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Questo è parte della Guida al Successo dell'Agenzia, un libro scritto dal CEO di Blue per tutti i proprietari di agenzie e aziende di servizi professionali, basato sulla sua esperienza decennale come fondatore di un'agenzia.

In questo libro, imparerai tutto ciò che devi sapere su come gestire un'agenzia radicalmente di successo. Dalla gestione del flusso di cassa alla gestione dei progetti, dalla costruzione di relazioni con i clienti alla scrittura di proposte vincenti — c'è tutto qui.

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Quando avevo dieci anni, avevo un insegnante di matematica che mi insegnò il principio KISS: “Keep It Simple, Stupid!”. Ho scoperto che questa lezione è ampiamente applicabile, non solo quando si cerca di risolvere equazioni quadratiche, ma in quasi ogni parte della vita.

La semplicità e la complessità sono qualcosa che trovo molto binario. Non ci sono sfumature di grigio: hai un approccio semplice a qualcosa, oppure puoi scegliere di renderlo complicato. E una volta che decidi di renderlo complicato, sei saltato da un dirupo. Stai precipitando più velocemente di quanto tu possa gestire verso una maggiore complessità.

Potresti pensare tra te e te, “Sono abbastanza intelligente e mi piace avere sfumature in ciò che faccio, quindi posso gestire la complessità.”

E hai ragione — in qualsiasi area specifica del tuo lavoro, probabilmente puoi gestire la complessità.

Puoi avere un processo di assunzione sofisticato con vari passaggi, procedure e diagrammi di flusso, e rimanere facilmente al di sopra di esso senza alcun problema. Ma che dire di tutti gli altri centinaia di processi che compongono un'organizzazione moderna? Puoi rimanere al di sopra di tutto, comprese le varie interconnessioni e dipendenze?

Il mio test per vedere se qualcosa è troppo complicato è se riesco a spiegarlo a un membro junior del team. Se lo capiscono, allora stiamo mantenendo le cose semplici e siamo sulla strada giusta. Se è troppo complesso e non riescono a capirlo rapidamente, allora probabilmente abbiamo sovra-ingegnerizzato una soluzione a un problema. Dobbiamo tornare al tavolo da disegno e capire come possiamo semplificare, cosa è superfluo, cosa può essere rimosso senza troppe conseguenze.

Spesso scopro che posso ottenere il 70% all'80% di ciò che voglio da qualsiasi processo specifico con sorprendente facilità. Ma, se insisto per ottenere il 100% di ciò che voglio, le cose iniziano a diventare significativamente più complicate. Quindi, ho imparato a accontentarmi di quel comodo 75% e a godere del fatto che le cose rimangono semplici.

Un'altra cosa che renderà più naturale abbracciare la semplicità è essere un'organizzazione piccola. Questo potrebbe sembrare controintuitivo: dopotutto, hai investito così tanto tempo e impegno per avviare la tua azienda — perché non dovresti espanderti?

È vero, la maggior parte delle aziende di successo sono grandi, con diversi dipartimenti, team più grandi e uffici aziendali eleganti.

Anche io pensavo in questo modo. La mia visione iniziale per Mäd era di impiegare centinaia di membri del team in una mezza dozzina di uffici in tutta l'Asia orientale.

Quindi ci ho provato, due volte.

Espandendo aggressivamente, spingendo le vendite e assumendo nuovi membri del team. Una volta ho avuto una giornata di onboarding con undici nuove persone nello stesso giorno. Ho persino acquistato un'altra consulenza per aggiungere più membri al team (ho scoperto che non è un buon modo per mantenere le cose semplici, a dire il vero).

Entrambe le volte in cui Mäd ha cercato di espandersi, è quasi andata in bancarotta. Ovviamente, ora capisco perché — non sapevo abbastanza di finanze, assunzione di membri talentuosi del team o gestione dei progetti per essere efficace a quella scala. Ma soprattutto, l'azienda era troppo grande e ingombrante per avere una visibilità e un controllo totali. Ero semplicemente incapace di tenere traccia di tutte le sue persone, processi e operazioni.

Le grandi organizzazioni sembrano buone sulla carta con le loro lunghe liste di clienti, i curriculum impressionanti dei membri del team e il materiale di marketing lucido. Segnalano successo, il che può essere esaltante per gli imprenditori e i team fondatori.

Il problema è che la dimensione non equivale necessariamente a efficacia. Infatti, le grandi organizzazioni spesso soffrono di una serie di problemi che le rendono più lente, meno agili e meno efficaci rispetto ai loro omologhi più piccoli.

Per darti un esempio: entrambe le mie organizzazioni, Mäd e Blue, sono piccole aziende. Condividono un ufficio, hanno team piccoli e conosco il nome di tutti.

Non è un caso; è una scelta voluta.

Non ci sono mai stati problemi significativi quando il numero dei membri del team è stato mantenuto al di sotto di 25, ma entrambe le volte che è andato oltre, tutto sembrava andare in pezzi. Ma, quando ci siamo concentrati sulla qualità invece che sulla quantità, siamo riusciti a crescere aumentando i nostri prezzi invece del nostro numero di dipendenti.

La prova di ciò è che Mäd ha avuto l'opportunità di lavorare su centinaia di progetti con dozzine di clienti in una moltitudine di settori. E ho sentito così tante storie horror di clienti che spendono somme assurde di denaro e tempo lavorando con grandi consulenze, con molto poco da mostrare per questo. Una volta che lavorano con Mäd, è come un soffio d'aria fresca — niente stronzate (alias complessità), solo un focus sul lavoro da fare (spesso per una frazione del prezzo delle grandi consulenze).

Quindi, sono giunto alla conclusione che c'è una forte correlazione inversa nelle aziende di consulenza tra la dimensione dell'azienda e la qualità dei servizi forniti. Posso dirti con fiducia che il modo per mantenere le cose semplici è in realtà essere molto deliberati su questo.

E sarai sorpreso di scoprire che potrebbe essere più difficile mantenere la tua azienda semplice e diretta che lasciarla crescere e diventare eccessivamente complicata!

Ecco perché cercare di costruire e gestire una grande consulenza è un modo sicuro per saltare nel dirupo della complessità:

Le grandi consulenze sono meno agili e snelle.

Poiché sono così grandi, è molto più difficile per loro cambiare direzione rapidamente o pivotare quando necessario. Sono anche più burocratiche, con più livelli di gestione che devono approvare le decisioni. Questo può renderle molto lente e poco reattive, il che può essere un enorme svantaggio rispetto alle organizzazioni più piccole.

Le grandi consulenze spesso hanno un approccio “one-size-fits-all”.

Tendono a offrire le stesse soluzioni a tutti i loro clienti, indipendentemente dalle specifiche esigenze di quei clienti. Questo approccio “standardizzato” non è ideale, poiché non consente personalizzazioni o adattamenti delle soluzioni per soddisfare le esigenze uniche di ciascun cliente.

Le grandi consulenze possono essere inflessibili e irremovibili.

Hanno spesso processi e procedure molto rigidi, il che può renderle molto difficili da gestire. Questo può essere una grande frustrazione per i clienti che necessitano di maggiore flessibilità e agilità dai loro fornitori di servizi.

Le grandi consulenze tendono ad essere più costose.

Poiché hanno più spese generali e costi più elevati, le grandi consulenze di solito addebitano di più per i loro servizi rispetto alle organizzazioni più piccole. Questo può essere un grande deterrente per i clienti che cercano di ottenere valore per il loro denaro.

Le grandi consulenze spesso hanno difficoltà ad attrarre e trattenere i migliori talenti.

I migliori e più brillanti dipendenti spesso preferiscono lavorare per organizzazioni più piccole e agili dove possono avere un impatto maggiore e fare una differenza. Di conseguenza, le grandi consulenze possono avere difficoltà ad attrarre e trattenere i migliori talenti, il che può rendere più difficile per loro fornire il miglior servizio possibile ai loro clienti.

Ciò che complica ulteriormente le cose, oltre a tutti questi punti precedenti, è l'overhead comunicativo.

Qui, torneremo all'argomento di lavorare con gli esseri umani. In generale, quanto sia semplice o complessa la tua organizzazione dipenderà da fattori come la dimensione del team, i processi lavorativi dei singoli membri del team e il loro output.

Non esiste un'organizzazione di oltre 50.000 dipendenti nel mondo composta da un team di 50.000 persone che lavorano armoniosamente insieme. Un'organizzazione di 50.000 è in realtà composta, più o meno, da 2.000 team di 25 persone ciascuno. E più team (e membri del team) hai, più fili di comunicazione formano.

Rendendo omaggio al mio insegnante di matematica che ho menzionato all'inizio di questo capitolo, applichiamo quella conoscenza e facciamo i conti.

Possiamo usare questa equazione per calcolare i fili di comunicazione all'interno di un'azienda.

n(n-1)/2 = Il Numero di Fili di Comunicazione Possibili*

Dove n è il numero di persone che devono essere coinvolte nel progetto.

Inserendo i numeri, con 50.000 dipendenti, ci sono 1.249.975.000 possibili fili di comunicazione diretti.

Ma facciamo i generosi e assumiamo che siano solo i team a dover coordinarsi, non ogni singolo individuo. Quindi, abbiamo 2.000 team, e usando la nostra equazione, otteniamo 1.999.000 possibili fili di comunicazione diretti.

Nota che questa è anche una semplificazione perché ci sono più canali di comunicazione disponibili, quindi possiamo facilmente moltiplicare i numeri sopra per cinque.

Ok, ma e quindi?

Beh, il risultato è che questo incredibile overhead nella comunicazione significa che nelle grandi organizzazioni, la mano sinistra non sa cosa sta facendo la mano destra. E i membri di queste organizzazioni ne sono consapevoli, quindi creano regole per cercare di combattere questo problema — alla fine, finiamo con rituali e regolamenti altamente formalizzati per garantire una comunicazione stretta nei progetti.

Aggiungi il problema che le grandi organizzazioni tendono ad avere membri del team sparsi in tutto il mondo, e c'è il problema dei diversi fusi orari, quindi possiamo vedere dove sta andando a finire...

Tanta burocrazia e molto meno lavoro svolto. Tante discussioni e riunioni di allineamento, ma non molto lavoro profondo da parte degli individui. Più gestione, meno veri esecutori.

In breve, complessità opprimente.

Quindi, come puoi contrastare questo?

Fai diventare una priorità selezionare e coltivare il miglior — e più piccolo — team possibile.

Quando si tratta di definire team piccoli, mi piace fare riferimento alla Regola delle Due Pizze di Jeff Bezos: se non puoi sfamare l'intero team con due pizze, è troppo grande. Dividi alcuni membri del team e crea un team separato, oppure ripensa a come stai facendo le cose.

Stranamente, i team piccoli fanno meglio facendo meno — il che suona contraddittorio ma è davvero a tuo favore. Questo perché i membri del team individuali in un team piccolo non solo sono più efficienti, ma hanno anche un modo chiaro di definire su cosa devono lavorare.

Certo, 17.000 persone in una grande organizzazione possono ottenere molto di più rispetto a un team di 15, e non soffriranno nemmeno tanto se la loro produttività è ridotta da alcune persone o dimezzata. Quando ci pensi, nelle grandi organizzazioni, puoi fare praticamente tutto male e puoi comunque essere portato avanti dall'inerzia organizzativa generale.

Ma, c'è in realtà un vantaggio significativo, sebbene controintuitivo, nel fare meno. Se fai meno, sarai molto più selettivo su ciò a cui dici “sì”. I progetti e le idee potenziali devono passare attraverso un'analisi rigorosa prima di iniziare a lavorarci perché le risorse sono scarse.

Questo è un enorme vantaggio perché l'intero modo di concentrarsi è dire di no alle distrazioni — gli infiniti oggetti lucenti in lontananza che ti allontanano dal tuo percorso predeterminato. Avere un modo chiaramente definito di valutare cosa è e cosa non è una priorità è eccellente per mantenere le cose semplici.

Quindi la domanda chiave che ogni membro del team dovrebbe porsi è:

Sto lavorando sulla cosa che è più probabile che porti la nostra organizzazione verso i nostri obiettivi dichiarati il più rapidamente possibile?

Nel rispondere a questa domanda quando valutano il lavoro, i team piccoli devono pensare alle implicazioni a lungo termine del lavoro. Ad esempio, quanto overhead e manutenzione richiederà questo progetto in futuro?

Queste preoccupazioni sono importanti perché è facile accumulare inerzia nel tempo poiché ci sono così tanti pezzi in movimento che devi continuare a garantire che funzionino — indipendentemente dal settore in cui ti trovi. Aiuterà ad eliminare complessità inutili prima che abbiano la possibilità di prendere il sopravvento.

I team piccoli fanno anche meno perché sono più propensi a impiegare strategie come l'outsourcing (soprattutto alcuni tipi di lavoro su richiesta rispetto a contratti a lungo termine) e l'automazione. Questo è un altro modo per mantenere la semplicità perché rimuove la necessità di espandere — e, quindi, complicare — il team e le sue linee di comunicazione.

Ad esempio, invece di assumere un designer grafico a tempo pieno, un team piccolo può utilizzare un servizio online per lavori di design basati su compiti. Un'organizzazione più grande probabilmente assumerebbe un designer a tempo pieno o metterebbe un grande contratto in gara per varie agenzie e poi dovrebbe spendere tempo intervistando varie agenzie, facendo il processo di selezione e così via.

Per quanto riguarda l'automazione, questo è legato al mio punto precedente che ogni persona in un team piccolo deve assumersi la piena responsabilità del lavoro che sta facendo, quindi vorranno probabilmente evitare il maggior numero possibile di lavori ripetitivi. Nei team più grandi, potresti avere un'abbondanza di membri junior del team o stagisti che puoi coinvolgere in qualsiasi problema, quindi l'automazione è meno importante di quanto dovrebbe essere.

Con la mia esperienza nell'avviare e gestire Blue, avere un team piccolo garantisce anche che le funzionalità e i miglioramenti del prodotto vengano rilasciati in modo incrementale anziché pensare in termini di grandi rilasci di funzionalità. Questo perché di solito c'è solo una persona che lavora su una funzionalità, e non vogliamo aspettare sei mesi affinché tutto sia perfetto prima di metterlo nelle mani dei clienti.

Quindi, la migliore idea è rivedere l'intero ambito, ridurlo significativamente, chiamarlo V1, lavorarci su e spedirlo. Poi, entriamo nel grande ciclo di avere veri clienti che utilizzano la nuova funzionalità, ricevendo feedback e poi iterando in base a quello.

Infatti, non abbiamo un singolo tester di software dedicato in Blue. La persona che costruisce la funzionalità è responsabile del testing, e poi l'intero team testa la funzionalità. Poi, la spediamo a una versione Beta pubblica di Blue che è utilizzata da centinaia di clienti, e anche loro la testano e forniscono feedback. Siamo riusciti a esternalizzare il nostro testing finale end-to-end ai nostri clienti — gratuitamente.

Detto ciò, non commettere errori — gestire un team piccolo non è facile e non sempre semplice. Se sei un team di cinque, puoi facilmente perdere il 40% della tua capacità avendo una persona in ferie e un'altra malata. Quindi la produttività conta, e ogni singolo individuo è molto più importante per la direzione complessiva dell'organizzazione.

Il mio consiglio chiave qui è abbracciare la semplicità e correre il più velocemente possibile dalla complessità.

Rifiuta di avere processi eccessivamente complicati che richiedono lavoro extra solo perché “è così che si fa qui.”

La complessità genera complessità: prima che tu te ne accorga, hai 50 persone che fanno la stessa quantità di lavoro che potrebbe essere svolta da 8. Invece, come leader, assicurati di mantenere i team piccoli — molto più piccoli di quanto pensi sia possibile.

Dovresti costantemente guardarti intorno e sentirti sorpreso da quanto il tuo team stia realizzando. Questo dovrebbe essere uno shock anche per gli esterni. Dovresti sentire cose del tipo “Oh, hai solo x persone nel tuo team, è incredibile!”.

Il mondo si sta muovendo troppo velocemente per organizzazioni eccessivamente complesse con gerarchie e politiche. Il futuro appartiene a coloro che sono agili, a coloro che abbracciano il cambiamento e a coloro che hanno il coraggio di scommettere su se stessi.
Quindi, esci e segui il percorso impegnativo ma gratificante verso la semplicità — con un team piccolo!