委任は起業家精神である

効果的に委任する方法を学び、あなたのエージェンシーを新たな高みへとスケールアップしましょう。

これは、BlueのCEOが10年間のエージェンシー創業者としての経験に基づいて、すべてのエージェンシーおよびプロフェッショナルサービス会社のオーナーのために書いた「エージェンシー成功ガイド」の一部です。

この本では、根本的に成功したエージェンシーを運営するために知っておくべきすべてのことを学ぶことができます。キャッシュフローからプロジェクト管理、クライアント関係の構築、勝利する提案の作成まで — すべてがここにあります。

プロフェッショナルサービス会社が実際に何であるかを考えたことはありますか？

一般的な定義は次のとおりです：

他のビジネス、個人、またはグループのために特定のサービスを提供するビジネスまたは組織。

しかし、ほとんどの会社は一人とそのラップトップから始まります。野心を持ったフリーランサー。より高い目的を持ってブランドを立ち上げるために自分を超えていく人。

では、それについてさらに考えてみましょう。

たとえあなたがプロフェッショナルサービス会社の提供内容を反映する強力なスキルを持っていたとしても、行動を委任し、一貫して結果を出すことができなければ、ビジネスを構築し、起業家になることはできません。

時間は有限で貴重です。リーダーとして、あなたは自分の役割に関連する最も重要なビジネス機能のために時間を守る必要があります。組織が次のレベルに到達するのを妨げているもの、つまり制約のポイントで作業する必要があります。

プロフェッショナルサービス会社にとって、制約のポイントは通常、新しいリードを生成し、それらのリードに販売することです。新しいクライアントが引き入れられなければ、ビジネスは成長しません。リーダーとして、あなたの仕事は、販売パイプラインが満杯であり、一貫した販売が行われていることを確認することです。

もう一つの一般的な制約のポイントは、複数のプロジェクトを効果的に管理し、新しい人材を雇うことです。
これを行うためには、他のタスクを従業員に委任するか、完全に外注する必要があります。これは難しいことかもしれません。なぜなら、ビジネスのすべての側面に関与する必要があると感じるかもしれないからです。

しかし、ビジネスを成長させたいのであれば、いくつかのコントロールを手放し、他の人が特定のタスクをあなたと同じようにうまく処理できると信頼する必要があります。

自分自身を信頼する誘惑がしばしばあります。他の人よりも自分を信じることができるからです。自分が望む通りに正確にやることができ、さらに、もしかしたらもっと早くできるかもしれません。他の人に問題を説明し、自分の考えを伝え、解決策を長々と議論し、彼らの作業を待ち、さらなる変更のためのフィードバックを待つのは時間がかかることがあります。

しかし、このプロセスは重要です。これは、チームのキャパシティを構築する唯一の方法です。

もしあなたが有能な人材に囲まれているのであれば、明確な指示を与えることができることを確認するだけです。委任は、チームメンバーに責任を持たせ、信頼を築くことになります。委任は、誰かをマイクロマネジメントしてあなたの仕事をさせることではありません。

あなたは明確に品質を定義する必要があります。期待する結果を明示的に明確にしてください。チームがあなたの期待に沿って整ったら、彼らは最終的にあなたが望むことを予測し始めます。

これには、他の人がスキルを向上させ、責任を持つことを許可するという追加の利点もあります。私は、プロフェッショナルサービス会社が、彼らが働く可能性のあるすべての組織の中で、個人のキャパシティビルディングを提供する中で最も優れたものの一つであると言っても過言ではありません。速いペースの生活と多様なクライアントは、彼らに即座に考え、再調整し、再適応し、再調整することを要求します。

チームメンバーの評価を行い、彼らを軌道に乗せることは良い実践です。そして、リーダーとして、最終的には取締役会、投資家、またはサイレントパートナーに対して説明責任を果たすことになるでしょう。しかし、それでも、私はあなたの役割に対する自己評価をスケジュールすることをお勧めします。この思考演習の利点は、あなたが日々、週ごとに何をしているのかを分析し、プロフェッショナルサービス会社のために偉大なリーダーが何をすべきかという期待と比較することです。

あなたは、クライアントの提案、法的管理、または遅いオンボーディングプロセスにあまりにも多くの時間を費やしていることに気づくかもしれません。ビジネス開発やブランドポジショニングが苦しんでいるかもしれません。なぜなら、これらのタスクに集中する時間がないからです。あなたは、単に委任できるタスクを過剰に引き受けることによって、自分の社交生活や健康を不必要に踏みにじっていることに気づくかもしれません。

委任はあなたの最良の武器の一つです。

繰り返し行う必要があることは、顕微鏡の下で検討されるべきです。これを達成するためのより良い方法はありますか？委任できますか？これを完全にやめたらどうなりますか？

しかし、委任すべきでないこともあり、何を委任し、何を委任しないかを決定するためのフレームワークを議論する価値があります。

起業家精神の技術の一部は、いつ委任するかを知ることです。

委任は難しいことです。一般的に言えば、リーダーであれば、部下の責任のほとんど、あるいはすべてを彼らよりも高い品質で行うことができるでしょう。

しかし、あなたは部下のすべての仕事をすることはできません。単にやるべきことが多すぎるのです。

そして、もしあなたが部下のすべての仕事をしようとすれば、すぐに行き詰まり、ビジネスが苦しむことになります。

あなたは他の人が特定の基準に従って作業を行うことができる必要があります — あなたの基準である必要はありませんが、受け入れ可能で物事を前進させるのに十分良いものでなければなりません。そして、時には、特に適切な人を雇った場合、あなたが達成できるよりも高品質の仕事を得ることができるかもしれません。

委任は放棄ではないことを思い出すことが重要です。あなたは行われている仕事に対してまだ責任があります — 実際の作業を委任しているだけです。委任のメカニズムに入る前に、深い作業の役割について考えることが価値があります。

チームの誰かが技術的責任を持っている場合、つまり一般的に一つのことを行うことになっている誰か（例えば、会計士、ソフトウェア開発者、デザイナー、データアナリストなど）であれば、重要なことは、彼らができるだけ多くの時間を適切なことに取り組むことを妨げられずに過ごすことです。これにより、彼らは定期的に深い作業に入ることができ、最高の品質の仕事を達成できます。

これを実現するために、リーダーの責任は彼らの時間と作業を保護することです。これは、助けを求めるリクエストに「ノー」と言ったり、チームの他の人にタスクを委任したりすることを意味するかもしれません。しかし、どんな場合でも、リーダーはチームの各個人ができるだけ多く深い作業に入ることができるようにする必要があります。

マネージャー（リーダーではない）は、これを理解できないことが多いです。なぜなら、マネージャーの役割は、技術的な作業者の役割とはほぼ対極にあるからです。マネージャーは、調整し、コーディネートし、障害を取り除き、報告するために存在します。これがうまく行われないと、多くの会議が発生する可能性があります。長いキャリアを経ると、会議の数自体が進展と見なされ、この考え方は実際には会議からできるだけ保護されるべき技術者にまで拡張されます。

では、委任に戻りましょう。

リーダーが特定する必要がある重要なことは、どの作業を委任すべきか、どのタスクを自分で処理すべきかです。これは、特に作業を評価するためのモデルやフレームワークがない場合、最初に見えるほど単純ではありません。

覚えておくべき重要なポイントは次のとおりです：

リーダーは、制約のポイントで作業するために大部分の時間を費やすべきであり、それ以外のすべては他の誰かに委任すべきです。

そして、委任を作業の処理だけでなく、意思決定にも拡張すると、別の見方として、非常に重要で不可逆的なものは決して委任すべきではなく、特定の重要性の下にあるもの（例えば、50%の恣意的な上限）については常に委任すべきです。

では、何が残りますか？リーダーがタスクを委任すべきかどうかを判断するために判断を使う必要がある甘いスポットのようなものです。

リーダーは、委任する際に、作業を委任しているのであって責任を委任しているわけではないことを思い出す必要があります。リーダーは、行われている作業に対してまだ責任があります。彼らはただ自分で作業を行っていないだけです。これは、リーダーが委任先に対して何が期待されているのかを明確にし、基準が何であるかを明確にする必要があることを意味します。
リーダーはまた、サポートを提供し、質問に答えるために利用可能である必要がありますが、自分で作業を行うことを期待されるべきではありません。

委任は、多くのリーダーにとって難しいことがあります。特に「ゴーゲッター」として自らすべてを引き受けてきた人々にとっては。しかし、それはすべてのリーダーにとって必要なスキルであり、学ぶことができるスキルです。
重要なのは、小さなタスクから始めることです。それはあまり重要でなく、あまり影響がないものでなければなりません。そして、委任に慣れてくるにつれて、ますます多くを委任することです。

それがいつ委任するかについてのすべてです。次の質問は、どのように委任するかです。明確な指示を与え、正確に自分が望むものを得ることと、個人が自分の頭脳やイニシアティブを使って作業や意思決定に取り組むことを許さない窮屈なマイクロマネージャーであることとの間には連続体があります。

私は一般的に、信頼できる個人にできるだけ自分で考えさせるようにしたいと思っていますが、それには信頼が必要であり、それはすぐに得られるものではなく、時間をかけて築かれるものです。

そのため、あまり多くの機会がなかった個人に対しては、マイクロマネージャーに近い傾向がありますが、長期間一緒に働いた個人に対しては、はるかに緩やかです。

後者のアレンジメントでは、私は作業のブリーフィングを、いくつかの主要なリスク、結果の主要な期待、特定の厳しいタイムラインに焦点を当てることが好きです。私は常に、質問がある場合や行き詰まった場合にアクセスできるリソースであることを個人に知らせ、彼らがそのレベルのアクセスを乱用しないことを信頼しています。

特定のタスクや意思決定が私の専門分野である場合、実行の「方法」に関する一般的なポイントを提供することもあります。しかし、一般的には、人々が自分で物事を解決し、この方法でスキルを構築することを許可するのが最善だと思います。

一方、前者のアレンジメントで、新しい人や非常に重要なことに取り組んでいる場合、私は委任においてはるかに具体的になる傾向があります。私は、期待する結果だけでなく、その結果をどのように達成したいかについても説明します。このレベルの詳細は、注意しないとマイクロマネジメントにつながる可能性がありますが、重大な災害を避けるのにも役立ちます。

ここでの重要なことは、コミュニケーションを常にオープンに保ち、リーダーが何が起こっているのかを把握し、イニシアティブや創造性を抑えずにガイダンスを提供できるようにすることです。これは良いことであり、結果に関する議論を可能にするため、単なる入力ではなくなります。委任は、短期的な入力よりも長期的な結果についての明確さを提供することに関するものになります。

私は、ビジネス（およびそのリーダー）にとっての主な問題は、常にやるべきことが多すぎるということだと考えています。スタートアップは、短期間で多くのことを達成するためのリソースが不足していることが多いですが、大規模な組織も同様です — 残念ながら、作業は常に持っているリソースの量に追いつきます。

これが、作業を委任する方法とタイミングを学ぶことが重要である理由です。

リーダーとして始めたばかりの場合、あなたは自分が得意でないことに取り組み、初めての不慣れなタスクを行うことになります。

あなたのビジネス内では、CEO/CFO/CTO/マーケティング責任者/人事の役割をすべて引き受けなければならないかもしれません — それ以上も！スタートアップの創業者は、いくつかの分野においてバックグラウンドを持っていることが多いですが — CEOはマーケティングの経験を持っているかもしれませんし、テクノロジーの分野にいる場合は、コーディングスキルを持っていることが多いですが — それでも他の分野での不確実性に対処しなければならず、タスクが本来の時間よりもはるかに長くかかることになります。

あなたは圧倒的な数の責任を持つだけでなく、あなたが時間を捧げる必要がある多くの異なる利害関係者もいます。

これらは次のようなものです：

投資家
取締役会
アドバイザー
クライアント
パートナー
サプライヤー
スタッフ
プレス
家族と友人！

では、これらすべての人々やタスクの間で時間をどのように分けることができるでしょうか？

さて、まずは1週間に168時間あるという事実から始めましょう。これまで存在したすべての人が毎週この同じ時間を持っていました。1週間は、あなたが何をしようとも常に1週間続きます。

リーダーとして、あなたはこれらの168時間を使ってリラックスしたスケジュールを追うことも、より攻撃的なアプローチを取ることもできます。仕事、睡眠、個人生活のための時間を割り当てます。作業時間内では、さまざまな利害関係者に時間を捧げる必要もあります。

各人や活動のためにどれだけの時間を確保できるかを計算するためのシンプルな方程式があります：

作業時間を数えます
すべての利害関係者で割ります
シンプル：これで、すべての人に必要な時間を与えています！

しかし、これはあまり良い考え方ではありません。なぜなら、いくつかの基本的な要素を無視しているからです。

残念ながら、多くのリーダーは、均一な時間配分の罠に陥り、すべての利害関係者グループに注意を向けようとします。彼らはすべての人のために時間を作ります。

ここでの問題は、あまりにも多くのグループに注意を分散させることで、制約のポイントに多くの時間を費やすことができなくなることです。

また、人間は必然的に異なる作業習慣や、どれだけ待つことができるかに対する忍耐と許容のレベルが異なります。すべての利害関係者やタスクに同じ量の時間を与えるのはあまり良いアイデアではありません。結局のところ、ある人々はより独立しており、他の人々はあなたの注意をもっと必要とし、これらの利害関係者との議論のトピックには、他よりも高いリスクがあるものもあります。

したがって、ここでの重要なポイントは、多様な利害関係者とその特性を意識する必要があるということです。同様に、あなたのリストにあるタスクも評価する必要があります。

あなたのやるべきことリストのすべての項目が同じように重要であるわけではありませんし、同じように緊急であるわけでもありません。さまざまなタスクを完了することの結果は、異なる影響を持つことになります。リーダーとして、あなたは優先順位を正しく設定する責任があります — それが制約のポイントを見つける場所でもあります。最終的には、あなたの主な責任は制約のポイントにのみ焦点を当てることです。

これらすべては、作業を委任する必要があることを示しています。今の質問は、どの作業を自分で処理すべきか、どの作業を他の誰かが行うことができるかをどうやって知るかということです。

一般的に、制約のポイントに関する問題に取り組むための明白でシンプルなアプローチがあります：

• 制約のポイントを見つける。
• 修正する！
• 他の誰かに管理させて、次に進む。

しかし、その最後のステップで責任を他の誰かに渡す前に — 委任 — リーダーのタスクは、まず制約のポイントを見つけて修正することです。

ビジネスを運営する文脈において、リーダーとして、あなたは（そしてそうしなければならない）さまざまな役割を引き受けることができます。これは、CFOとして財務を追跡したり、HR責任者としてチームメンバーを採用したり、営業およびマーケティングの戦略を考えたりすることが含まれます。

同様に、進展を妨げる問題に対処する際に役立つスキルは、異なる役割を切り替える能力です（比喩的に言えば）。

誰かが異なる役割を果たすべきだと言うとき、私が実際に意味するのは、異なる状況に対処するための異なるメンタルモデルをツールボックスに持つことです。

制約のポイントで作業する際に使用できる5つのメンタルアーキタイプがあります：

学習者
建築家
エンジニア
コーチ
プレーヤー

それぞれを詳細に見ていきましょう。

学習者の帽子

私はこれを基本的な役割と考えており、リーダーだけでなく、誰もがこの帽子を決して脱いではならないと思います。

リーダーとして学習のマインドセットを持つことは、複数の理由から非常に重要なことです。

まず第一に、これは組織の他のメンバーに素晴らしい例を示し、チームメンバーが常にあなたや他の情報源から知識を求めるように促します。これは、他の人にタスクを委任し始めるときに非常に貴重です。

第二に、世界は常に急速に変化しているため、知識の有効期限が短くなっています。
したがって、今知っていることや学んでいることは、すぐに時代遅れになる可能性が高く、数年後には役に立たなくなるかもしれません。これはビジネス知識にも当てはまり、特定の業界では他よりも顕著になるでしょう。

ヒント：他の人の経験を聞くことで多くを学ぶことができる（そして試みるべきです！）こともあります。正しい質問をすることで。

建築家の帽子

建築家の帽子をかぶるとき、あなたの目標は、制約のポイントに関して何に焦点を当てるべきか、何に焦点を当てるべきでないかを特定することです。長期的なビジョンを考え、今行っていることを長い道のりの結果に結びつけること — まるで建築家が最終的な建物の目的に基づいて構造のデザインの決定を下すように。

ここでの重要なポイントは、悪い戦略に多大な努力を費やしても何も得られず、逆に、素晴らしい戦略に対して適度な努力をしても、あまり汗をかかずに素晴らしい結果を得ることができるということです。結局のところ、間違った方向に進んでいる場合、どれだけ速く進んでいても関係ありません。多くの努力は、すでに実行された悪い戦略を克服することはできません！

ビジネスに関して、この帽子をかぶっているときは、次のことを考えるべきです：

どのように異なるか？ 競争相手がいないことは考えにくいので、あなたのビジネスが他のすべてと異なる理由を明確にコミュニケートし、創造する方法を考えてください。
長期的に変わらないものは何か？ 常に新しいものに焦点を当てるのは魅力的ですが、業界の安定した要因を理解し、それに投資し続けることはしばしば見落とされがちです。結局のところ、10年後に目覚めて、あなたの製品が使いにくく、納期が長く、より高価であったらいいなと思う人はいません。
魅力的なオファーを開発する。 本質的に、さまざまな利害関係者グループのために拒否しにくいオファーを構築すること — 脅迫によるのではなく、オファーが非常に良いためです。

エンジニアの帽子

建築家の帽子をかぶっているときは、「何？」と尋ねています。しかし、エンジニアの帽子をかぶっているときは、「どのように？」 — 特に、物事をどのように改善できるかを尋ねています。

ここでの主なアドバイスは、システムを設定し、ワークフローを改善する方法を常に見つけることです。Mädでは、チームが一貫して高水準の作業を作成するのを助けるSOP（標準作業手順）を構築するための専用のシステムがあります。

SOPは、プロセスがどのように見えるべきか、どのように実行すべきかに関する高水準の指示であり、他の人に作業を委任する際に、タスクを段階的に案内するのに特に役立ちます。

基本的に、1回以上行われ、再度繰り返される可能性が高いものは、すべて文書化されるべきです。
SOPシステムは複雑に聞こえるかもしれませんが、実際には単純なWord文書で済むことができます。自分自身のセットを作成することを強くお勧めします。そうすれば、あなたのビジネスはすぐにその恩恵を受けるでしょう。

コーチの帽子

第4章では、ビジネスをプロのスポーツチーム（家族ではなく）と例えました。ここで、リーダーはヘッドコーチであり、最も重要な責任は最高の才能を見つけて育成し、パフォーマンスが低い人を追跡することです。

このような文化では、最も重要なことは、常にあなたが何をしているかではなく、あなたのビジネスに取り組んでいるチームが何をしているかです。完全に完璧なチームメンバーは決して存在しないため、コーチの帽子をかぶっているときは、彼らの強みを育て、弱点を補うことがあなたの仕事です。

これは、他の人にタスクを委任する際にも当てはまります。

すべての人がすぐに何をすべきかを知っているとは期待しないでください — プロセスを通じて彼らを導き、サポートし、彼らが物事を適切に行う能力を持つようになるまで見守ってください。

また、常に人間的なアプローチを持ちますが、問題が発生したときには恐れずに指摘してください。現実は、ビジネスが進化するにつれて、特定の人が不適切なフィットになることがあり、他の場所での方がずっと良い結果を出す可能性が高いということです。

プレーヤーの帽子

しばしば、リーダーは優れた個人のパフォーマーであり、それが彼らをリーダーにした理由です。したがって、時には実際に手を汚し、ビジネスが必要とするコアな作業を行うこと — つまり、プレーヤーの帽子をかぶることが自然です。

これは、追加の洞察を得る素晴らしい方法であり、実際に毎日作業を行う人々との共感を育み、彼らの作業パフォーマンスや全体的な生活を改善する方法を見つけることができます。また、突然大きな作業負荷が発生した場合や、誰かが欠席している場合にも役立ちます。

ただし、リーダーは、パフォーマンスが低いチームメンバーをカバーするためにプレーヤーの帽子を過剰に使用しないように注意する必要があります。この場合の優先事項は、パフォーマンスの問題を修正することであり、チームメンバーをカバーすることではありません。

リーダーがプレーヤーであるのに最適な状況は、制約のポイントです。これは、あなたが本当に自分で物事を行うことに焦点を当てるべき時です。

制約のポイントを見つけて修正する方法がわからない場合、それは現在の制約のポイントがあなた自身であることを意味するかもしれません — したがって、あなたが最も重要なことは、できるだけ多く改善し、学ぶことです。

ビジネスモデルの問題があると疑う場合、建築家の帽子が最も適切です。以下のポイントを探る価値があります：

勢いの欠如。 年々インフレを上回って成長しておらず、成長が難しい場合、あなたはおそらく勢いの欠如に悩まされています。
資本集約型。 収益を購入している（つまり、顧客から1ドルを得るために1.50ドルを使っている）場合や、新しい大口注文を受けるたびに銀行に行かなければならない場合、これは間違いなく制約のポイントです。
低い粗利益または利益。 粗利益が50%未満であるか、利益が20%未満である場合、これはあなたを妨げています。
低い定期収入。 収益の50%が定期的でない場合、これは深刻な制約のポイントかもしれません。

チームの問題があなたを妨げていると考える場合は、コーチの帽子をかぶり、次のことを考慮してください：

現在の従業員を今すぐ再雇用しますか？そうでない場合、彼らは去るべきです。
現在の従業員が辞めると言った場合、彼らを保持するために戦いますか？そうでない場合、彼らは去るべきです。
組織として学習へのコミットメントがほとんどない場合、これは調査する価値があります。
個人が自分自身や自分の部門を会社よりも優先している場合、これはしばしば整合性がないことを意味します。
アイデアやエネルギーが常にあなたに上がってこない場合、フィードバックを求めてもほとんど返ってこない場合、これはあなたのチームがあまり気にかけていないことを意味し、それも対処すべきことです。

プロセスの問題があると思う場合は、エンジニアの帽子をかぶり、次の質問を始めてください：

私たちは顧客が期待する品質で製品やサービスを提供していますか？
私たちのプロセスは十分に合理化されていますか？
どのように改善できますか？

すべてのポジションにスーパースターを雇う必要がある場合、これは懸念の原因かもしれません。優れたプロセスは、中程度のパフォーマーでも良い仕事をすることを可能にします。マクドナルドのことを考えてみてください。彼らは主にあまり動機のない時給制のティーンエイジャーを雇用することで、グローバルな数十億ドルのブランドを築くことに成功しました。

したがって、ビジネスの創業者として、あなたは一日中さまざまな機能的な分野に取り組むことを期待し、必要に応じてメンタルハットを切り替えることができる必要があります。

柔軟性と適応力は、リーダーにとって非常に貴重なスキルです。なぜなら、あなたは単に人々を指揮する以上のことをしなければならないからです。あなたはしばしば、彼らの仕事のほとんどを学ぶ必要があるでしょう — 時には彼らがそれをする前にさえ。

そうは言っても、高品質の結果を生み出す生産的な流れを見つけることが重要ですが、私はまた、仕事は楽しいものであるべきだと強く信じています。

私たちは必然的に仕事にかなりの時間を費やすため、真に素晴らしい仕事が達成されるダイナミックで楽しい環境を持つことは見逃されるべきではありません。これが、ビジネスを推進し、成功を見届けるという目標を共有する才能ある高い成果を上げるチームを維持するのに役立つものです。