title: トップタレントの育成
description: トップタレントを引き付け、育成し、維持することは、より良い結果と少ない頭痛を意味します。
category: "Modern Work Practices"
category: "Modern Work Practices"
これは、BlueのCEOが10年間のエージェンシー創業者としての経験に基づいて、すべてのエージェンシーおよびプロフェッショナルサービス会社のオーナーのために書いた「エージェンシー成功ガイド」の一部です。
この本では、根本的に成功したエージェンシーを運営するために必要なすべてのことを学ぶことができます。キャッシュフローからプロジェクト管理、クライアント関係構築から勝利する提案書の作成まで、すべてがここにあります。
ビジネスにおいて人材を慎重に調達し、雇用することの重要性は計り知れません。
考慮すべき重要な点は、どのような人を雇いたいかということです。たとえば、Mädでは「M」型の人材という概念を採用しています。
これらの人々は通常、複数の分野でスキルを持ち、その知識をさまざまなタスクに適用できます。対照的に、「I」型の人は特定の機能やスキルにのみ専門的です。これは、プロフェッショナルサービス会社を運営している場合、チームを「スリム」に保ちたい場合に特に重要です。
トップタレントの特定
まず最初に、チームメンバーに求める特性は何かを明確にする必要があります。どのような性格特性を持っているべきか、そしてどのハードスキルとソフトスキルがあなたの会社に最も合致するかを考えてください。
理想的なタイプの人について明確なイメージを持っているべきです。潜在的なクライアントを評価するのと同じように、候補者やチームメンバーにも同じことを行いたいのです。
私は約100人を雇用してきましたが、成功したトップチームメンバーに共通するテーマを強調することができます。
まず第一に、エネルギッシュで熱心な人を求めるべきです。一般的に、コンサルタント業務ではやるべきことが多く、鈍い人や仕事に対して熱意がない人を雇いたくはありません。彼らは、あなたの会社が行っていることに興奮しているべきであり、これを測る良いバロメーターは、新しいアイデアが常に浮かんでくるかどうかです。
もしそうでないなら、あなたのチームはあなたほど仕事に熱心ではないかもしれません。これは修正が必要な点です。
しかし、エネルギッシュで熱心であるという2つの特性は、組織と良心によって調整されないと、実際には有害になる可能性があります。効果的に委任できることは、組織をリードする上で非常に重要な部分であり、常に監督なしで自分の仕事を管理できる人が必要です。これには、自分のタイムラインを管理し、組織文化によって設定された基準に達するよう努力することが含まれます。
とはいえ、チームメンバーは互いにやや異なることが望ましいです。クロスファンクショナルチームが創造的で革新的な解決策を見つけるのがうまくいく理由は、異なる分野を選んだ人々が非常に異なる考え方をする傾向があるからです。そして、これらの異なる思考を結集するとき、魔法が起こります。
人々の違いは、建設的な議論に向けられる限り良いものです。意思決定や意見の相違に対する堅固な枠組みが必要です。意見が異なるときに、なおかつ決定にコミットするタイミングを知ることは重要なスキルです。
採用プロセス
もう一つ重要なことは、完璧な人を探すべきではないということです。強みで雇うべきであり、弱みではありません。
たとえば、非常にクリエイティブなデザイナーを雇うと、最も組織的でない可能性があります。一方、熟練した才能あるソフトウェアエンジニアは、最良のコミュニケーションスキルを持っていないかもしれません。これは、彼らがチームメンバーとして考慮されるべきでないという意味ではなく、彼らの弱点を克服し、強みを強調する必要があるということです。
私は多くの採用ミスを犯してきましたが、人々に対する直感や本能的な判断が常に信頼できるわけではないことも学びました。
良い採用プロセスの背後にある重要なアイデアは次のとおりです。
- 偽陽性と偽陰性のリスクを減らしながら、最高の才能を雇う。
- 上記のポイントを念頭に置きながら、できるだけ早く雇う。
まず、偽陽性と呼ばれるものをできるだけ避けたいです。これは、誰かを雇ったが、実際にはあまり良くない場合です。偽陽性が発生する場合、通常、彼らの履歴書は素晴らしく、面接も非常に良いですが、パフォーマンスは同じ質ではありません。その後、状況は耐えられなくなり、その人を解雇しなければなりません。時間とお金の両方の面での費用は重要であり、過小評価すべきではありません。クライアントプロジェクトにも影響が出る場合、 reputational hitを受けることもあります。
次に、偽陰性を避ける必要があります。これは、あなたの組織に本当に役立つ良い人を雇い逃すことです。これは、あなたが組織に求める人々のタイプについて明確なアイデアを持っていれば、比較的簡単に回避できる問題です。
したがって、偽陽性と偽陰性を扱う戦略は、異なるチームメンバーとの複数の面接ラウンドを持ち、候補者が職務責任の一部として期待される作業の一部を反映するテストブリーフを作成することです。
私はMäd内のすべての職務を知るよう努めていますが、関連部門内の専門家、たとえばリードUXデザイナー、グラフィックデザイナー、またはバックエンドコーダーに相談することができる知識のギャップがあることは間違いありません。
あなたの主な評価ツールは、テストブリーフを設定することです。候補者が面接中に印象的であれば、彼らのスキルを試すべきです。その後、私たちは候補者にオフィスに戻ってもらい、さまざまなチームメンバーに自分の作品を発表してもらいます。
面接プロセスにチームメンバーを含めることで、さまざまな意見を集め、応募者の適性についての広い視野を得ることができます。発表段階では、チームメンバーにGoogleシートで作業の質を評価し、スコアを付けるよう招待します。チームとして各候補者を評価することで、重要なポイントや決定の書面コピーをすべての関係者が参照できるようにすることができます。
そのことを考慮に入れて、候補者のスコアに対するチームの評価において信頼性重視の意思決定を考慮してください。特に、チームメンバーの一部が候補者と同じ機能領域にいない場合はそうです。これは明白に思えるかもしれませんが、明確な専門家が部屋にいるときに、組織が多くの意見を平等に扱う傾向があることに驚くことがあります。
たとえば、マーケティング部門の候補者が発表している場合、マーケティング責任者は、テストブリーフのプレゼンテーションに招待されたエンジニアよりも多くの発言権を持つべきです。候補者がエンジニアリング部門の場合、マーケティング責任者の意見はそれほど重視されないかもしれません。
能力があるだけでなく、プロフェッショナルサービス会社の文化に適合する能力を持つ候補者を選別することが重要です。時には、非常に才能のある個人が、あなたの構造や方向性を信じていない場合、障害になることがあります。この最も簡単な例は、仕事の構造から来ることが多いです。Mädでは、成果に焦点を当てた緩やかな構造を持っています。私たちはリモートワークと柔軟性を推奨していますが、9時から5時のオフィスシナリオで繁栄する人もいれば、極端な責任と自己管理を伴う構造に再調整するのが難しい人もいます。
もう一つの重要な点は、彼らの職務経験の詳細を深く掘り下げることです。以前の職場での課題や問題、そしてそれをどのように解決したかについて率直に話し合ってください。履歴書は会話のきっかけに過ぎません。候補者は自分の適性について話すことに興奮しているべきであり、あなたはこの人があなたの組織に適しているかどうかを理解したいという好奇心を持っているべきです。候補者が以前のプロジェクトや職務経験について多くの詳細を述べない場合、それはしばしば赤信号です。
最後に、リファレンスは、一部の雇用者が主張するほど重要ではないことがあります。候補者は自分のリファリーを選ぶことができるため、彼らが実際のパフォーマンスに関係なく、素晴らしい評価を与える同僚やラインマネージャーを選ぶことが賢明であると期待すべきです。一部の国では、悪い評価を与えることは違法です。
しかし、リファレンスが無駄だと言っているわけではありません。素晴らしいヒントは、彼らが選んだリファレンスの職務タイトルを確認し、彼らが最も関連性のある(そして最近の)ポジションからリファレンスを提供していることを二重に確認することです。
私はかつて、かなりジュニアな役割に応募した候補者がいましたが、彼らはCレベルのリファレンスを準備していました。対照的に、シニアレベルの候補者は、直接の上司ではなく、管理職の平行メンバーをリファリーとして含めることで奇妙なリファレンスの選択を提供することがあります。これは赤信号であり、押し進めるべきことです。
このセクションを締めくくるにあたり、新しいチームメンバーを雇うことは刺激的なプロセスであるべきだと言いたいです。
プロフェッショナルサービス会社に才能を加えることは、進歩と成長の兆しです。Mädは人間中心であるため、私たちは常に素晴らしい人々を迎え入れ、私たちのビジョンとミッションに貢献してもらうことに熱心です。
したがって、注意を払いながら進めてください。ミスを犯すことは時間を浪費し、資金を消耗するプロセスになる可能性がありますが、より大きな視点に焦点を当て続けてください。新しい才能があなたのプロフェッショナルサービス会社に何をもたらすことができるかを考えてください。そして、最良の採用プロセスでも完璧な結果をもたらさないことを忘れないでください。時には、人を雇ってもうまくいかないことがあります — それが試用期間の目的であり、最後の防衛線です。
チーム文化
私は、どれだけの組織が自分たちのチームを*「家族」*だと主張するか、全く想像もつきません。
あなたもそのクリシェを見たことがあるでしょうし、おそらく自分の組織でもそうありたいと思っているかもしれません。しかし、Mädでは、私たちのチームは家族のようではなく、競争的なスポーツチームに近いと断言します。
さて、なぜ私たちがチームをスポーツチームに例えるのか不思議に思うかもしれません。その理由は簡単です — それが機能するからです。良いスポーツチームと同様に、私たちのチームの全員には特定の役割があります。そして、良いスポーツチームと同様に、私たちは常に改善し、勝利を目指しています。
私たちは、チームを家族よりもスポーツチームのように扱うことで、はるかに良い結果を得られることがわかりました。
あなたは目標と責任のあるビジネス環境にいます。サッカー選手が自分の役割でひどい場合、彼らはベンチに座らされるか、クラブから解雇されます。
チームは単にこう言うことはありません: 「彼らはうまくいっていないが、彼らはこの家族の一員であり、私たちは家族を支えます。」
それは狂気です。それは競争的なクラブをアマチュアや趣味のグループに変えてしまいます。
同様に、私は家族のクリシェを捨て、チームをスポーツのプロフェッショナルのように再構築することを提唱します。あなたは共同の目標を持つチームにいて、うまく協力しています — しかし、誰もがパフォーマンスを発揮し、自分の場所を得る必要があります。強力なチームメンバーの中には、時折パフォーマンスが低下することもありますが、それは普通のことかもしれません。そして、彼らがそのフォームを取り戻すために助けが必要かどうかを見極めるのはあなたの役目です。
では、そのことを踏まえて、あなたは才能に関する問題にどのように対処しますか?
パフォーマンスの管理
まず第一に、もしあなたがそれを問題だと思うなら — それは問題です。
これは、採用プロセス中に直感を常に信頼しないと指摘したことと矛盾するように思えるかもしれませんが、問題に関しては、リーダーとして心配な兆候を見つける自信を持つべきです。何かが違うと感じたり、問題を提起しようと考えたりする場合は、そのトピックを提起する価値があります。
しかし — そしてこれを強調したい — ハンマーで叩かないでください。
PIPとDIPの概念は、公共の場で称賛し、私的に懲戒するべきだと述べており、これは才能の問題に対処するための良い出発点です。問題を引き起こしていると思われる人と会う時間を設定し、状況の原因となっていることについて話す公正で正直な機会を与えてください。
あなたの目標は、問題を改善することですので、固定された結果を持って会議に臨むのではなく、オープンマインドで臨んでください。
問題の深刻度に応じて、会議に少なくとも1人のシニアチームメンバーを同席させることが役立つ場合があります。これは純粋に証人としてです。また、議論の結果をメールで要約し、すべての関係者が参照できるように、重要なポイントや決定の書面コピーを持つようにしてください。
透明で正直なリーダーとして、あなたは会社、チーム、各チームメンバーに対する期待を明確に示しておくべきです。チームメンバーが問題に気づいていない場合は、どこにラインがあり、どの方向に進むべきかをオープンにコミュニケーションする時間を取るべきです。
明確にコミュニケーションをとっていなかった場合、発生する問題については自分自身を責めるべきかもしれません — これはプロジェクト作業に対する私の見方でもあります。何を本当に行う必要があるのか、クライアントの期待、そして研究が示唆することについて同期していなければ、間違った方向に進むことになります。
多くの問題は、拡大鏡の下で強調することで解決できます。チームメンバーに問題があることを知らせ、前向きな方法でそれを解決する方法について話し合ってください。彼らに利用可能な資産やサポートを思い出させ、成功を妨げる要因について自由に話すように促してください。
ブロッキング問題を解決することは、リーダーシップの重要な領域の一つです。必要なところに飛び込み、問題を解消し、それを戻し、次のブロッカーに焦点を合わせます。
私は「健康的なプレッシャー」という概念が好きで、これは通常、締切を厳しくしたり、チームメンバーに追加の(しかし公正な)タスクを追加したりすることで現れます。問題を提起するだけで、個人にプレッシャーを感じさせ、再び基準を下げないようにすることがよくあります。
一部の問題は、より深刻に感じられ、即座に厳格な行動が必要な場合があります。
再度、何が許可され、何が許可されないかをコミュニケーションする必要があります。これは理想的にはオンボーディングプロセス中に行われるべきで、従業員契約の明確な言葉によって厳格なルールを設定することが含まれます。
プロフェッショナルサービス会社にとって、一般的な問題は利益相反です。これは、最初から私の期待を設定するために契約に含めるものです。Mädでは、強い野心を持ち、才能を雇用して目標を推進するために全力を尽くしています。そのため、私たちは雇用が彼らの唯一の雇用であることを要求し、フリーランスやコンサルティングの仕事は厳格に禁止されています。
利益相反に対処する理由は複数あります。最も明白な理由は、チームメンバーがその名の通りチームの一部であることを望むからです。クリエイティブなプロジェクトは時間がかかることがあり、あなたの重要な才能の一部が外部の仕事に気を取られることは避けたいのです。
ヒント: チームメンバーがまだフリーランスで、あなたが雇ったスキルセットでお金を稼いでいる場合 — それについて問題が発生するでしょう。これはあなたの才能にとって取引の決定打になる可能性があるため、あなたが下すべき厳しい決定を引き起こすことがあります。常にコンサルタントの機会はありますが、チームメンバーはフルタイムであることと、雇われるためのコンサルタントやフリーランサーであることの違いを理解するべきです。
チームメンバーを解雇する必要がある段階に達した場合、倫理的に状況を処理することを確認してください。あなたが拠点を置いている国での正しいプロセスを認識しておくことが重要です。通常、従業員には問題の公正な警告を与え、何を変える必要があるかの明確なステップを示すべきです。
Mädでは、時にはローラーコースターのような旅を感じてきました。私たちのチームは急速に拡大していますが、時には落ち込むこともあります。
チームメンバーを解雇することは決して簡単ではありませんが、時にはビジネスの必要な部分です。
私の最後のアドバイスは、チームの士気を忘れないことです。チームメンバーを失うことは、仕事の不安を促進したり、職場のチームを友人と見なす人々を悲しませたりする可能性があります。解雇を正直かつ敬意を持って対処することで、あなたのチームに彼らが組織にとって重要であることを知らせることができ、組織が社交クラブではなく、プロフェッショナルなチームであることを再確認できます。