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Chez Blue, nous passons beaucoup de temps à réfléchir à la gestion de projet. C'est essentiel pour ce que nous faisons et pour le succès de ce que nous livrons à nos clients. Sans une compréhension solide de la gestion de projet, comment pourrions-nous construire un logiciel de gestion de projet ?

Chaque fois que nous commençons un nouveau projet, qu'il s'agisse d'une nouvelle fonctionnalité, d'une mise à niveau de l'ingénierie backend, d'une campagne marketing ou d'une campagne de recrutement, nous commençons par analyser le projet lui-même et comment il est géré. Ainsi, ayant une grande expérience et des idées, nous avons décidé de commencer à formaliser certains principes fondamentaux de la gestion de projet.

Bien qu'il soit courant (et acceptable) de naviguer dans un projet en utilisant un ressenti personnel plus informel, ce n'est guère une approche évolutive — et pas sans ses inconvénients.

Un Projet

Commençons par définir un projet.

Un projet est un effort temporaire avec un début et une fin définis pour produire un produit, un service ou un résultat unique. C'est ainsi que la plupart des gens conçoivent les projets. Mais il existe également d'autres propriétés plus formelles des projets qu'il est important de considérer :

• Un projet dispose de ressources finies (temps, argent, personnes) ;
• Un projet est entrepris pour atteindre des objectifs spécifiques ;
• Un projet a un périmètre défini (il y a donc clairement des choses qu'il ne fera pas) ;
• Un projet est soumis à l'incertitude et aux risques.

Maintenant que nous avons une meilleure compréhension de ce qu'est un projet, nous pouvons passer aux principes fondamentaux — les éléments essentiels qu'un projet nécessite pour réussir. Ceux-ci incluent :

• Un chef de projet ;
• Un objectif ;
• Une liste de choses à faire — cela s'appelle souvent un plan ;
• Une personne assignée à chaque tâche ;
• Des délais pour chaque tâche ;
• Une stratégie de communication avec une cadence régulière de mises à jour et de réunions, et un plan pour où l'information sera stockée.

Nous avons constaté que ces éléments s'appliquent généralement à tous les projets et, s'ils sont bien exécutés, éliminent 99 % des problèmes au sein des projets.

Un Chef de Projet

La première chose dont un projet a besoin est quelqu'un en charge de le mener à bien. Cela peut sembler une déclaration évidente, mais cela mérite d'être souligné.

Cette personne est le chef de projet. Elle est responsable de s'assurer que les objectifs du projet sont atteints et que le projet est terminé à temps, dans le respect du budget et des normes de qualité requises. Souvent, beaucoup d'entre nous deviennent des chefs de projet de facto sans être des chefs de projet formés. Si c'est votre cas, alors vous avez de la chance, nous avons écrit un guide à ce sujet !

Il est important de considérer ce qu'un chef de projet doit et ne doit pas faire. Après tout, il a beaucoup de responsabilités, et il doit prendre cette responsabilité au sérieux.

Souvent, la gestion de projet peut représenter une part significative du budget d'un projet — généralement entre 2 % et 10 %, selon le niveau de risque du projet. Plus il y a de risques, plus la gestion de projet est nécessaire pour s'assurer que les choses restent sur la bonne voie et que le projet ne échoue pas.

En tant que manager, le chef de projet doit se concentrer sur la manière d'atteindre les objectifs par l'intermédiaire d'autres personnes. Il doit s'assurer que l'équipe projet est efficace et qu'elle travaille ensemble harmonieusement vers l'objectif commun. Le chef de projet est celui qui doit s'assurer que chacun fait son travail et qu'il le fait bien.

Le chef de projet est également responsable de la communication avec les parties prenantes du projet et de les tenir informées de son avancement.

Tout comme nous l'avons discuté dans Priorisation pour les Leaders, les chefs de projet doivent constamment se concentrer sur le point de contrainte. Si obtenir l'approbation des parties prenantes pour quelque chose prend trop de temps, alors ils doivent se concentrer intensément sur l'obtention de cet engagement. Ils doivent constamment se poser la question : « Qu'est-ce qui nous retient d'atteindre les objectifs du projet, et comment puis-je débloquer le problème le plus rapidement possible ? »

D'une certaine manière, la gestion de projet est synonyme de communication. Écrire des idées détaillées est une compétence précieuse pour un chef de projet, car cela réduit considérablement le nombre de réunions nécessaires — les membres de l'équipe peuvent s'auto-servir des informations requises.

Un Objectif

Un autre élément fondamental d'un projet est qu'il a besoin d'un objectif clair et mesurable. Une fois le projet terminé, il devrait être trivial de regarder les résultats et de savoir si le projet a atteint ses objectifs ou a échoué.

Les objectifs doivent être publiés afin que chaque membre de l'équipe y ait accès. Cela est important car cela signifie que la prise de décision peut être distribuée et décentralisée, chaque membre de l'équipe pouvant examiner sa petite partie du travail et la relier aux objectifs globaux du projet. Ensuite, ils peuvent soulever des problèmes s'il y a un désalignement ou changer leur approche dans leur petite zone du projet pour mieux servir les objectifs plus larges.

Les objectifs d'un projet doivent être SMART :

• Spécifique. Les projets ont souvent des objectifs de haut niveau qui ressemblent davantage à des déclarations de mission ou de vision. Un exemple de mauvais objectif est « améliorer le support client ». Ce n'est pas assez spécifique. Quelque chose comme « Nous visons à répondre par email à 90 % des clients dans les 30 minutes suivant leur demande d'ici la fin du T4 » est beaucoup plus spécifique.
• Mesurable. Lorsque vous définissez des objectifs spécifiques, vous résolvez généralement le problème de la mesure simultanément, car il est alors facile d'évaluer si l'objectif a été atteint.
• Atteignable. Les objectifs n'ont de sens que s'ils peuvent être atteints. Mais cela ne doit pas être une excuse pour créer des objectifs faciles. Un bon objectif doit avoir un élément d'ambition — suffisamment difficile pour pouvoir être atteint, mais pas impossible ou très peu probable.
• Pertinent. Cela peut sembler très évident, mais vous serez surpris de voir à quelle fréquence cela se produit. Les objectifs du projet doivent pouvoir être atteints en réalisant le projet. Vous ne pouvez pas définir des objectifs qui ne peuvent pas être contrôlés par l'équipe projet qui effectue le travail spécifique du projet. Par exemple, les équipes travaillant dans la division de fabrication d'une entreprise ne peuvent pas influencer l'expérience d'achat en magasin des clients.
• Temporel. De bons objectifs doivent avoir un certain type de timing qui leur est associé. Cela peut être difficile, surtout avec les projets logiciels modernes où le travail à réaliser n'est pas toujours clair, donc les délais peuvent être extrêmement difficiles à estimer. Parfois, vous pouvez être éloigné de plusieurs fois, et ce n'est la faute de personne en particulier. Cela dit, avoir des délais garantit que le périmètre global du projet reste dans certaines limites. Si vous avez un mois pour résoudre un problème contre un an, vous allez proposer des solutions très différentes.

Les objectifs doivent être répétés à tous les membres de l'équipe ad nauseam : ils devraient être (au sens figuré) malades que le chef de projet discute constamment des objectifs. Des tableaux de bord en temps réel (ou aussi proches du temps réel que possible) qui suivent les progrès peuvent également être inestimables pour s'assurer que tout le monde est aligné sur les objectifs et sait comment le projet progresse.

Une Liste de Choses à Faire

Nous suggérons fortement d'appeler un plan « une liste de choses à faire » à la place, car cela démystifie le processus de planification.

Les plans sont souvent des suppositions, mais ils en valent toujours la peine. Cela est dû au fait que le processus de planification lui-même aide à éclairer ce que nous savons et ce que nous ne savons pas encore.

Échouer à planifier, c'est planifier d'échouer.

L'essence d'un plan est d'obtenir une liste détaillée de toutes les étapes pour passer du début du projet à son achèvement réussi. Certaines actions nécessiteront que des étapes précédentes soient complétées, et vous pourriez donc vous retrouver avec une série de tâches liées, souvent appelées dépendances. D'autres actions peuvent être effectuées en parallèle et ne se bloquent pas mutuellement.

Le chef de projet doit toujours se concentrer sur les actions les plus importantes qui bloquent d'autres actions, car cela définit ce qu'on appelle le chemin critique du projet. C'est-à-dire le temps minimum dans lequel le projet peut être achevé si toutes les dépendances sont alignées bout à bout.

Travailler sur le plan depuis les deux extrémités du projet peut aider énormément à construire un plan efficace. Cela signifie que vous commencez par le début et allez jusqu'à la fin, mais ensuite vous commencez également à la fin et travaillez à rebours pour comprendre ce qui est nécessaire pour terminer le projet et atteindre les objectifs.

Cette dernière partie de l'inversion du processus de planification met généralement à jour des tâches manquées.

Mais, le processus de planification n'est pas complet tant que nous ne comprenons pas qui est responsable de chaque tâche et combien de temps chaque tâche prendra pour être complétée.

Ces points doivent être couverts simultanément car ils sont étroitement liés. Vous ne pouvez pas créer des estimations pour le travail sans impliquer les experts qui connaissent les spécificités de ces tâches, et même alors, vous devez garder un œil sur vos ressources. Un individu peut rarement travailler efficacement sur plusieurs choses en même temps, donc vous devez comprendre si le plan du projet est susceptible d'avoir des goulets d'étranglement. C'est là qu'une personne ne peut pas accomplir toutes les tâches qui lui sont assignées parce qu'elle n'a tout simplement pas assez de temps disponible.

Une Personne Assignée à Chaque Tâche

Chaque tâche dans un projet doit avoir un individu spécifique qui est responsable de l'accomplissement de cette tâche. Si vous constatez que vous avez besoin de plusieurs individus assignés à la même tâche, vous n'avez souvent pas été assez granulaire pour distinguer les tâches.

Par exemple, dans de nombreuses industries, il y aura des phases de conception et de construction ; cela pourrait être dans la fabrication, la construction ou même le logiciel. Vous devriez décomposer cela afin de pouvoir assigner les tâches spécifiques du designer et les tâches spécifiques du constructeur. Vous trouverez souvent un va-et-vient entre les deux disciplines, que vous pouvez prendre en compte. Un exemple pourrait ressembler à ceci :

1. Phase de conception 1 par les designers
2. Vérification de faisabilité 1 par les constructeurs
3. Phase de conception 2 par les designers
4. Vérification de faisabilité 2 par les constructeurs
5. Révision par un intervenant senior
6. Finalisation de la conception par les designers
7. Vérifications finales par les constructeurs
8. Approbation par les parties prenantes

Cela montre un va-et-vient réaliste entre les différentes parties impliquées, au lieu d'avoir une « Phase de conception » seule assignée à l'équipe de conception jusqu'à l'achèvement de la phase de conception.

Des Délais pour Chaque Tâche

Cela peut être la partie la plus difficile de la création d'un plan — comment mesurer combien de temps chaque tâche prendra ? Comme discuté précédemment, les délais ne devraient pas être établis de haut en bas, mais de bas en haut. Cela signifie que chaque élément est estimé par la personne qui va effectuer le travail (ou au moins un collègue compétent) et que toutes ces estimations sont ajoutées et calculées dans un délai global.

Cela dit, il est utile d'avoir un calendrier global de haut niveau avant que les estimations détaillées ne soient faites, car estimer combien de temps quelque chose prendra et décider de l'approche spécifique pour résoudre la tâche sont essentiellement la même chose.

Ainsi, si un projet a des délais de haut niveau généreux, alors les experts individuels peuvent en tenir compte dans leurs estimations et essayer d'optimiser les solutions à long terme au lieu de couper les coins ronds pour s'assurer que les délais sont respectés. Si le projet a un délai précipité, alors chaque expert sait qu'il peut avoir besoin de faire des compromis.

Une chose souvent oubliée lors de la création de plans de projet est que les parties prenantes devront examiner les progrès et confirmer les décisions qui doivent être prises en compte. La meilleure façon de le faire est de regarder le projet précédent qui inclut le même ensemble de parties prenantes et de comprendre quel est un délai typique pour qu'elles fournissent des retours.

Un autre danger ici est que s'il y a des réunions mensuelles du comité de pilotage avec des parties prenantes clés, que se passe-t-il si un livrable du projet ne peut pas être soumis à temps pour l'une de ces réunions ? Le projet est-il mis en pause jusqu'au mois prochain lorsque les parties prenantes se rencontrent à nouveau, ou cela sera-t-il traité et approuvé (ou renvoyé avec des retours) entre les comités de pilotage mensuels ?

Une Stratégie de Communication

Lorsque des problèmes comme celui-ci surviennent, ils confirment que l'approche de la communication au sein d'un projet est d'une importance capitale.

En général, le problème n'est pas qu'il y ait une mauvaise stratégie, mais qu'il n'y a pas de stratégie en place du tout. Ainsi, les canaux de communication s'ouvrent de manière informelle et ad hoc, et « suffisant » devient la norme.

Le problème avec cela est que les choses ne se déroulent pas toujours comme prévu. Les gens changent, les connaissances sont perdues, et à mesure que le projet devient plus vaste et que de plus en plus de personnes rejoignent, la surcharge de communication peut rapidement exploser.

Ainsi, il est clair que les outils eux-mêmes ne sont pas si importants ; c'est un fait qu'à mesure que vous passez au-delà d'un nombre non trivial de personnes (disons, 10), le travail d'équipe devient de plus en plus difficile.

C'est parce que la communication d'équipe ne se développe pas de manière linéaire par rapport au nombre de personnes dans l'équipe.

Par exemple, si vous avez une équipe de 2 personnes, il y a un fil de communication (entre les deux individus). Ajoutez une autre personne dans le mélange ; maintenant vous avez trois fils de communication. Ainsi, bien que la taille de l'équipe ait augmenté de 50 %, les fils de communication ont augmenté de 300 %.

Voyons comment cela croît :

• 2 membres de l'équipe = 1 fil de communication
• 3 membres de l'équipe = 3 fils de communication
• 5 membres de l'équipe = 10 fils de communication
• 8 membres de l'équipe = 28 fils de communication
• 10 membres de l'équipe = 45 fils de communication
• 15 membres de l'équipe = 105 fils de communication
• 20 membres de l'équipe = 190 fils de communication
• 30 membres de l'équipe = 435 fils de communication
• 50 membres de l'équipe = 1 225 fils de communication
• 100 membres de l'équipe = 4 950 fils de communication

Cela peut être exprimé par l'équation suivante :

n(n-1)/2

Où n est le nombre de personnes qui doivent être impliquées dans le projet.

Comme vous pouvez le voir, ce nombre croît de manière exponentielle à mesure que la taille de l'équipe augmente. Si vous avez une équipe de 10 personnes, 45 fils de communication potentiels doivent être gérés. Mais si vous avez une équipe de 50 personnes, il y a 1 225 fils de communication potentiels — c'est 27 fois plus ! Et si vous avez une équipe de 100 personnes, il y a 4 950 fils de communication possibles — c'est 110 fois plus !

Il est important de noter que ce n'est pas seulement un problème avec des équipes plus grandes, mais avec toute équipe où les individus ne sont pas au même endroit. Cela est dû au fait que le nombre de fils de communication possibles n'est pas limité par la proximité physique des membres de l'équipe.

Par exemple, vous avez une équipe de 10 personnes, mais elles sont toutes situées dans différentes parties du monde. Dans ce cas, il y a toujours 45 fils de communication potentiels qui doivent être gérés — même si les membres de l'équipe ne sont pas physiquement proches les uns des autres.

Et cela peut empirer. Le calcul ci-dessus suppose juste une méthode de communication. Si nous voulons tenir compte de différentes méthodes de communication, nous devrions réécrire l'équation de la manière suivante :

n(n-1)/2

Où n est le nombre de canaux de communication.

Reprenons le nombre de fils de communication ci-dessus, mais cette fois supposons que n est composé de :

• Email
• Chat de groupe
• Chat personnel
• Commentaires dans un système de gestion de projet
• Appels
• Notes/Commentaires dans des documents

En insérant les chiffres, voici ce que nous obtenons :

• 2 membres de l'équipe = 6 fils de communication
• 3 membres de l'équipe = 18 fils de communication
• 5 membres de l'équipe = 60 fils de communication
• 8 membres de l'équipe = 168 fils de communication
• 10 membres de l'équipe = 270 fils de communication
• 15 membres de l'équipe = 630 fils de communication
• 20 membres de l'équipe = 1 140 fils de communication
• 30 membres de l'équipe = 2 610 fils de communication
• 50 membres de l'équipe = 7 350 fils de communication
• 100 membres de l'équipe = 29 700 fils de communication

Il est effrayant de voir à quelle vitesse le nombre de fils de communication augmente — et si le travail à distance permet plus facilement des réunions plus importantes qui ne seraient pas pratiques dans la vie réelle, alors c'est une arme à double tranchant.

Donc, en résumé, une stratégie est cruciale pour éviter l'explosion de communication qui peut se produire même avec un nombre relativement restreint de membres d'équipe.

Et bien que l'idée d'une « stratégie de communication » puisse sembler complexe et grandiose, elle ne doit pas l'être. L'essentiel est de définir quelques principes, d'énoncer les canaux de communication clés et peut-être aussi de dire aux gens ce qu'il ne faut pas faire.

Quelques principes fondamentaux à considérer :

• Gardez l'information ouverte. Supposons que tout doit être facilement trouvable et partageable des mois/années plus tard. Assurez-vous que tous les membres de l'équipe projet ont accès à toutes les informations requises, et faites attention à nommer les fichiers et documents en tenant compte de cela.
• Privilégiez la clarté. Imaginez qu'une nouvelle personne rejoint l'équipe projet. Documentez les informations de manière claire et concise pour vous assurer qu'elle puisse facilement comprendre les décisions critiques.
• Conservez les procès-verbaux des réunions. Assurez-vous que toutes les réunions significatives sont enregistrées et facilement trouvables.

En termes de canaux de communication, moins il y en a, mieux c'est. Nous suggérerions de les réduire aux suivants :

• Un logiciel de gestion de projet pour avoir des discussions spécifiques aux tâches.
• Des réunions (en personne ou à distance) avec des procès-verbaux de réunion et un endroit pour trouver tous les procès-verbaux de réunion du projet au même endroit.
• Documents : cela pourrait être des commentaires et discussions dans Google Docs ou des outils spécifiques (c'est-à-dire Figma pour la conception UX) qui permettent des commentaires.

Il est également acceptable d'ajouter un chat de groupe à cette liste — mais cela doit alors être géré avec soin car cela peut devenir une énorme réunion de toute la journée (et chaque jour !) sans objectif ou agenda clair.

Le chef de projet doit établir ces règles clairement et être un exemple éclatant de la façon de collaborer tout en utilisant occasionnellement un bâton (métaphorique, pas littéral !) pour ramener les membres de l'équipe projet à communiquer correctement.

Dernières Réflexions

Quel que soit le niveau d'expertise, il est toujours précieux de prendre du recul et de voir un sujet ou un processus à un niveau fondamental. Ainsi, en plongeant profondément dans le sujet de la gestion de projet, nous avons identifié les principes fondamentaux clés nécessaires pour exécuter un projet avec succès.

Chaque projet doit avoir un chef de projet : il s'assure que le projet a des objectifs clairs, qui sont décomposés en tâches à accomplir pour atteindre l'objectif final. Le chef de projet doit ensuite assigner un membre de l'équipe à chaque tâche. Ensemble, l'équipe peut identifier les délais pour chaque tâche individuelle et pour l'ensemble du projet.

Ce sont souvent les choses apparemment évidentes qui peuvent causer des problèmes, plutôt que des sujets avancés, qui ont tendance à recevoir plus d'attention — par exemple, la communication. C'est pourquoi il devrait y avoir une stratégie de communication bien définie tant au sein de l'équipe projet qu'avec les parties prenantes.

La gestion de projet est un sujet complexe, donc ce n'est en aucun cas un guide exhaustif. Il reste encore des facteurs à considérer que nous n'avons pas couverts dans cet aperçu initial, tels que les budgets, les méthodes pour résoudre les conflits entre les options et jusqu'où aller dans la délégation au sein d'un projet.