---

Questo è parte della Guida al Successo delle Agenzie, un libro scritto dal CEO di Blue per tutti i proprietari di agenzie e aziende di servizi professionali, basato sulla sua esperienza di 10 anni come fondatore di agenzie.

In questo libro, imparerai tutto ciò che devi sapere su come gestire un'agenzia radicalmente di successo. Dalla gestione del flusso di cassa alla gestione dei progetti, dalla costruzione delle relazioni con i clienti alla scrittura di proposte vincenti — c'è tutto qui.

---

Ti sei mai fermato a considerare cosa sia effettivamente un'agenzia di servizi professionali?

Una definizione comune è:

Un'azienda o un'organizzazione che fornisce un servizio particolare per conto di un'altra azienda, persona o gruppo.

Eppure, la maggior parte delle agenzie inizia con una persona e il suo laptop. Un freelance con aspirazioni. Una persona che va oltre se stessa per avviare un marchio con uno scopo più alto.

Quindi, riflettiamo ulteriormente su questo.

Anche se hai forti competenze che riflettono le offerte della tua agenzia di servizi professionali, puoi costruire un'azienda e essere un imprenditore solo se sei in grado di delegare azioni e raggiungere risultati in modo coerente.

Il tempo è finito e prezioso; come leader, devi proteggere il tuo tempo per le funzioni aziendali più importanti relative al tuo ruolo. Devi lavorare al punto di vincolo, che è qualsiasi cosa stia impedendo all'organizzazione di raggiungere il livello successivo.

Per un'agenzia di servizi professionali, il punto di vincolo è solitamente generare nuovi lead e vendere a quei lead. L'azienda non crescerà se non vengono acquisiti nuovi clienti. Come leader, è tuo compito assicurarti che il pipeline di vendita sia pieno e che vengano effettuate vendite coerenti.

L'altro punto di vincolo comune è la gestione efficace di più progetti e l'assunzione di nuovi talenti.
Per fare questo, devi delegare altri compiti ai dipendenti o esternalizzarli completamente. Questo può essere difficile, poiché potresti sentirti come se dovessi essere coinvolto in ogni aspetto dell'azienda.

Tuttavia, se vuoi far crescere la tua azienda, devi lasciar andare un po' di controllo e fidarti che altri possano gestire determinati compiti altrettanto bene quanto te.

C'è spesso la tentazione di fare le cose da solo perché ti fidi di te stesso più che degli altri. Sai che lo farai esattamente come vuoi che venga fatto e, inoltre, potresti anche farlo molto più velocemente. Può richiedere tempo informare gli altri sul problema, aggiornarli sul tuo pensiero, discutere a lungo le soluzioni, quindi attendere il loro lavoro e possibilmente il feedback per ulteriori modifiche.

Tuttavia, questo processo è cruciale. È l'unico modo per costruire capacità nel tuo team.

Se ti sei circondato di talenti capaci, devi semplicemente assicurarti di poter dare istruzioni chiare. La delegazione darà potere ai membri del team con responsabilità e costruirà fiducia. La delegazione non è, e non dovrebbe mai essere, il micromanagement di qualcuno per fare il tuo lavoro.

Devi definire la qualità con chiarezza. Rendi esplicitamente chiari i risultati che ti aspetti. Una volta che il tuo team è allineato con le tue aspettative, inizieranno a prevedere ciò che desideri.

Questo ha anche il vantaggio aggiuntivo di consentire agli altri di migliorare le proprie competenze e assumersi responsabilità. Potrei arrivare a dire che le agenzie di servizi professionali offrono alcune delle migliori opportunità di sviluppo delle capacità per gli individui rispetto a tutte le potenziali organizzazioni per cui potrebbero lavorare. La vita frenetica e i clienti vari richiedono loro di pensare in modo rapido e di riadattarsi, ricalibrarsi e modificarsi spesso.

È buona prassi tenere valutazioni per i membri del team per mantenerli sulla retta via e, forse, come leader, alla fine dovrai rispondere a un consiglio, investitori o soci silenziosi. Ma anche così, consiglio ancora di programmare auto-valutazioni per il tuo ruolo. Il vantaggio di questo esercizio mentale è che analizzerai ciò che stai facendo su base quotidiana e settimanale e lo confronterai con le tue aspettative su ciò che un grande leader dovrebbe fare per la propria agenzia di servizi professionali.

Potresti scoprire che stai trascorrendo troppo tempo su presentazioni ai clienti, amministrazione legale o processi di onboarding lenti. Forse lo sviluppo commerciale o il posizionamento del marchio ne risentono poiché semplicemente non hai il tempo di concentrarti su questi compiti. Potresti anche renderti conto che stai calpestando inutilmente la tua vita sociale e la tua salute assumendo un eccesso di compiti che potrebbero essere semplicemente delegati.

La delegazione è una delle tue migliori armi.

Qualsiasi cosa che devi fare ripetutamente dovrebbe essere esaminata sotto un microscopio. C'è un modo migliore per realizzarla? Può essere delegata? Cosa succede se smettiamo di farlo completamente?

Tuttavia, ci sono cose che non dovresti delegare, ed è utile discutere il framework da utilizzare per decidere cosa delegare e cosa non delegare.

L'arte dell'imprenditorialità è, in parte, sapere quando delegare.

La delegazione è una cosa complicata. In generale, se sei un leader, sarai in grado di svolgere la maggior parte, se non tutta, la responsabilità dei tuoi subordinati a un livello di qualità superiore rispetto a quanto possano fare loro.

Ma non puoi fare TUTTO il lavoro dei tuoi subordinati. C'è semplicemente troppo da fare.

E, se cerchi di fare tutto il lavoro dei tuoi subordinati, ti ritroverai rapidamente sopraffatto e la tua azienda ne risentirà.

Hai bisogno che altri siano in grado di svolgere il lavoro richiesto a uno standard specifico — non deve essere il tuo standard; deve solo essere abbastanza buono da essere accettabile e far progredire le cose. E a volte, potresti ottenere anche un lavoro di qualità superiore rispetto a quello che potresti raggiungere, specialmente se assumi le persone giuste.

È importante ricordare che la delegazione non è abdicazione. Sei ancora responsabile del lavoro svolto — stai solo delegando il lavoro effettivo. Prima di entrare nei meccanismi della delegazione, vale la pena fermarsi a discutere il ruolo del lavoro profondo.

Supponiamo che chiunque in un team abbia responsabilità tecniche, e intendo chiunque sia generalmente destinato a fare una cosa (ad esempio, un contabile, uno sviluppatore software, un designer, un analista dati, e così via). In tal caso, la cosa critica è che trascorrano il maggior tempo possibile a lavorare sulla cosa giusta senza interruzioni e cambiamenti nella direzione del loro lavoro. Questo assicura che possano entrare regolarmente nel lavoro profondo, che è dove può essere raggiunto il lavoro di qualità più elevata.

Per far sì che ciò accada, è responsabilità del leader proteggere il loro tempo e lavoro. Questo potrebbe significare dire di no a richieste di aiuto o delegare compiti ad altri nel team. Ma, qualunque sia il caso, il leader deve assicurarsi che ogni individuo nel team possa entrare nel lavoro profondo il più possibile.

I manager (non i leader) spesso non comprendono questo, perché il ruolo di un manager è quasi diametralmente opposto a quello di un lavoratore tecnico. Il manager è lì per allineare, coordinare, sbloccare e riportare. Questo, se fatto male, può significare un numero significativo di riunioni. Dopo una carriera sufficientemente lunga, il numero stesso di riunioni è visto come progresso, e questo pensiero si estende ai lavoratori tecnici stessi, che dovrebbero in realtà essere protetti dalle riunioni il più possibile.

Quindi, torniamo alla delegazione.

La cosa chiave che un leader deve identificare è quale lavoro dovrebbe delegare e quali compiti dovrebbe gestire personalmente. Questo non è sempre così semplice come potrebbe sembrare inizialmente, specialmente se non si ha un modello o un framework in atto per valutare il lavoro.

Il punto chiave da ricordare è questo:

I leader dovrebbero trascorrere la maggior parte del loro tempo lavorando sul punto di vincolo; tutto il resto dovrebbe essere delegato a qualcun altro.

E se estendiamo la delegazione non solo alla gestione del lavoro ma anche alla presa di decisioni, allora un altro modo per vedere questo è che qualsiasi cosa sia altamente consequenziale e irreversibile non dovrebbe mai essere delegata, e qualsiasi cosa sotto un certo livello di consequenzialità (con un limite arbitrario di, diciamo, 50%) dovrebbe sempre essere delegata.

Quindi, cosa rimane? Una sorta di punto dolce, in cui il leader deve usare il proprio giudizio per decidere se delegare un compito o meno.

Un leader deve ricordare che delegando sta delegando lavoro, non responsabilità. Il leader è ancora responsabile del lavoro svolto; non sta solo svolgendo il lavoro personalmente. Ciò significa che il leader deve essere chiaro su ciò che ci si aspetta da chiunque stia delegando e deve essere chiaro su quali siano gli standard.
Il leader deve anche essere disponibile per fornire supporto e rispondere a domande, ma non dovrebbe essere previsto che faccia il lavoro personalmente.

La delegazione può essere difficile per molti leader, specialmente per coloro che sono saliti di grado essendo "ambiziosi" e assumendo tutto da soli. Ma è una competenza necessaria per qualsiasi leader e una competenza che può essere appresa.
La cosa critica è iniziare in piccolo, con compiti che non sono troppo importanti e non troppo consequenziali. E, man mano che ci si sente più a proprio agio con la delegazione, delegare sempre di più.

Quindi, tutto questo riguarda quando delegare; la prossima domanda diventa come delegare. C'è un continuum tra dare istruzioni chiare e ottenere esattamente ciò che desideri dalle persone, e essere un micromanager soffocante che non lascia agli individui la possibilità di usare il loro cervello e iniziativa per affrontare il lavoro e le decisioni nel modo migliore che vedono in base alle circostanze uniche del momento.

In generale, preferisco cercare di lasciare che le persone di cui mi fido scoprano il più possibile da sole, ma ciò richiede fiducia, che non è qualcosa che si guadagna immediatamente, ma si costruisce nel tempo.

Quindi, tendo a essere più vicino al micromanager con individui con cui non ho avuto la possibilità di lavorare molto, e molto più rilassato con individui con cui ho lavorato per un lungo periodo di tempo.

Quando si tratta di quest'ultimo accordo, mi piace concentrare il mio briefing del lavoro su alcuni dei rischi chiave, le aspettative chiave dei risultati e scadenze specifiche. Faccio sempre sapere all'individuo che sono una risorsa a cui possono accedere in qualsiasi momento se hanno domande o si bloccano, e mi fido di loro per non abusare di quel livello di accessibilità.

Se il compito specifico o la decisione è qualcosa in cui sono un esperto, potrei anche dare indicazioni generali su come eseguire l'esecuzione. Tuttavia, penso che sia generalmente meglio lasciare che le persone scoprano le cose da sole e costruiscano le proprie competenze in questo modo.

D'altra parte, quando si tratta del primo accordo, e sto lavorando con qualcuno di nuovo o su qualcosa di altamente consequenziale, tendo a essere molto più specifico nella mia delegazione. Non solo esaminerò cosa mi aspetto come risultato, ma anche come voglio che quel risultato venga raggiunto. Questo livello di dettaglio può portare al micromanagement se non si fa attenzione, ma può anche aiutare a evitare disastri maggiori.

La chiave qui è mantenere sempre aperta la comunicazione in modo che il leader sappia cosa sta succedendo e possa fornire indicazioni senza soffocare iniziativa e creatività. Questo è positivo perché può consentire discussioni incentrate sui risultati, non solo sugli input. La delegazione diventa molto più una questione di fornire chiarezza sui risultati a lungo termine piuttosto che sugli input a breve termine.

Ho scoperto che il problema principale per le aziende (e i loro leader) è che ci sarà sempre troppo da fare. Le startup spesso mancano delle risorse per realizzare molte cose in breve tempo, ma anche le grandi organizzazioni — sfortunatamente, il lavoro raggiungerà sempre il livello delle risorse disponibili.

Questo è anche il motivo per cui è importante imparare come e quando delegare il lavoro.

Se stai appena iniziando come leader, lavorerai su cose in cui non sei bravo e svolgerai compiti sconosciuti per la prima volta.

All'interno della tua azienda, potresti dover assumere tutti i ruoli di CEO/CFO/CTO/Responsabile Marketing/Risorse Umane — e altro ancora! E sebbene i fondatori di startup spesso abbiano un background in alcune discipline — i CEO potrebbero avere esperienza nel marketing e, se sono nel settore tecnologico, avranno più spesso competenze di programmazione — si troveranno comunque ad affrontare incertezze in altre aree, facendo sì che i compiti richiedano molto più tempo di quanto dovrebbero.

Non solo avrai un numero schiacciante di responsabilità, ma avrai anche molti diversi stakeholder a cui devi dedicare il tuo tempo.

Questi potrebbero essere:

• Investitori
• Consiglio di Amministrazione
• Consulenti
• Clienti
• Partner
• Fornitori
• Staff
• Stampa
• Famiglia e Amici!

Quindi, come puoi dividere il tuo tempo tra tutte queste persone e compiti?

Beh, iniziamo dal fatto che ci sono 168 ore in una settimana. Tutti coloro che sono mai esistiti hanno avuto la stessa quantità di tempo ogni settimana. Una settimana durerà sempre una settimana, indipendentemente da ciò che fai.

Come leader, puoi utilizzare queste 168 ore per seguire un programma rilassato, oppure puoi adottare un approccio più aggressivo. Dovrai dedicare del tempo al lavoro, al sonno e alla vita personale. All'interno del tuo orario lavorativo, dovrai anche dedicare tempo a vari stakeholder.

C'è un'equazione semplice che puoi utilizzare per calcolare quanto tempo puoi dedicare a ciascuna persona o attività:

1. Conta il tuo tempo lavorativo
2. Dividi per tutti i tuoi stakeholder
3. Semplice: ora stai dando a tutti il tempo di cui hanno bisogno!

Ma, questo non è un modo molto buono di pensare, perché ignora alcuni fattori fondamentali.

Sfortunatamente, molti leader cadono nella trappola dell'allocazione uniforme del tempo, dove cercano di accontentare tutti i gruppi di stakeholder con attenzione. Faranno tempo per tutti.

Il problema qui è che, diluendo la loro attenzione su così tanti gruppi, non sono in grado di dedicare molto tempo al punto di vincolo.

Inoltre, gli esseri umani avranno inevitabilmente abitudini lavorative diverse e livelli variabili di pazienza e tolleranza per quanto tempo possono aspettare. Non sarebbe una buona idea dare a ciascun stakeholder o compito la stessa quantità di tempo: dopotutto, alcune persone sono più indipendenti, altre hanno bisogno di più della tua attenzione, e alcuni argomenti di discussione con questi stakeholder avranno stake più alti di altri.

Quindi, il mio punto chiave qui è che devi essere consapevole dei diversi stakeholder e delle loro caratteristiche. Allo stesso modo, devi anche valutare i compiti nella tua lista.

Non tutte le cose nella tua lista di cose da fare sono ugualmente importanti o urgenti. I risultati del completamento di diversi compiti avranno gradi variabili di impatto. Come leader, spetta a te stabilire le tue priorità — è anche lì che dovresti trovare il punto di vincolo. In definitiva, la tua principale responsabilità dovrebbe essere quella di concentrarti solo sul punto di vincolo.

Tutto questo per dire che ci sarà alla fine un bisogno pressante di delegare lavoro. Ora la domanda è: come fai a sapere quale lavoro dovresti gestire tu stesso e cosa potrebbe essere fatto da qualcun altro?

In generale, c'è un approccio piuttosto ovvio e semplice per affrontare questioni che sono punti di vincolo:

• Trova qual è un punto di vincolo.
• Risolvilo!
• Daglielo a qualcun altro da gestire e vai avanti.

Ma prima di quell'ultimo passo di trasferire la responsabilità a qualcun altro — delegazione — il compito di un leader è trovare e risolvere prima il punto di vincolo.

Nel contesto della gestione della tua azienda, come leader, puoi (e dovrai) assumere diversi ruoli, proprio come ho menzionato in precedenza. Questo potrebbe essere qualsiasi cosa, dal tenere traccia delle finanze come CFO, al reclutamento e assunzione di membri del team come Responsabile delle Risorse Umane, o all'elaborazione di una strategia per Vendite e Marketing.

Allo stesso modo, quando si tratta di questioni che ostacolano i progressi, una competenza utile da avere è la capacità di passare da un cappello all'altro (figurativamente, ovviamente).

Quando dico che qualcuno dovrebbe indossare diversi cappelli, ciò che intendo realmente è avere diversi modelli mentali nel tuo toolbox per affrontare diverse situazioni.

Ci sono cinque archetipi mentali che possono essere utilizzati ogni volta che ti trovi a lavorare al punto di vincolo:

1. Il Learner
2. L'Architetto
3. L'Ingegnere
4. Il Coach
5. Il Giocatore

Esaminiamo ciascuno di essi in dettaglio.

Il Cappello del Learner

Considero questo un ruolo fondamentale, e penso che tutti, non solo i leader, non dovrebbero mai togliere questo cappello.

Avere una mentalità di apprendimento come leader è forse una delle cose più importanti che puoi fare, per molteplici motivi.

In primo luogo, dà un ottimo esempio al resto dell'organizzazione, incoraggiando i membri del tuo team a cercare sempre conoscenza sia da te che da altre fonti. Questo può essere inestimabile quando inizi a delegare compiti ad altri.

In secondo luogo, il mondo sta cambiando costantemente e rapidamente, quindi la data di scadenza della conoscenza sta diventando sempre più breve.
Quindi, qualsiasi cosa tu sappia e impari in questo momento diventerà probabilmente obsoleta rapidamente e potrebbe benissimo essere inutile tra qualche anno. Questo si applica anche alla conoscenza aziendale e sarà più evidente in alcune industrie rispetto ad altre.

Suggerimento: Puoi (e dovresti cercare di!) anche imparare molto ascoltando altre persone e le loro esperienze ponendo le domande giuste.

Il Cappello dell'Architetto

Con il cappello dell'Architetto, il tuo obiettivo è identificare le cose su cui dovresti e non dovresti concentrarti riguardo al punto di vincolo. Si tratta di pensare alla visione a lungo termine e di collegare ciò che stai facendo ora ai risultati che desideri vedere a lungo termine — proprio come un architetto prende decisioni per il design di una struttura in base allo scopo dell'edificio finale.

Il punto chiave qui è che puoi sprecare uno sforzo enorme su una cattiva strategia e non ottenere nulla, e viceversa, puoi avere uno sforzo moderato su una grande strategia e ottenere risultati superbi senza sudare troppo. Dopotutto, se stai andando nella direzione sbagliata, non importa quanto velocemente stai andando: molto sforzo non supererà una cattiva strategia che è già stata eseguita!

In termini aziendali, quando indossi questo cappello, dovresti pensare a:

• Come essere diversi? È improbabile che tu non abbia concorrenti, quindi pensa a come puoi creare e comunicare chiaramente ciò che rende la tua azienda diversa da tutte le altre.
• Cosa non cambierà a lungo termine? È allettante concentrarsi sempre su cose nuove, ma assicurarsi di comprendere quali siano i fattori stabili nella tua industria e continuare a investire in essi è qualcosa che spesso viene trascurato. Dopotutto, nessuno si sveglierà tra dieci anni e desidererà che il tuo prodotto fosse più difficile da usare, richiedesse più tempo per essere consegnato o fosse più costoso.
• Sviluppare un'offerta irresistibile. Fondamentalmente, costruire offerte per i tuoi vari gruppi di stakeholder che siano difficili da rifiutare — non per estorsione, ma perché l'offerta è così buona.

Il Cappello dell'Ingegnere

Se indossi il cappello dell'Architetto, stai chiedendo, “Cosa?”. Ma quando indossi il cappello dell'Ingegnere, stai chiedendo, “Come?” — specificamente, come puoi migliorare le cose?

Il mio consiglio principale qui è di impostare sistemi e trovare costantemente modi per migliorare i flussi di lavoro. Da Mäd, abbiamo un intero sistema dedicato alla creazione di SOP (Procedure Operative Standard) che ha aiutato il team a creare un lavoro di alto livello in modo coerente.

Le SOP sono istruzioni di alto livello su come dovrebbero apparire i processi e come eseguirli, quindi sono particolarmente utili quando si delegano compiti ad altre persone per guidarle attraverso i compiti passo dopo passo.

Fondamentalmente, qualsiasi cosa sia stata fatta più di una volta e verrà probabilmente ripetuta di nuovo, dovrebbe essere scritta.
Un sistema SOP sembra complesso, ma può essere semplicemente un semplice documento Word. Ti incoraggio vivamente a crearne uno tuo, e la tua azienda ne trarrà subito beneficio.

Il Cappello del Coach

Nel Capitolo 4, ho discusso dell'analogia di un'azienda come una squadra sportiva professionale (rispetto a una famiglia). Qui, il leader è l'allenatore principale, con la responsabilità chiave di trovare e sviluppare i migliori talenti mentre tiene traccia dei non performer.

In questo tipo di cultura, la cosa più importante non è sempre ciò che stai facendo, ma ciò che il team che lavora per la tua azienda sta facendo. Non ci sarà mai un membro del team totalmente perfetto, e quando indossi il cappello del Coach, il tuo compito è costruire i loro punti di forza e coprire le loro debolezze.

Questo si applica anche quando si delegano compiti ad altre persone.

Non aspettarti che tutti sappiano immediatamente cosa fare — guida e supportali attraverso il processo fino a quando non vedi che sono in grado di fare le cose nel modo in cui dovrebbero essere fatte.

Inoltre, adotta sempre un approccio umano, ma non aver paura di segnalare i problemi man mano che si presentano. La realtà è che, man mano che un'azienda evolve, alcune persone si rivelano essere cattivi fit e probabilmente farebbero molto meglio altrove.

Il Cappello del Giocatore

Spesso, un leader è un grande performer individuale, ed è ciò che li ha portati a diventare leader in primo luogo. Quindi è naturale che occasionalmente debbano intervenire, sporcarsi le mani e svolgere effettivamente il lavoro principale che la loro azienda richiede — cioè, indossare il cappello del Giocatore.

Questo è un modo fantastico per ottenere ulteriori intuizioni, così come sviluppare empatia con le persone che effettivamente svolgono il lavoro ogni giorno e scoprire come sia possibile migliorare sia le loro prestazioni lavorative che le loro vite complessive. Può anche essere utile in un'emergenza se c'è improvvisamente un carico di lavoro elevato o qualcuno è assente.

Tuttavia, i leader dovrebbero fare attenzione a non abusare del loro cappello da Giocatore, specialmente se è per coprire membri del team che non stanno rendendo. La priorità, in questo caso, dovrebbe essere quella di risolvere il problema delle prestazioni, non coprire il membro del team.

La situazione migliore per un leader per essere un Giocatore è al punto di vincolo. Questo è il momento in cui dovresti davvero concentrarti nel fare le cose da solo.

Se non sai da dove iniziare per trovare e risolvere i punti di vincolo, allora questo potrebbe significare che il punto di vincolo in questo momento sei tu — e quindi la cosa più importante per te da fare è migliorare e imparare il più possibile.

Se sospetti di avere problemi con il modello di business, allora il cappello dell'Architetto è il più appropriato. I seguenti punti meritano di essere esplorati:

• Mancanza di slancio. Se non stai crescendo al di sopra dell'inflazione anno dopo anno, e la crescita è difficile, allora probabilmente stai soffrendo per una mancanza di slancio.
• Intensivo di capitale. Se stai comprando entrate (cioè, spendendo $1,50 per ottenere $1 dai clienti) o se devi andare in banca ogni volta che ricevi un nuovo grande ordine, allora questo è sicuramente un punto di vincolo.
• Bassi margini lordi o profitti. Se il tuo profitto lordo è inferiore al 50%, o se i tuoi profitti sono inferiori al 20%, allora questo ti sta trattenendo.
• Basso reddito ricorrente. Se il 50% delle tue entrate non è ricorrente, questo potrebbe essere un serio punto di vincolo.

Se credi che i problemi del team siano ciò che ti sta trattenendo, allora indossa il cappello del Coach e considera i seguenti punti:

• Riassumeresti un attuale dipendente in questo momento? Se no, allora dovrebbe andare.
• Combatteresti per mantenere un attuale dipendente se ti dicesse che se ne andrà? Se no, allora dovrebbe andare.
• Se, come organizzazione, c'è poco impegno per l'apprendimento, allora questo merita di essere indagato.
• Se gli individui mettono se stessi o i loro dipartimenti sopra l'azienda, allora spesso questo significa che c'è poca allineamento.
• Se idee ed energia non salgono a te tutto il tempo, e se chiedi feedback e ricevi poco in cambio, allora questo significa che il tuo team non si interessa molto, e questo è qualcosa da affrontare.

Se pensi di avere problemi di processo, allora indossa il cappello dell'Ingegnere e inizia chiedendo:

• Stiamo consegnando i nostri prodotti o servizi alla qualità che i nostri clienti si aspettano?
• I nostri processi sono abbastanza snelli?
• Come possiamo migliorarli?

Se hai una necessità ricorrente di assumere superstar per ogni posizione, questo potrebbe anche essere motivo di preoccupazione. Un buon processo consente anche ai performer moderati di fare un buon lavoro. Pensa a McDonald's, che è riuscito a costruire un marchio globale da miliardi di dollari impiegando per lo più adolescenti poco motivati, pagati a ore.

Quindi, come fondatore di un'azienda, dovresti aspettarti di lavorare su diverse aree funzionali della tua organizzazione durante la giornata e anche essere in grado di cambiare cappelli mentali ogni volta che è necessario.

Flessibilità e adattabilità sono competenze inestimabili per un leader perché dovrai fare molto più che semplicemente dare ordini. Spesso dovrai anche imparare a fare la maggior parte del loro lavoro, a volte anche prima che lo facciano loro.
Detto ciò, anche se è cruciale trovare un flusso produttivo che produca risultati di alta qualità, credo anche fermamente che il lavoro debba essere divertente.

Passiamo inevitabilmente molto tempo nei nostri lavori, e avere un ambiente dinamico e divertente in cui si realizzano lavori veramente eccellenti non dovrebbe essere trascurato. Questo è ciò che ti aiuterà a mantenere un team di talenti di alto livello che condividono il tuo obiettivo di far crescere l'azienda e vederla avere successo.