この章では、シンプルなプロセスがしばしばより学術的で複雑なビジネスプロセスよりも優れている理由を説明します。
これは、BlueのCEOが10年間のエージェンシー創業者としての経験に基づいて、すべてのエージェンシーおよび専門サービス会社のオーナーのために書いた「エージェンシー成功ガイド」の一部です。
この本では、急激に成功するエージェンシーを運営するために必要なすべてのことを学ぶことができます。キャッシュフローからプロジェクト管理、クライアント関係構築から勝利する提案の作成まで — すべてここにあります。
私が10歳のとき、数学の先生がKISSの原則を教えてくれました。「シンプルに保て、バカ！」。この教訓は、二次方程式を解くときだけでなく、人生のほぼすべての部分に広く適用できることを私は発見しました。
シンプルさと複雑さは、私にとって非常に二元的なものです。グレーの影はありません：何かに対してシンプルなアプローチを持つか、複雑にすることを選ぶかのどちらかです。そして、一度複雑にすることを決めると、崖から飛び降りたことになります。あなたは、さらに複雑さに向かって対処できるよりも早く落ちていくでしょう。
あなたは自分自身にこう思うかもしれません。「私はかなり賢いし、自分がやっていることにニュアンスを持たせたいので、複雑さを扱える。」
そしてあなたは正しい — あなたの仕事の特定の領域では、おそらく複雑さを扱うことができます。
さまざまなステップや手順、フローチャートを持つ洗練された採用プロセスを持ち、問題なくそれを管理することができます。しかし、現代の組織を構成する他の数百のプロセスはどうでしょうか？さまざまなリンクや依存関係を含めて、すべてを把握できますか？
私が何かが複雑すぎるかどうかを判断するテストは、ジュニアチームメンバーにそれを説明できるかどうかです。彼らが理解できれば、私たちは物事をシンプルに保っており、正しい方向に進んでいます。もしそれがあまりにも複雑で、彼らがすぐに理解できない場合、私たちはおそらく問題に対する解決策を過剰に設計してしまったのです。私たちは、設計図に戻り、どのようにシンプルにできるか、何が余分であるか、あまり影響を与えずに削除できるものは何かを理解する必要があります。
私はしばしば、特定のプロセスから驚くほど簡単に70％から80％の成果を得ることができると感じます。しかし、もし私が自分の望む100％を得ようとすると、物事はかなり複雑になり始めます。だから、私はその快適な75％のラインで妥協し、物事がシンプルに保たれていることを楽しむことを学びました。
シンプルさを受け入れることがより自然に感じられるもう一つの要因は、小さな組織であることです。これは直感に反するように聞こえるかもしれません：結局のところ、あなたは会社を立ち上げるために多くの時間と労力を注いできたのです — なぜ拡大しないべきなのでしょうか？
確かに、ほとんどの成功したビジネスは大きく、異なる部門や大きなチーム、豪華なオフィスを持っています。
これが私が考えていた方法でした。私のMädの最初のビジョンは、東南アジアに半ダースのオフィスを持つ数百人のチームメンバーを雇うことでした。
だから私はそれを試みました、2回。
積極的にスケールし、販売を推進し、新しいチームメンバーを雇いました。かつて、11人の新しい人々が同じ日にオンボーディングを受けたことがあります。私はさらにチームメンバーを追加するために別のコンサルタントを買収しました（正直なところ、これが物事をシンプルに保つ良い方法ではないことが分かりました）。
Mädがスケールしようとした2回とも、ほぼ破産しました。明らかに、今ではその理由がわかります — 私はその規模で効果的であるために必要な財務、才能あるチームメンバーの採用、プロジェクト管理について十分に理解していなかったのです。しかし、何よりも、会社は私が完全に可視性とコントロールを持つには大きすぎて扱いにくかったのです。私はその人々、プロセス、業務をすべて追跡することができませんでした。
大規模な組織は、長いクライアントリスト、チームメンバーの印象的な履歴書、光沢のあるマーケティング資料で、紙の上では良く見えます。彼らは成功を示し、これは起業家や創業チームにとって刺激的です。
問題は、規模が必ずしも効果に等しいわけではないということです。実際、大規模な組織はしばしば、彼らを小規模な組織よりも遅く、柔軟性がなく、効果が低いものにするいくつかの問題に悩まされています。
例を挙げると、私の2つの組織、MädとBlueは小さな会社です。彼らはオフィスを共有し、小さなチームを持ち、私は皆の名前を知っています。
これは偶然ではなく、計画的です。
チームの人数が25人未満のときには大きな問題はありませんでしたが、2回ともそれを超えると、すべてが崩れたように見えました。しかし、私たちが量ではなく質に焦点を当てたとき、私たちは人員を増やすのではなく、価格を上げることで成長することができました。
その証拠は、Mädが多くの業界の数十のクライアントと数百のプロジェクトに取り組む機会を持っていることです。そして、私は多くのクライアントが大規模なコンサルタントと働くために途方もない金額と時間を費やし、ほとんど何も得られなかったという恐ろしい話を聞いてきました。彼らがMädと働くとき、それは新鮮な空気のようです — 無駄（すなわち複雑さ）はなく、目の前の仕事に焦点を当てています（しばしば大規模なコンサルタントの価格の一部で）。
したがって、私はコンサルティング会社において、会社の規模と提供されるサービスの質の間に強い逆相関があるという結論に達しました。物事をシンプルに保つ方法は、実際にはそれに対して非常に意図的であることだと自信を持って言えます。
そして、あなたは驚くかもしれませんが、ビジネスをシンプルで明確に保つことは、それを成長させて過度に複雑にするよりも難しいかもしれません！
これが、大規模なコンサルティング会社を構築し運営しようとすることが、複雑さの崖から飛び降りる確実な方法である理由です：
大規模なコンサルタントは、柔軟性と敏捷性が低い。
彼らは非常に大きいため、方向を迅速に変更したり、必要に応じてピボットすることがはるかに難しくなります。また、意思決定にサインオフする必要のある管理層が多く、より官僚的です。これにより、非常に遅く、反応が鈍くなることがあり、小規模な組織に比べて大きな不利になります。
大規模なコンサルタントは「一律対応」のアプローチを持つことが多い。
彼らは、クライアントの特定のニーズに関係なく、すべてのクライアントに同じソリューションを提供する傾向があります。この「クッキー型」アプローチは理想的ではなく、各クライアントのユニークなニーズに合わせてソリューションをカスタマイズしたり調整したりすることを許可しません。
大規模なコンサルタントは柔軟性がなく、妥協しないことが多い。
彼らは非常に厳格なプロセスや手順を持っていることが多く、これが非常に扱いにくくなることがあります。これは、サービスプロバイダーからより多くの柔軟性と敏捷性を必要とするクライアントにとって大きなフラストレーションとなることがあります。
大規模なコンサルタントは通常、より高価です。
彼らはより多くのオーバーヘッドと高いコストを持っているため、大規模なコンサルタントは通常、小規模な組織よりもサービスに対して高い料金を請求します。これは、コストパフォーマンスを求めるクライアントにとって大きな障害となることがあります。
大規模なコンサルタントは、トップタレントを引き付けたり保持したりするのが難しいことが多い。
最高の才能を持つ従業員は、より大きな影響を与え、より多くの違いを生むことができる小規模で柔軟な組織で働くことを好むことが多いです。その結果、大規模なコンサルタントはトップタレントを引き付けたり保持したりするのが難しくなり、クライアントに最高のサービスを提供するのが難しくなることがあります。
さらに、これらの前述のポイントに加えて、コミュニケーションのオーバーヘッドが物事をさらに複雑にします。
ここで、私たちは人間と働くことのテーマに戻ります。一般的に、あなたの組織がどれほどシンプルであるか、またはどれほど複雑であるかは、チームのサイズ、個々のチームメンバーの作業プロセス、そして彼らの成果などの要因によって決まります。
世界には、50,000人のチームが調和して働いている50,000人以上の従業員の組織は存在しません。50,000人の組織は実際には、約2,000の25人のチームで構成されています。
そして、チーム（およびチームメンバー）が多ければ多いほど、彼らが形成するコミュニケーションのスレッドも多くなります。
この章の冒頭で言及した数学の先生に敬意を表して、その知識を適用し、計算を行いましょう。
この方程式を使用して、会社内のコミュニケーションスレッドを計算できます。
n(n-1)/2 = 可能なコミュニケーションスレッドの数*
ここで、nはプロジェクトに関与する必要がある人の数です。
数字を入れると、50,000人の従業員では、1,249,975,000の可能な直接コミュニケーションスレッドがあります。
しかし、チームが調整する必要があるのは各個人ではなく、チームだけだと仮定しましょう。したがって、2,000のチームがあり、私たちの方程式を使用すると、1,999,000の可能な直接コミュニケーションスレッドが得られます。
これは、利用可能なコミュニケーションチャネルが複数あるため、上記の数字を簡単に5倍することができるという単純化でもあります。
さて、でもそれがどうしたの？
実際の結果は、このコミュニケーションの驚異的なオーバーヘッドが、大規模な組織では左手が右手が何をしているかを知らないことを意味するということです。そして、これらの組織のメンバーはこれを認識しているため、この問題に対処しようとするルールを作成します — 最終的には、プロジェクト内で緊密なコミュニケーションを確保するために高度に形式化された儀式や規制が生まれます。
大規模な組織は、チームメンバーが世界中に分散している傾向があり、異なるタイムゾーンの問題があるため、これがどこに向かっているのかが見えてきます...
多くの官僚主義と、はるかに少ない作業が行われます。多くの議論や整合ミーティングがありますが、個人による深い作業はあまりありません。より多くの管理、実際の実行者は少ない。
要するに、圧倒的な複雑さです。
では、どうやってこれに対抗できますか？
最良の — そして最小の — チームを選び、育てることを優先事項にしてください。
小さなチームを定義する際には、私はジェフ・ベゾスの「2ピザルール」に頼るのが好きです：チーム全体を2つのピザで食べられないなら、それは大きすぎます。いくつかのチームメンバーを分けて別のチームを作るか、やり方を再考してください。
面白いことに、小さなチームは少ない作業をすることでより良い結果を出します — これは矛盾しているように聞こえますが、実際にはあなたの利点です。これは、小さなチームの個々のチームメンバーがより効率的であるだけでなく、彼らが何に取り組む必要があるかを明確に定義する方法を持っているからです。
確かに、大規模な組織の17,000人は15人のチームよりもはるかに多くのことを達成できますが、彼らの生産性が数人によって減少したり半分に減ったりしても、それほど苦しむことはありません。考えてみれば、大規模な組織では、ほぼすべてを間違っても、一般的な組織の勢いに引きずられることができます。
しかし、実際には、少ないことをすることには重要でありながら直感に反する利点があります。少ないことをしていると、あなたは「はい」と言うことに対してはるかに選択的になります。潜在的なプロジェクトやアイデアは、リソースが限られているため、作業を開始する前に厳格な分析を通過する必要があります。
これは大きな利点です。なぜなら、焦点を合わせる方法は、気を散らすもの — あなたの定められた道からあなたを遠ざける無限の光沢のある物体 — に「ノー」と言うことだからです。何が優先事項であるかを評価する明確に定義された方法を持つことは、物事をシンプルに保つために素晴らしいです。
したがって、各チームメンバーが自問すべき重要な質問は次のとおりです：
私は、私たちの組織をできるだけ早く私たちの目標に向かわせる可能性が最も高いことに取り組んでいますか？
この質問に答える際、小さなチームは作業の長期的な影響を考慮する必要があります。たとえば、このプロジェクトには将来的にどれだけのオーバーヘッドとメンテナンスが必要になりますか？
これらの懸念は重要です。なぜなら、時間が経つにつれて慣性が蓄積されるのが簡単だからです。なぜなら、あなたは常に動いている多くの要素を確認し続けなければならないからです — あなたがどの業界にいるかに関係なく。これにより、不要な複雑さが支配する前に排除するのに役立ちます。
小さなチームは、アウトソーシング（特にいくつかのタイプのオンデマンド作業と長期契約の対比）や自動化などの戦略を採用する可能性が高いため、少ない作業を行います。これは、チームとそのコミュニケーションラインを拡大し、したがって複雑にする必要がなくなるため、シンプルさを維持する別の方法です。
たとえば、フルタイムのグラフィックデザイナーを雇う代わりに、小さなチームはタスクベースのデザイン作業のためにオンラインサービスを使用するかもしれません。大きな組織は、おそらくフルタイムのデザイナーを雇ったり、さまざまなエージェンシーに入札を出したりして、さまざまなエージェンシーを面接し、選定プロセスに時間を費やさなければならないでしょう。
自動化に関しては、これは小さなチームの各人が自分の行っている作業に完全に責任を持たなければならないという私の前のポイントに関連しています。したがって、彼らは可能な限りルーチン作業を避けたいと思うでしょう。大規模なチームでは、問題に対処するために投げ入れることができるジュニアチームメンバーやインターンが豊富にいるため、自動化はそれほど重要ではないかもしれません。
Blueを立ち上げて運営する経験から、小さなチームを持つことは、製品の機能や改善が大規模な機能リリースを考えるのではなく、段階的に出荷されることを保証します。これは、通常、1人の人が機能に取り組んでおり、すべてが完璧になるまで6か月待つことは望んでいないからです。
したがって、最良のアイデアは、全体の範囲を見直し、大幅に削減し、それをV1と呼び、それに取り組んで出荷することです。次に、実際の顧客が新しい機能を使用し、フィードバックを得て、それに基づいて反復するという素晴らしいサイクルに入ります。
実際、Blueには専任のソフトウェアテスターが1人もいません。機能を構築する人がテストの責任を持ち、チーム全体がその機能をテストします。次に、数百の顧客が使用するBlueのパブリックベータ版に出荷し、彼らもテストしてフィードバックを提供します。私たちは、顧客に最終的なエンドツーエンドのテストを無料でアウトソーシングすることに成功しました。
誰でも私たちのウェブアプリケーションのURLを変更するだけでアクセスできるパブリックベータを持つというアイデアは良いものでした。なぜなら、テスターを含めるためにチームを10〜20％成長させる必要がなくなったからです。
とはいえ、誤解しないでください — 小さなチームを運営することは簡単ではなく、常にシンプルでもありません。もしあなたが5人のチームであれば、1人が休暇中で別の人が病気であれば、容易に40％の能力を失うことがあります。したがって、生産性は重要であり、各個人は組織の全体的な方向性にとってはるかに重要です。
私のここでの主なアドバイスは、シンプルさを受け入れ、複雑さからできるだけ早く逃げることです。
「ここではこうやってやるものだから」と言う理由だけで、余計な作業を必要とする過度に複雑なプロセスを持つことを拒否してください。
複雑さは複雑さを生み出します：気がつけば、8人でできる同じ量の作業を50人が行っていることになります。
代わりに、リーダーとして、チームを小さく保つことを確実にしてください — あなたが思っているよりもずっと小さく。
あなたは常に周りを見回し、あなたのチームがどれだけの成果を上げているかに驚くべきです。これは外部の人々にも衝撃を与えるべきです。「ああ、あなたのチームにはx人しかいないのですね、それは素晴らしい！」というようなことを聞くべきです。
世界は、階層や政治を持つ過度に複雑な組織には速すぎます。未来は、柔軟で、変化を受け入れ、自分自身に賭ける勇気を持つ人々のものです。
だから、そこに出て、シンプルさへの挑戦的だが報われる道を歩んでください — 小さなチームで！