre un client car cela signifierait une réduction de 50 % de son chiffre d'affaires et probablement des réductions significatives de membres de l'équipe et des dépenses commerciales générales. La société B peut se permettre de perdre plusieurs clients, ce qui n'aurait pas d'impact significatif.

Et ce sont des scénarios réels. Mäd a précédemment été la société A, où nous avions un client représentant 70 % de notre facturation, et maintenant nous sommes la société B, où nous avons une base de clients beaucoup plus équilibrée. Aucun client unique ne peut faire tomber notre entreprise.

Et c'est vraiment ce qui définit le risque client clé :

C'est lorsque aucun client individuel n'est trop grand ou important. S'ils annulent leur contrat, cela ferait-il tomber votre entreprise ? Si la réponse est oui, vous avez un risque client clé.

Il y a aussi d'autres avantages à ne pas avoir de risque client clé. Cela vous rend plus à l'aise pour avoir des opinions fortes sur votre travail avec les clients. Cela est dû au fait que vous ne vous souciez pas de la relation avec le client. Il est acceptable d'avoir des débats animés avec les clients sur le travail, tant que la relation repose sur des bases solides.
C'est un point subtil mais important.

Vous avez besoin d'une base solide avec les clients avant d'avoir des débats animés sur le travail, car cela permet une communication ouverte et une meilleure relation de travail. S'il y a une base solide en place, alors les deux parties sont plus susceptibles de se respecter mutuellement et d'avoir des discussions productives sur le travail. Cela peut conduire à de meilleurs résultats pour toutes les personnes impliquées.

Un dernier point sur le risque client clé.

Si vous avez un risque client clé, votre client sera souvent acutely conscient de cela. Ils savent qu'ils sont votre plus grand client, et ils peuvent utiliser cela contre vous pour obtenir de meilleurs prix et conditions lors des négociations contractuelles ou simplement avoir des attentes déraisonnables dans le projet, mettant ainsi la pression et le stress sur votre équipe.

Un Revenu Récurrent Élevé

Un autre composant de l'indépendance est d'avoir un degré élevé de revenus récurrents. Cela signifie des accords de retenue à long terme, où les clients paient le même montant mensuel. Cela lisse le flux de trésorerie, encourage la réflexion à long terme et développe naturellement des relations clients à long terme. Cela rend également la planification beaucoup plus facile par rapport à n'avoir que des revenus de projets individuels.

Les revenus provenant de contrats à long terme peuvent aider à compenser les fluctuations qui sont courantes dans les entreprises qui n'ont que des revenus basés sur des projets. Ce type de stabilité est particulièrement important pour les petites entreprises et les startups.

Le scénario idéal est que vous ayez beaucoup de revenus récurrents, de sorte que vous n'ayez jamais vraiment à considérer le flux de trésorerie comme plus qu'un problème passager, pas quelque chose avec lequel vous vous battez chaque mois. Cela signifie ne pas avoir à poursuivre chaque facture et à vous inquiéter si un retard dans la livraison d'un projet entraînera un paiement tardif.

Je discuterai de quelques astuces dans le Chapitre 7 sur la structuration des conditions de paiement dans vos contrats, même pour des projets à prix fixe, afin que tous vos revenus « se sentent » comme des revenus mensuels récurrents. C'est peut-être l'un des changements les plus significatifs mais simples que vous puissiez apporter à votre société de services professionnels.

Beaucoup de Liquidités à la Banque

Avoir un minimum de trois mois complets de flux de trésorerie opérationnel disponible à la banque est essentiel. Cela vous protège des variations à court terme du flux de trésorerie basées sur des retards de paiement.

Le scénario idéal est de constituer six mois complets de flux de trésorerie opérationnel à la banque et de le garder là. Cela crée un énorme filet de sécurité et vous donne un avantage psychologique — dont vous devriez tirer parti et communiquer à votre équipe et à vos clients.

Lorsque vous avez un flux de trésorerie supplémentaire au-dessus de cette réserve, vous pouvez le réinvestir dans l'entreprise, prendre des bénéfices, rembourser des dettes ou négocier un paiement anticipé avec des fournisseurs de confiance pour obtenir une réduction. C'est une excellente position à avoir et cela vous donne de la flexibilité.

Vous devez agir immédiatement si vous n'avez pas suffisamment de flux de trésorerie. Cela peut inclure la réduction des dépenses, la renégociation des conditions de paiement avec les fournisseurs ou la diminution des prix pour attirer rapidement plus de clients. Vous pouvez également avoir des lignes de crédit déjà mises en place avec votre banque, afin de pouvoir y accéder facilement en cas de besoin.

L'autre point clé concernant le fait d'avoir beaucoup de liquidités à la banque est que vous n'avez pas besoin d'accepter des projets que vous préféreriez ne pas prendre simplement parce que vous avez besoin d'argent. Dans les premières années chez Mäd, j'ai dû constamment accepter des projets que je savais susceptibles d'échouer, avec des clients avec lesquels je ne voulais pas travailler, uniquement parce que j'avais cette pression constante de joindre les deux bouts chaque mois.

Il s'agit de s'assurer que vous pouvez bien dormir la nuit et vous concentrer sur la gestion de votre entreprise — pas sur la chasse aux factures.

Beaucoup de Demandes

Vous devriez recevoir beaucoup de demandes par mois concernant de nouveaux travaux. Vous pouvez alors passer du temps à évaluer ces demandes et choisir les meilleurs clients potentiels avec lesquels travailler. Si vous n'avez qu'un faible nombre de demandes, cela signifie que vous ne pouvez pas être aussi sélectif avec qui vous travaillez. Cela est dû au fait que vous ne pouvez pas être sûr que de nouveaux clients potentiels frapperont à votre porte de sitôt.

Vous devez viser au moins une proposition par semaine ou cinquante-deux demandes de propositions par an ! Cependant, obtenir ce nombre de demandes de propositions par an ne se fait pas par accident.

Vous devez vous concentrer là-dessus.

Si vous demandez aux dirigeants d'entreprise sur quoi ils souhaitent passer plus de temps : les ventes et le marketing figureraient souvent en tête de liste. Après tout, c'est le moteur qui fait avancer l'entreprise.

Sans ventes constantes, une entreprise ne peut pas fonctionner. Donc, vous avez le choix. Vous pouvez être dans une position où l'argent est essentiel par rapport à une position où l'argent est tout. Je préférerais que l'argent soit « juste » essentiel. En d'autres termes, une position où l'argent est important, mais pas si urgent qu'il écrase tout le reste.

Cela devrait donner l'impression que vous avez le vent en poupe en ce qui concerne les ventes. Cela signifie que les nouvelles affaires arrivent naturellement et régulièrement. Les ventes ne peuvent pas être une activité faite entre les projets lorsque vous avez du temps libre.

Cette approche serait désastreuse.

Pensez-y, lorsque vous avez du temps (c'est-à-dire lorsque vous n'avez pas autant de travail !) est précisément le moment où vous devez avoir de nouvelles ventes qui arrivent. Considérez que souvent, de nombreuses ventes prennent deux à trois mois à conclure. Vous pourriez vous retrouver avec une longue période de calme tout en poursuivant des pistes. Et croyez-moi, les clients potentiels savent quand vous chassez la vente.

Donc, au lieu de vendre d'une position de pouvoir, vous vendez maintenant d'un endroit de faiblesse. Vous devriez vendre lorsque vous êtes très occupé. Cela exige que vous trouviez du temps pour intégrer vos nouveaux clients, au lieu de chasser des clients pour remplir tout votre temps libre.

Vous êtes en difficulté si vous avez une pression temporelle car vous devez vous assurer que vous atteignez vos objectifs et restez à flot. Cela signifie que vous ne négocierez pas et ne traiterez pas aussi fermement que vous le pourriez autrement. Une chose terrible qui peut arriver ici est que vous précipitez la définition d'un projet particulier. Vous citez un prix fixe pour conclure l'affaire et obtenir un peu d'argent. Quelques mois plus tard, vous vous retrouvez à travailler gratuitement pour terminer un projet.

Rappelez-vous, il n'y a jamais un moment dans votre vie où vous gagnez plus d'argent que lorsque vous négociez. Si votre client est sous pression temporelle et que vous êtes occupé, cela peut jouer en votre faveur — avez-vous déjà entendu parler des frais d'urgence ?

Certaines entreprises facturent des « frais d'urgence » pour un service accéléré. Ce frais supplémentaire est facturé en plus du prix régulier pour le service. Le but des frais d'urgence est de compenser l'entreprise pour le coût supplémentaire d'une production précipitée, ce qui peut inclure des heures supplémentaires pour les membres de l'équipe et simplement la migraine générale de travailler dans l'urgence. Vous pouvez, et devriez, facturer des frais d'urgence si un client a une pression temporelle, car travailler sous des délais de projet serrés entraîne un stress supplémentaire, et ce n'est pas durable si chaque client a des demandes urgentes tout le temps.

Voilà, les composants clés pour atteindre l'indépendance.

Si vous êtes capable de positionner votre entreprise comme étant en forte demande, vous pouvez considérablement augmenter votre base de clients, tout en continuant à être occupé tout au long.

Ensuite, une fois que vous entrez dans un flux qui vous donne liberté et prévisibilité (surtout en ce qui concerne le flux de trésorerie), vous pouvez vous concentrer sur la gestion et éventuellement l'expansion de votre entreprise. N'oubliez pas que la stabilité vous donne le pouvoir de choisir des projets et d'avoir confiance en votre équipe et ses capacités.

Mais pour pouvoir agir sur ces étapes, vous devrez vous appuyer sur d'autres facteurs : pour vous assurer que vous avez un flux constant de clients et donc de profits, vous devez travailler activement sur les ventes et le marketing.

Pensez à Votre Parcours Client

Alors, que signifie « faire des ventes et du marketing une priorité » ? Pour commencer, vous avez besoin d'un plan et d'une équipe pour exécuter cette stratégie.

Chaque secteur est différent, donc il est difficile de donner un plan précis qui fonctionnera pour tout le monde. Cela dit, je peux vous fournir un cadre que vous pouvez utiliser pour créer votre plan. Prenez le temps de réfléchir au parcours d'achat de vos clients. Cartographiez-le, mettez-vous à leur place et imaginez le type de questions qu'ils pourraient avoir. Pensez aux problèmes qu'ils pourraient voir à l'horizon, à ce qui les préoccupe et à ce qui leur tient à cœur.

Ne faites pas cela seul, mais demandez à vos clients existants ou potentiels de le découvrir ! Au fil du temps, vous aurez une image plus précise qui correspond bien à la réalité. Vous aurez une connaissance approfondie du parcours de votre client pour acheter vos services.

Ensuite, réfléchissez à la manière dont vous pouvez faciliter ce parcours. Comment pouvez-vous être pertinent pour vos clients potentiels même avant le projet ?

À un niveau élevé, la plupart des parcours clients iront quelque part dans ces lignes :

1. Découverte : Comment vos clients recherchent-ils des solutions à leurs problèmes ? Comment peuvent-ils ensuite vous trouver ?
2. Éducation : Comment les clients peuvent-ils en apprendre davantage sur vous et vos produits et services ?
3. Décision : Quel cadre de prise de décision les clients utiliseront-ils pour choisir une entreprise ? Pourquoi devraient-ils vous choisir plutôt que de nombreuses autres entreprises ? Cette introspection conduira à une liste d'activités pour aider ce parcours client.

Une chose clé à retenir est que vous ne devez pas penser de manière à court terme ici, mais regarder quelques années plus loin.

Par exemple, avoir un grand nombre de ressources sectorielles pourrait être excellent pour les prospects. Ils pourraient passer leur temps à se perdre dans vos archives et à découvrir de nouvelles idées et, naturellement, vouloir travailler avec vous. Si cela semble intéressant, vous avez alors découvert un projet pluriannuel.

L'idée est d'obtenir le bon équilibre entre l'exécution à court terme et la planification à long terme. Vous devez être capable de faire un bond en avant de deux à trois ans à partir de maintenant. Comprenez quelles sont les choses clés qui feront la différence.

Ensuite, commencez à travailler sur ces différences dès maintenant.

Décomposez les actions significatives en étapes plus petites et plus simples que vous pouvez compléter et expédier. Cela rend les projets à long terme gérables, car vous verrez des bénéfices immédiats tout en travaillant vers un objectif à long terme. Cela maintiendra également la motivation, car vous pourrez observer et suivre les progrès hebdomadaires.

Les projets qui prennent six mois pour voir s'ils sont impactants sont coûteux dans une petite organisation — le risque est trop grand.