---

Ini adalah bagian dari Panduan Sukses Agensi, sebuah buku yang ditulis oleh CEO Blue untuk semua pemilik agensi dan perusahaan layanan profesional, berdasarkan pengalaman 10 tahun beliau sebagai pendiri agensi.

Dalam buku ini, Anda akan belajar segala sesuatu yang perlu Anda ketahui tentang cara menjalankan agensi yang sangat sukses. Dari arus kas hingga manajemen proyek, dan membangun hubungan dengan klien hingga menulis proposal yang memenangkan — semuanya ada di sini.

---

Ketika saya berusia sepuluh tahun, saya memiliki seorang guru matematika yang mengajarkan saya prinsip KISS: “Keep It Simple, Stupid!”. Saya menemukan bahwa pelajaran ini sangat berlaku, tidak hanya saat mencoba menyelesaikan persamaan kuadrat, tetapi di hampir setiap bagian kehidupan.

Kesederhanaan dan kompleksitas adalah sesuatu yang saya anggap sangat biner. Tidak ada nuansa abu-abu: Anda memiliki pendekatan yang sederhana terhadap sesuatu, atau Anda dapat memilih untuk membuatnya rumit. Dan begitu Anda memutuskan untuk membuatnya rumit, Anda telah melompat dari tebing. Anda akan meluncur lebih cepat daripada yang dapat Anda tangani menuju kompleksitas yang lebih lanjut.

Anda mungkin berpikir, “Saya cukup pintar, dan saya suka memiliki nuansa dalam apa yang saya lakukan, jadi saya dapat menangani kompleksitas.”

Dan Anda benar — di area spesifik pekerjaan Anda, Anda mungkin dapat menangani kompleksitas.

Anda dapat memiliki proses perekrutan yang canggih dengan berbagai langkah dan prosedur serta diagram alir, dan dengan mudah tetap mengawasinya tanpa masalah sama sekali. Tetapi bagaimana dengan ratusan proses lain yang membentuk organisasi modern? Dapatkah Anda tetap mengawasi semuanya, termasuk berbagai keterkaitan dan ketergantungan?

Uji saya untuk melihat apakah sesuatu terlalu rumit adalah apakah saya dapat menjelaskannya kepada anggota tim junior. Jika mereka memahaminya, maka kita menjaga semuanya tetap sederhana dan berada di jalur yang benar. Jika terlalu kompleks dan mereka tidak dapat memahaminya dengan cepat, maka kita mungkin telah merancang solusi yang terlalu rumit untuk sebuah masalah. Kita perlu kembali ke papan gambar dan memahami bagaimana kita dapat menyederhanakan, apa yang berlebihan, apa yang dapat dihapus tanpa banyak konsekuensi.

Saya sering menemukan bahwa saya dapat mendapatkan 70% hingga 80% dari apa yang saya inginkan dari proses tertentu dengan mudah yang mengejutkan. Tetapi, jika saya bersikeras untuk mendapatkan 100% dari apa yang saya inginkan, segalanya mulai menjadi jauh lebih rumit. Jadi, saya telah belajar untuk puas di angka 75% yang nyaman itu dan menikmati kenyataan bahwa semuanya tetap sederhana.

Hal lain yang akan membuat menerima kesederhanaan lebih alami adalah menjadi organisasi kecil. Ini mungkin terdengar bertentangan: lagipula, Anda telah menghabiskan begitu banyak waktu dan usaha untuk memulai perusahaan Anda — mengapa Anda tidak memperluas?

Memang, sebagian besar bisnis yang sukses adalah besar, dengan berbagai departemen, tim yang lebih besar, dan kantor perusahaan yang mewah.

Ini dulunya adalah cara saya berpikir juga. Visi awal saya untuk Mäd adalah mempekerjakan ratusan anggota tim di setengah lusin kantor di Asia Tenggara.

Jadi saya mencobanya, dua kali.

Meningkatkan skala secara agresif, mendorong penjualan, dan merekrut anggota tim baru. Saya pernah memiliki hari orientasi dengan sebelas orang baru pada hari yang sama. Saya bahkan membeli konsultan lain untuk menambah anggota tim (saya menemukan ini bukan cara yang baik untuk menjaga semuanya tetap sederhana, sejujurnya).

Kedua kali Mäd mencoba untuk berkembang, hampir bangkrut. Jelas, sekarang saya mengerti mengapa — saya tidak tahu cukup banyak tentang keuangan, merekrut anggota tim berbakat, atau manajemen proyek untuk efektif pada skala itu. Tetapi di atas segalanya, perusahaan itu terlalu besar dan sulit untuk saya memiliki visibilitas dan kontrol penuh. Saya tidak mampu melacak semua orang, proses, dan operasi di dalamnya.

Organisasi besar terlihat baik di atas kertas dengan daftar klien yang panjang, resume mengesankan dari anggota tim, dan materi pemasaran yang mengkilap. Mereka menandakan kesuksesan, yang bisa sangat menggembirakan bagi para pengusaha dan tim pendiri.

Masalahnya adalah ukuran tidak selalu sama dengan efektivitas. Faktanya, organisasi besar sering kali menderita dari sejumlah masalah yang membuat mereka lebih lambat, kurang gesit, dan kurang efektif dibandingkan rekan-rekan mereka yang lebih kecil.

Untuk memberi Anda contoh: kedua organisasi saya, Mäd dan Blue, adalah perusahaan kecil. Mereka berbagi kantor, memiliki tim kecil, dan saya tahu nama setiap orang.

Ini bukan kebetulan; ini adalah desain.

Tidak pernah ada masalah besar ketika jumlah tim dijaga di bawah 25, tetapi kedua kali jumlah itu melebihi angka tersebut, semuanya tampak hancur. Namun, ketika kami fokus pada kualitas daripada kuantitas, kami berhasil tumbuh dengan menaikkan harga kami bukannya jumlah karyawan kami.

Buktinya adalah bahwa Mäd telah memiliki kesempatan untuk mengerjakan ratusan proyek dengan puluhan klien di berbagai industri. Dan saya telah mendengar begitu banyak cerita horor tentang klien yang menghabiskan jumlah uang dan waktu yang tidak masuk akal bekerja dengan konsultan besar, dengan sangat sedikit hasil. Begitu mereka bekerja dengan Mäd, itu seperti napas segar — tanpa omong kosong (alias kompleksitas), hanya fokus pada pekerjaan yang ada (seringkali dengan biaya yang jauh lebih rendah dibandingkan konsultan besar).

Jadi, saya telah sampai pada kesimpulan bahwa ada korelasi terbalik yang kuat di firma konsultan antara ukuran firma dan kualitas layanan yang diberikan. Saya dapat memberi tahu Anda dengan percaya diri bahwa cara untuk menjaga semuanya tetap sederhana adalah dengan sangat sengaja tentang hal itu.

Dan Anda akan terkejut menemukan bahwa mungkin lebih sulit untuk menjaga bisnis Anda tetap sederhana dan langsung daripada membiarkannya tumbuh dan menjadi terlalu rumit!

Inilah mengapa mencoba membangun dan menjalankan konsultan besar adalah cara pasti untuk melompat ke dalam kompleksitas:

Konsultan besar kurang gesit dan lincah.

Karena mereka begitu besar, jauh lebih sulit bagi mereka untuk mengubah arah dengan cepat atau berputar ketika diperlukan. Mereka juga lebih birokratis, dengan lebih banyak lapisan manajemen yang perlu menyetujui keputusan. Ini dapat membuat mereka sangat lambat dan tidak responsif, yang bisa menjadi kerugian besar dibandingkan organisasi yang lebih kecil.

Konsultan besar sering memiliki pendekatan “satu ukuran untuk semua”.

Mereka cenderung menawarkan solusi yang sama kepada semua klien mereka, terlepas dari kebutuhan spesifik klien tersebut. Pendekatan “cookie-cutter” ini tidak ideal, karena tidak memungkinkan untuk kustomisasi atau penyesuaian solusi untuk memenuhi kebutuhan unik setiap klien.

Konsultan besar bisa kaku dan tidak kompromi.

Mereka sering memiliki proses dan prosedur yang sangat kaku, yang dapat membuat mereka sangat sulit untuk diajak bekerja sama. Ini bisa menjadi frustrasi besar bagi klien yang membutuhkan lebih banyak fleksibilitas dan kelincahan dari penyedia layanan mereka.

Konsultan besar cenderung lebih mahal.

Karena mereka memiliki lebih banyak biaya tetap dan biaya yang lebih tinggi, konsultan besar biasanya membebankan biaya lebih untuk layanan mereka dibandingkan organisasi yang lebih kecil. Ini bisa menjadi penghalang besar bagi klien yang mencari nilai untuk uang.

Konsultan besar sering kesulitan menarik dan mempertahankan bakat terbaik.

Karyawan terbaik dan paling cerdas sering lebih memilih bekerja untuk organisasi yang lebih kecil dan lebih gesit di mana mereka dapat memiliki dampak yang lebih besar dan membuat perbedaan. Akibatnya, konsultan besar dapat kesulitan menarik dan mempertahankan bakat terbaik, yang dapat membuat mereka lebih sulit untuk memberikan layanan terbaik kepada klien mereka.

Apa yang semakin memperumit segalanya, di atas semua poin sebelumnya, adalah beban komunikasi.

Di sini, kita akan kembali ke subjek bekerja dengan manusia. Secara umum, seberapa sederhana atau seberapa kompleks organisasi Anda akan tergantung pada faktor-faktor seperti ukuran tim, proses kerja anggota tim individu, dan hasil mereka.

Tidak ada organisasi dengan lebih dari 50.000 karyawan di dunia yang terdiri dari tim 50.000 orang yang bekerja harmonis bersama. Organisasi dengan 50.000 orang sebenarnya terdiri dari, kurang lebih, 2.000 tim yang masing-masing terdiri dari 25 orang.
Dan semakin banyak tim (dan anggota tim) yang Anda miliki, semakin banyak jalur komunikasi yang mereka bentuk.

Menghormati guru matematika saya yang saya sebutkan di awal bab ini, mari kita terapkan pengetahuan itu dan lakukan perhitungan.

Kita dapat menggunakan persamaan ini untuk menghitung jalur komunikasi dalam sebuah perusahaan.

n(n-1)/2 = Jumlah Jalur Komunikasi yang Mungkin*

Di mana n adalah jumlah orang yang perlu terlibat dalam proyek.

Dengan memasukkan angka, pada 50.000 karyawan, ada 1.249.975.000 jalur komunikasi langsung yang mungkin.

Tetapi mari kita bersikap dermawan dan anggap bahwa hanya tim yang perlu berkoordinasi, bukan setiap individu. Jadi, kita memiliki 2.000 tim, dan menggunakan persamaan kita, kita mendapatkan 1.999.000 jalur komunikasi langsung yang mungkin.

Perhatikan bahwa ini juga merupakan penyederhanaan karena ada banyak saluran komunikasi yang tersedia, jadi kita dapat dengan mudah mengalikan angka di atas dengan lima.

Oke, tetapi jadi apa?

Nah, hasilnya adalah bahwa beban komunikasi yang luar biasa ini berarti bahwa di organisasi besar, tangan kiri tidak tahu apa yang dilakukan tangan kanan. Dan anggota organisasi ini menyadari hal ini, jadi mereka membuat aturan untuk mencoba melawan masalah ini — pada akhirnya, kita berakhir dengan ritual dan regulasi yang sangat formal untuk memastikan komunikasi yang erat dalam proyek.

Tambahkan masalah bahwa organisasi besar cenderung memiliki anggota tim yang tersebar di seluruh dunia, dan ada masalah zona waktu yang berbeda, jadi kita dapat melihat ke mana ini menuju...

Banyak birokrasi dan jauh lebih sedikit pekerjaan yang dilakukan. Banyak diskusi dan pertemuan penyelarasan, tetapi tidak banyak pekerjaan mendalam oleh individu. Lebih banyak manajemen, lebih sedikit pelaksana yang sebenarnya.

Singkatnya, kompleksitas yang luar biasa.

Jadi, bagaimana Anda bisa melawannya?

Jadikan prioritas untuk memilih dan mengembangkan tim terbaik — dan terkecil — yang mungkin.

Ketika datang untuk mendefinisikan tim kecil, saya suka mengandalkan Aturan Dua Pizza Jeff Bezos: jika Anda tidak dapat memberi makan seluruh tim dengan dua pizza, itu terlalu besar. Pisahkan beberapa anggota tim dan buat tim terpisah, atau pikirkan kembali bagaimana Anda melakukan sesuatu.

Lucunya, tim kecil melakukan lebih baik dengan melakukan lebih sedikit — yang terdengar kontradiktif tetapi sebenarnya menguntungkan Anda. Ini karena anggota tim individu dalam tim kecil tidak hanya lebih efisien, tetapi mereka juga memiliki cara yang jelas untuk mendefinisikan apa yang perlu mereka kerjakan.

Tentu, 17.000 orang dalam organisasi besar dapat mencapai jauh lebih banyak daripada tim yang terdiri dari 15 orang, dan mereka juga tidak akan menderita sebanyak itu apakah produktivitas mereka berkurang oleh beberapa orang atau terpotong setengah. Ketika Anda memikirkannya, dalam organisasi besar, Anda dapat melakukan hampir semua hal dengan salah dan Anda masih dapat dibawa oleh momentum organisasi secara umum.

Tetapi, sebenarnya ada manfaat yang signifikan, meskipun bertentangan dengan intuisi, dari melakukan lebih sedikit. Jika Anda melakukan lebih sedikit, Anda akan jauh lebih selektif dalam apa yang Anda katakan “ya”. Proyek dan ide potensial harus melalui analisis yang ketat sebelum Anda mulai mengerjakannya karena sumber daya terbatas.

Ini adalah keuntungan besar karena seluruh cara untuk fokus adalah dengan mengatakan tidak pada gangguan — objek berkilau tanpa henti di kejauhan yang menjauhkan Anda dari jalur yang telah Anda tentukan. Memiliki cara yang jelas untuk mengevaluasi apa yang menjadi prioritas dan apa yang tidak sangat baik untuk menjaga semuanya tetap sederhana.

Jadi pertanyaan kunci yang harus diajukan setiap anggota tim kepada diri mereka sendiri adalah:

Apakah saya sedang mengerjakan hal yang paling mungkin mendorong organisasi kita menuju tujuan yang telah dinyatakan secepat mungkin?

Dalam menjawab pertanyaan ini ketika mereka mengevaluasi pekerjaan, tim kecil harus memikirkan implikasi jangka panjang dari pekerjaan tersebut. Misalnya, berapa banyak overhead dan pemeliharaan yang akan diperlukan proyek ini di masa depan?

Kekhawatiran ini penting karena mudah untuk membangun inersia seiring waktu karena ada begitu banyak bagian yang bergerak yang harus Anda pastikan berfungsi — terlepas dari industri apa pun yang Anda jalani. Ini akan membantu menghilangkan kompleksitas yang tidak perlu sebelum mereka memiliki kesempatan untuk mengambil alih.

Tim kecil juga melakukan lebih sedikit karena mereka lebih mungkin menggunakan strategi seperti outsourcing (terutama beberapa jenis pekerjaan berdasarkan permintaan dibandingkan kontrak jangka panjang) dan otomatisasi. Ini adalah cara lain untuk mempertahankan kesederhanaan karena menghilangkan kebutuhan untuk memperluas — dan, oleh karena itu, memperumit — tim dan jalur komunikasi.

Misalnya, alih-alih mempekerjakan desainer grafis penuh waktu, tim kecil mungkin menggunakan layanan online untuk pekerjaan desain berbasis tugas. Organisasi yang lebih besar kemungkinan akan mempekerjakan desainer penuh waktu atau mengeluarkan kontrak besar untuk ditawarkan kepada berbagai agensi dan kemudian harus menghabiskan waktu untuk mewawancarai berbagai agensi, melakukan proses seleksi, dan seterusnya.

Mengenai otomatisasi, ini terkait dengan poin saya sebelumnya bahwa setiap orang dalam tim kecil harus mengambil tanggung jawab penuh atas pekerjaan yang mereka lakukan, dan jadi mereka akan ingin menghindari sebanyak mungkin pekerjaan rutin. Dalam tim yang lebih besar, Anda mungkin memiliki banyak anggota tim junior atau magang yang dapat Anda libatkan dalam masalah apa pun, jadi otomatisasi kurang penting daripada seharusnya.

Dengan pengalaman saya memulai dan menjalankan Blue, memiliki tim kecil juga memastikan bahwa fitur produk dan perbaikan dikirimkan secara bertahap daripada memikirkan dalam hal rilis fitur besar. Ini karena biasanya hanya ada satu orang yang mengerjakan sebuah fitur, dan kami tidak ingin menunggu enam bulan agar semuanya sempurna sebelum kami menyerahkannya kepada pelanggan.

Jadi, ide terbaik adalah meninjau seluruh ruang lingkup, memotongnya secara signifikan, menyebutnya V1, mengerjakan itu dan mengirimkannya. Kemudian, kita masuk ke siklus hebat memiliki pelanggan nyata yang menggunakan fitur baru, mendapatkan umpan balik, dan kemudian iterasi berdasarkan itu.

Faktanya, kami tidak memiliki satu penguji perangkat lunak khusus di Blue. Orang yang membangun fitur bertanggung jawab untuk pengujian, dan kemudian seluruh tim juga menguji fitur tersebut. Kemudian, kami mengirimkannya ke versi Beta publik dari Blue yang digunakan oleh ratusan pelanggan, dan mereka juga mengujinya dan memberikan umpan balik. Kami telah berhasil mengalihkan pengujian akhir kami kepada pelanggan kami — tanpa biaya.

Ide memiliki Beta publik yang dapat diakses siapa saja hanya dengan mengubah URL aplikasi web kami adalah ide yang baik karena itu menghemat pertumbuhan tim kami sebesar 10-20% untuk menyertakan penguji.

Semua itu dikatakan, jangan salah paham — menjalankan tim kecil tidaklah mudah dan tidak selalu sederhana. Jika Anda adalah tim yang terdiri dari lima orang, Anda dapat dengan mudah kehilangan 40% dari kapasitas Anda dengan satu orang yang sedang berlibur dan satu lagi yang sakit. Jadi produktivitas memang penting, dan setiap individu jauh lebih penting bagi arah keseluruhan organisasi.

Nasihat kunci saya di sini adalah untuk menerima kesederhanaan dan berlari secepat mungkin dari kompleksitas.

Tolak untuk memiliki proses yang terlalu rumit yang memerlukan pekerjaan ekstra hanya karena “itulah cara yang dilakukan di sini."

Kompleksitas melahirkan kompleksitas: sebelum Anda menyadarinya, Anda memiliki 50 orang melakukan jumlah pekerjaan yang sama yang dapat dilakukan oleh 8.
Sebagai gantinya, sebagai pemimpin, pastikan untuk menjaga tim tetap kecil — jauh lebih kecil dari yang Anda pikir mungkin.

Anda harus terus melihat sekeliling dan merasa terkejut betapa banyak yang dicapai tim Anda. Ini seharusnya menjadi kejutan bagi orang luar juga. Anda harus mendengar hal-hal seperti “Oh, Anda hanya memiliki x orang di tim Anda, itu luar biasa!”.

Dunia bergerak terlalu cepat untuk organisasi yang terlalu kompleks dengan hierarki dan politik. Masa depan milik mereka yang gesit, mereka yang menerima perubahan, dan mereka yang memiliki keberanian untuk bertaruh pada diri mereka sendiri.
Jadi, pergilah ke luar sana dan ambil jalur yang menantang tetapi bermanfaat menuju kesederhanaan — dengan tim kecil!