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Ceci fait partie du Guide de Réussite des Agences, un livre écrit par le PDG de Blue pour tous les propriétaires d'agences et de sociétés de services professionnels, basé sur ses 10 années d'expérience en tant que fondateur d'agence.

Dans ce livre, vous apprendrez tout ce que vous devez savoir sur la façon de gérer une agence radicalement réussie. De la gestion de trésorerie à la gestion de projet, en passant par la construction de relations avec les clients et la rédaction de propositions gagnantes — tout est ici.

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Quand j'avais dix ans, j'avais un professeur de mathématiques qui m'a enseigné le principe KISS : « Gardez-le Simple, Stupide ! ». J'ai constaté que cette leçon est largement applicable, non seulement lorsque l'on essaie de résoudre des équations quadratiques, mais dans presque tous les aspects de la vie.

La simplicité et la complexité sont des concepts que je trouve très binaires. Il n'y a pas de zone grise : vous avez soit une approche simple de quelque chose, soit vous choisissez de la compliquer. Et une fois que vous décidez de la compliquer, vous avez sauté d'une falaise. Vous tomberez plus vite que vous ne pouvez le supporter vers une complexité accrue.

Vous pourriez penser, « Je suis assez intelligent, et j'aime avoir des nuances dans ce que je fais, donc je peux gérer la complexité. »

Et vous avez raison — dans un domaine spécifique de votre travail, vous pouvez probablement gérer la complexité.

Vous pouvez avoir un processus de recrutement sophistiqué avec diverses étapes, procédures et organigrammes, et rester facilement au fait sans aucun problème. Mais qu'en est-il de tous les autres centaines de processus qui composent une organisation moderne ? Pouvez-vous rester au fait de tout, y compris des divers liens et dépendances ?

Mon test pour voir si quelque chose est trop compliqué est de savoir si je peux l'expliquer à un membre junior de l'équipe. S'ils comprennent, alors nous gardons les choses simples et sommes sur la bonne voie. Si c'est trop complexe et qu'ils ne peuvent pas le comprendre rapidement, alors nous avons probablement trop compliqué une solution à un problème. Nous devons retourner à la planche à dessin et comprendre comment nous pouvons simplifier, ce qui est superflu, ce qui peut être éliminé sans trop de conséquences.

Je trouve souvent que je peux obtenir 70 % à 80 % de ce que je veux d'un processus spécifique avec une étonnante facilité. Mais, si j'insiste pour obtenir 100 % de ce que je veux, les choses commencent à devenir significativement plus compliquées. Donc, j'ai appris à me contenter de ce confortable 75 % et à apprécier le fait que les choses restent simples.

Une autre chose qui rend l'adoption de la simplicité plus naturelle est d'être une petite organisation. Cela peut sembler contre-intuitif : après tout, vous avez investi tant de temps et d'efforts pour démarrer votre entreprise — pourquoi ne devriez-vous pas vous développer ?

Il est vrai que la plupart des entreprises prospères sont grandes, avec différents départements, des équipes plus importantes et de beaux bureaux d'entreprise.

C'était aussi ma façon de penser. Ma vision initiale pour Mäd était d'employer des centaines de membres d'équipe dans une demi-douzaine de bureaux à travers l'Asie du Sud-Est.

Alors j'ai essayé, deux fois.

En développant agressivement, en poussant les ventes et en embauchant de nouveaux membres d'équipe. Une fois, j'ai eu une journée d'intégration avec onze nouvelles personnes le même jour. J'ai même acheté une autre société de conseil pour ajouter plus de membres d'équipe (j'ai constaté que ce n'était pas une bonne façon de garder les choses simples, pour être honnête).

Les deux fois où Mäd a essayé de se développer, cela a presque conduit à la faillite. Évidemment, je comprends maintenant pourquoi — je ne savais pas assez sur les finances, le recrutement de membres d'équipe talentueux ou la gestion de projet pour être efficace à cette échelle. Mais surtout, l'entreprise était trop grande et ingérable pour que j'aie une visibilité et un contrôle complets. J'étais simplement incapable de suivre toutes ses personnes, ses processus et ses opérations.

Les grandes organisations ont l'air bien sur le papier avec leurs longues listes de clients, les CV impressionnants de leurs membres d'équipe et leur matériel marketing brillant. Elles signalent le succès, ce qui peut être exaltant pour les entrepreneurs et les équipes fondatrices.

Le problème est que la taille ne correspond pas nécessairement à l'efficacité. En fait, les grandes organisations souffrent souvent d'un certain nombre de problèmes qui les rendent plus lentes, moins agiles et moins efficaces que leurs homologues plus petites.

Pour vous donner un exemple : mes deux organisations, Mäd et Blue, sont de petites entreprises. Elles partagent un bureau, ont de petites équipes, et je connais le nom de chacun.

Ce n'est pas un accident ; c'est voulu.

Il n'y a jamais eu de problèmes majeurs lorsque le nombre de membres de l'équipe était maintenu en dessous de 25, mais chaque fois que cela a dépassé ce nombre, tout semblait s'effondrer. Mais, lorsque nous nous concentrions sur la qualité plutôt que sur la quantité, nous avons réussi à croître en augmentant nos prix au lieu de notre effectif.

La preuve en est que Mäd a eu l'opportunité de travailler sur des centaines de projets avec des dizaines de clients dans une multitude d'industries. Et j'ai entendu tant d'histoires d'horreur de clients dépensant des sommes absurdes d'argent et de temps à travailler avec de grandes sociétés de conseil, avec très peu de résultats. Une fois qu'ils travaillent avec Mäd, c'est comme une bouffée d'air frais — pas de conneries (c'est-à-dire de complexité), juste un focus sur le travail à accomplir (souvent pour une fraction du prix des grandes sociétés de conseil).

Ainsi, j'en suis arrivé à la conclusion qu'il existe une forte corrélation inverse dans les sociétés de conseil entre la taille de l'entreprise et la qualité des services fournis. Je peux vous dire avec confiance que la façon de garder les choses simples est en réalité d'être très délibéré à ce sujet.

Et vous serez surpris de constater qu'il pourrait être plus difficile de garder votre entreprise simple et directe que de la laisser croître et devenir trop compliquée !

C'est pourquoi essayer de construire et de gérer une grande société de conseil est un moyen infaillible de sauter dans le précipice de la complexité :

Les grandes sociétés de conseil sont moins agiles et réactives.

Parce qu'elles sont si grandes, il leur est beaucoup plus difficile de changer rapidement de direction ou de pivoter lorsque cela est nécessaire. Elles sont également plus bureaucratiques, avec plus de couches de gestion qui doivent approuver les décisions. Cela peut les rendre très lentes et peu réactives, ce qui peut être un énorme désavantage par rapport aux organisations plus petites.

Les grandes sociétés de conseil ont souvent une approche « taille unique ».

Elles ont tendance à offrir les mêmes solutions à tous leurs clients, indépendamment des besoins spécifiques de ces clients. Cette approche « standardisée » n'est pas idéale, car elle ne permet pas de personnaliser ou d'adapter les solutions pour répondre aux besoins uniques de chaque client.

Les grandes sociétés de conseil peuvent être inflexibles et intransigeantes.

Elles ont souvent des processus et des procédures très rigides en place, ce qui peut les rendre très difficiles à travailler. Cela peut être une grande frustration pour les clients qui ont besoin de plus de flexibilité et d'agilité de la part de leurs prestataires de services.

Les grandes sociétés de conseil ont tendance à être plus chères.

En raison de leurs coûts généraux plus élevés, les grandes sociétés de conseil facturent généralement plus pour leurs services que les organisations plus petites. Cela peut être un frein majeur pour les clients qui cherchent à obtenir un bon rapport qualité-prix.

Les grandes sociétés de conseil ont souvent des difficultés à attirer et à retenir les meilleurs talents.

Les employés les plus talentueux préfèrent souvent travailler pour des organisations plus petites et plus agiles où ils peuvent avoir un plus grand impact et faire une réelle différence. En conséquence, les grandes sociétés de conseil peuvent avoir des difficultés à attirer et à retenir les meilleurs talents, ce qui peut rendre plus difficile la fourniture du meilleur service possible à leurs clients.

Ce qui complique encore les choses, en plus de tous ces points précédents, c'est la surcharge de communication.

Ici, nous allons revenir au sujet de travailler avec des humains. En général, la simplicité ou la complexité de votre organisation dépendra de facteurs tels que la taille de l'équipe, les processus de travail des membres individuels de l'équipe et leurs résultats.

Il n'existe pas d'organisation de 50 000+ employés dans le monde composée d'une équipe de 50 000 personnes travaillant harmonieusement ensemble. Une organisation de 50 000 est en réalité composée, grosso modo, de 2 000 équipes de 25 personnes chacune. Et plus vous avez d'équipes (et de membres d'équipe), plus elles forment de fils de communication.

Rendant hommage à mon professeur de mathématiques que j'ai mentionné au début de ce chapitre, appliquons ce savoir et faisons les calculs.

Nous pouvons utiliser cette équation pour calculer les fils de communication au sein d'une entreprise.

n(n-1)/2 = Le Nombre de Fils de Communication Possibles*

Où n est le nombre de personnes qui doivent être impliquées dans le projet.

En insérant les chiffres, avec 50 000 employés, il y a 1 249 975 000 fils de communication directs possibles.

Mais soyons généreux et supposons que ce sont seulement les équipes qui doivent se coordonner, pas chaque individu. Donc, nous avons 2 000 équipes, et en utilisant notre équation, nous obtenons 1 999 000 fils de communication directs possibles.

Notez que c'est aussi une simplification car il existe plusieurs canaux de communication disponibles, donc nous pouvons facilement multiplier les chiffres ci-dessus par cinq.

D'accord, mais et alors ?

Eh bien, le résultat est que cette incroyable surcharge de communication signifie que dans les grandes organisations, la main gauche ne sait pas ce que fait la main droite. Et les membres de ces organisations en sont conscients, donc ils créent des règles pour essayer de lutter contre ce problème — finalement, nous finissons par avoir des rituels et des réglementations hautement formalisés pour assurer une communication étroite dans les projets.

Ajoutez à cela le problème que les grandes organisations ont tendance à avoir des membres d'équipe répartis dans le monde entier, et il y a le problème des différents fuseaux horaires, donc nous pouvons voir où cela mène...

Beaucoup de bureaucratie et beaucoup moins de travail accompli. Beaucoup de discussions et de réunions d'alignement, mais pas beaucoup de travail approfondi par des individus. Plus de gestion, moins de véritables acteurs.

En résumé, une complexité écrasante.

Alors, comment pouvez-vous contrer cela ?

Faites-en une priorité de sélectionner et de cultiver la meilleure — et la plus petite — équipe possible.

En ce qui concerne la définition des petites équipes, j'aime m'appuyer sur la règle des Deux Pizzas de Jeff Bezos : si vous ne pouvez pas nourrir toute l'équipe avec deux pizzas, c'est trop grand. Séparez certains membres de l'équipe et créez une équipe distincte, ou repensez votre façon de faire.

Étrangement, les petites équipes réussissent mieux en faisant moins — ce qui semble contradictoire mais est en réalité à votre avantage. Cela s'explique par le fait que les membres individuels d'une petite équipe sont non seulement plus efficaces, mais ils ont également une manière claire de définir ce sur quoi ils doivent travailler.

Bien sûr, 17 000 personnes dans une grande organisation peuvent accomplir beaucoup plus qu'une équipe de 15, et elles ne souffriront pas autant si leur productivité est réduite par quelques personnes ou réduite de moitié. Quand on y pense, dans les grandes organisations, vous pouvez pratiquement tout faire mal et vous pouvez toujours être porté par l'élan général de l'organisation.

Mais, il y a en réalité un avantage significatif, bien que contre-intuitif, à faire moins. Si vous faites moins, vous allez être beaucoup plus sélectif sur ce à quoi vous dites « oui ». Les projets et idées potentiels doivent passer par une analyse rigoureuse avant que vous ne commenciez à travailler dessus, car les ressources sont rares.

C'est un énorme avantage car la clé pour se concentrer est de dire non aux distractions — les objets brillants sans fin au loin qui vous éloignent de votre chemin prédéterminé. Avoir une manière clairement définie d'évaluer ce qui est et n'est pas une priorité est excellent pour garder les choses simples.

Ainsi, la question clé que chaque membre de l'équipe devrait se poser est :

Est-ce que je travaille sur ce qui est le plus susceptible de faire avancer notre organisation vers nos objectifs déclarés aussi rapidement que possible ?

En répondant à cette question lorsqu'ils évaluent le travail, les petites équipes doivent réfléchir aux implications à long terme du travail. Par exemple, combien de surcharge et de maintenance ce projet nécessitera-t-il à l'avenir ?

Ces préoccupations sont importantes car il est facile de créer de l'inertie au fil du temps, car il y a tant de pièces mobiles que vous devez continuer à vous assurer qu'elles fonctionnent — peu importe le secteur dans lequel vous vous trouvez. Cela aidera à éliminer les complexités inutiles avant qu'elles n'aient la chance de prendre le dessus.

Les petites équipes font également moins car elles sont plus susceptibles d'employer des stratégies telles que l'externalisation (en particulier certains types de travail à la demande par rapport aux contrats à long terme) et l'automatisation. C'est une autre façon de maintenir la simplicité car cela élimine le besoin d'élargir — et donc de compliquer — l'équipe et ses lignes de communication.

Par exemple, au lieu d'embaucher un designer graphique à temps plein, une petite équipe peut utiliser un service en ligne pour des travaux de design basés sur des tâches. Une organisation plus grande serait probablement amenée à embaucher un designer à temps plein ou à lancer un appel d'offres pour divers agences et ensuite passer du temps à interviewer diverses agences, à faire le processus de sélection, etc.

En ce qui concerne l'automatisation, cela est lié à mon point précédent selon lequel chaque personne dans une petite équipe doit assumer l'entière responsabilité du travail qu'elle effectue, et donc elle voudra probablement éviter autant que possible le travail répétitif. Dans des équipes plus grandes, vous pouvez avoir une abondance de membres d'équipe juniors ou de stagiaires que vous pouvez affecter à n'importe quel problème, donc l'automatisation est moins importante qu'elle ne devrait l'être.

Avec mon expérience de création et de gestion de Blue, avoir une petite équipe garantit également que les fonctionnalités et améliorations du produit sont livrées de manière incrémentale au lieu de penser en termes de grandes versions de fonctionnalités. Cela est dû au fait qu'il y a généralement juste une personne qui travaille sur une fonctionnalité, et nous ne voulons pas attendre six mois pour que tout soit parfait avant de le mettre entre les mains des clients.

Ainsi, la meilleure idée est de revoir l'ensemble du périmètre, de le réduire considérablement, de l'appeler une V1, de travailler dessus et de le livrer. Ensuite, nous entrons dans le grand cycle d'avoir de vrais clients utilisant la nouvelle fonctionnalité, obtenant des retours, puis itérant en fonction de cela.

En fait, nous n'avons pas un seul testeur de logiciel dédié chez Blue. La personne qui construit la fonctionnalité est responsable des tests, et ensuite toute l'équipe teste également la fonctionnalité. Ensuite, nous la livrons à une version Beta publique de Blue utilisée par des centaines de clients, et ils la testent également et fournissent des retours. Nous avons réussi à externaliser notre test final de bout en bout à nos clients — gratuitement.

L'idée d'avoir une Beta publique à laquelle tout le monde peut accéder simplement en changeant l'URL de notre application web était une bonne idée car cela nous a évité de faire croître notre équipe de 10 à 20 % pour inclure des testeurs.

Cela dit, ne vous méprenez pas — gérer une petite équipe n'est pas facile et n'est pas toujours simple. Si vous êtes une équipe de cinq, vous pouvez facilement perdre 40 % de votre capacité en ayant une personne en vacances et une autre malade. Donc, la productivité compte, et chaque individu est beaucoup plus important pour la direction générale de l'organisation.

Mon conseil clé ici est d'embrasser la simplicité et de fuir aussi vite que vous le pouvez la complexité.

Refusez d'avoir des processus trop compliqués qui nécessitent un travail supplémentaire juste parce que « c'est comme ça que cela se fait ici. »

La complexité engendre la complexité : avant que vous ne le sachiez, vous avez 50 personnes faisant le même travail qui pourrait être effectué par 8. Au lieu de cela, en tant que leader, assurez-vous de garder les équipes petites — beaucoup plus petites que vous ne le pensez possible.

Vous devriez constamment regarder autour de vous et être surpris de voir combien votre équipe réalise. Cela devrait également être un choc pour les extérieurs. Vous devriez entendre des choses comme « Oh, vous n'avez que x personnes dans votre équipe, c'est incroyable ! ».

Le monde évolue trop vite pour des organisations trop complexes avec des hiérarchies et des politiques. L'avenir appartient à ceux qui sont agiles, ceux qui embrassent le changement, et ceux qui ont le courage de parier sur eux-mêmes. Alors, sortez et empruntez le chemin difficile mais gratifiant de la simplicité — avec une petite équipe !