---

នៅ Blue, យើងស្រលាញ់ កាបូបកាន់កាន់។

វាជាវិធីសាស្ត្រមេដឹកនាំការងាររបស់យើង ដោយមិនថាវាជាការកសាងវេទិការបស់យើង ការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រទីផ្សារ រឺក៏បណ្តាញការជ្រើសរើសរបស់យើងក៏ដោយ! យើងជឿថា ប្រហែលជាដំណើរការណាមួយអាចត្រូវបានបម្លែងទៅជាកាបូបកាន់កាន់ដែលងាយស្រួលប្រើ ដែលផ្តល់នូវការបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់អំពីស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ននៃការងារ។

ប៉ុន្តែឲ្យយើងថយក្រោយមកមើល — តើកាបូបកាន់កាន់គឺជាអ្វី?

វាងាយស្រួល វាជាកាបូប (ឌីជីថលឬរាងកាយ!) ដែលមានធាតុសំខាន់ពីរដែលគួរឱ្យចំណាំ៖

1. បញ្ជី (ឬជួរ): ទាំងនេះតំណាងឲ្យដំណាក់កាលផ្សេងៗនៅក្នុងដំណើរការរបស់អ្នក។ ឧទាហរណ៍ កាបូបកាន់កាន់មួយដែលមានមូលដ្ឋានអាចមានបញ្ជីដែលមានស្លាកថា "ត្រូវធ្វើ" "កំពុងដំណើរការ" និង "បានបញ្ចប់"។
2. កាត: ទាំងនេះតំណាងឲ្យភារកិច្ចឬធាតុការងារតែមួយ។ កាតមួយធម្មតាមានព័ត៌មានអំពីភារកិច្ច ដូចជាការពិពណ៌នារបស់វា អ្នកណាជាអ្នកទទួលខុសត្រូវសម្រាប់វា និងកាលបរិច្ឆេទផុតកំណត់របស់វា។

ដោយជម្រើស កាបូបកាន់កាន់អាចមានកំណត់ការងារកំពុងដំណើរការ (WIP) ដូច្នេះបញ្ជីនីមួយៗអាចមានកំណត់លើចំនួនកាតដែលវាអាចមាននៅក្នុងពេលតែមួយ។ វាជួយការពារការបង្ហូរនិងរក្សាការងារដែលហូរទៅមុខបានយ៉ាងរលូន។

ភាពស្រស់ស្អាតនៃកាបូបកាន់កាន់គឺនៅក្នុងសំណុំនៃភាពទស្សនៈរបស់វា។

នៅក្នុងមួយភ្លែតអ្នកអាចមើលឃើញស្ថានភាពនៃភារកិច្ចទាំងអស់របស់អ្នក កន្លែងដែលមានការបង្ហូរនឹងកើតឡើង និងអ្វីដែលត្រូវការយកចិត្តទុកដាក់បន្ទាប់។ វាជាឧបករណ៍ដែលមានលក្ខណៈចលនាដែលអភិវឌ្ឍន៍នៅពេលដែលការងារបន្ត - កាតចល័តពីឆ្វេងទៅស្តាំនៅលើកាបូបពេលដែលភារកិច្ចកើនឡើងពីចាប់ផ្តើមទៅការបញ្ចប់។

ប៉ុន្តែ កាបូបកាន់កាន់មិនមែនគ្រាន់តែជាបញ្ជីភារកិច្ចទស្សនៈទេ។ វាបង្ហាញពីទស្សនៈនៃការហូរបន្ត និងការកែលម្អបន្ថែម។ ដោយធ្វើឲ្យការងារមានភាពច្បាស់ និងកំណត់ការងារកំពុងដំណើរការ កាបូបកាន់កាន់លើកទឹកចិត្តក្រុមឲ្យបញ្ចប់ភារកិច្ចបច្ចុប្បន្នមុនពេលចាប់ផ្តើមថ្មីៗ កាត់បន្ថយការធ្វើការជាច្រើន និងកំណត់ការកែលម្អដំណើរការ។

មិនថាអ្នកកំពុងគ្រប់គ្រងគម្រោងអភិវឌ្ឍន៍សូហ្វវែរមួយ យុទ្ធសាស្ត្រទីផ្សារមួយ ឬក៏បញ្ជីត្រូវធ្វើផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក កាបូបកាន់កាន់អាចជួយអ្នកមើលឃើញដំណើរការរបស់អ្នក ការប្រកួតប្រជែងការងាររបស់អ្នក និងបង្កើនផលិតភាពរបស់អ្នក។ វាជាឧបករណ៍ដែលអាចបត់បែនបាន ដែលអាចមានភាពសាមញ្ញឬស្មុគស្មាញដូចដែលដំណើរការរបស់អ្នកត្រូវការទេ។

---

ថ្ងៃនេះ យើងនឹងធ្វើការស្រាវជ្រាវជ្រាលជ្រៅអំពីប្រវត្តិរូបនៃកាបូបកាន់កាន់។

កើតឡើងពីឧស្សាហកម្មជប៉ុន ពាក្យ "កាបូបកាន់កាន់" មានន័យថា "សញ្ញាទស្សនៈ" ឬ "កាត"។ នៅក្នុងរយៈពេលពីរទីសិបឆ្នាំ វាបានអភិវឌ្ឍន៍ចេញពីដើមរបស់វានៅជាន់រោងចក្រទៅជាវិធីសាស្ត្រដែលអាចប្រើបាននៅក្នុងឧស្សាហកម្មនានា និងវិស័យការងារប្រាជ្ញា។

នៅក្នុងមូលដ្ឋានរបស់វា កាបូបកាន់កាន់ត្រូវបានកសាងឡើងដោយគោលការណ៍នៃការបង្ហាញការងារ ការកំណត់ការងារកំពុងដំណើរការ និងការលើកទឹកចិត្តឲ្យមានការកែលម្អបន្ត។ ទោះយ៉ាងណា មួយក្នុងចំណោមអត្ថប្រយោជន៍ដែលមានអំណាចបំផុត ប៉ុន្តែជារឿយៗត្រូវបានមើលឃើញ គឺសមត្ថភាពរបស់វាដើម្បីបង្កើតដំណើរការដែលអាចបន្តបានដោយខ្លួនឯង។ ដូចដែល CEO នៃ Blue បានចំណាំ៖

ការកំណត់រចនាសម្ព័ន្ធកាបូបកាន់កាន់ដែលត្រឹមត្រូវធានាថាមានការទាមទារតិចតួចសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោង ទោះបីជាតួនាទីរបស់ពួកគេនៅតែមានសារៈសំខាន់ក៏ដោយ។

សារៈសំខាន់នៃកាបូបកាន់កាន់ក្នុងការគ្រប់គ្រងគម្រោងសម័យសម័យមិនអាចបន្ថែមបានទេ។ វាបានក្លាយជាផ្នែកមួយដែលមិនអាចខ្វះបាននៃការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពដំណើរការ ដូច្នេះអ្នកគួរតែពិចារណាថាពួកគេមិនគួរតែមានកម្មវិធីគ្រប់គ្រងគម្រោងដែលមិនរួមបញ្ចូលទស្សនៈនេះទេ។

កាបូបកាន់កាន់បម្លែងការគ្រប់គ្រងគម្រោងពីអ្វីដែលអាចមើលទៅដូចជាបញ្ជីត្រូវធ្វើធំធេង និងមានភាពច្របូកច្របល់ទៅជាការប្រកួតប្រជែងដែលមានលំដាប់អាទិភាព។ វិធីសាស្ត្រទស្សនៈនេះអនុញ្ញាតឲ្យក្រុមតូចអាចសម្រេចបានអ្វីៗដ៏អស្ចារ្យដោយបង្ខំឲ្យមានការប្រកួតប្រជែង និងផ្តល់នូវភាពច្បាស់លាស់ភ្លាមៗអំពីស្ថានភាពការងារ។

ទោះបីជាវិធីសាស្ត្រនេះត្រូវបានអនុម័តយ៉ាងទូលំទូលាយ កាបូបកាន់កាន់មិនមានការយល់ច្រឡំទេ។ មនុស្សខ្លះយល់ថាវាពិបាកក្នុងការកំណត់ឬមិនមានអំណាចគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់ "ការងារដែលសំខាន់" ដែលតែងតែត្រូវការបញ្ជីសរសេរដែលវែង និង កាត Gantt។ ក្នុងការពិត ការសាមញ្ញរបស់កាបូបកាន់កាន់ គឺ មួយក្នុងចំណោមអំណាចដ៏អស្ចារ្យរបស់វា ដែលធ្វើឲ្យវាអាចបត់បែនទៅនឹងកម្រិតនានានិងភាពស្មុគស្មាញនៃការងារ។

សម្រាប់មនុស្សដឹកនាំជាច្រើន កាបូបកាន់កាន់នាំមកនូវអារម្មណ៍នៃភាពស្ងប់ស្ងាត់ និងការគ្រប់គ្រង។ CEO ម្នាក់ដែលប្រើ Blue បានរាយការណ៍ថា៖

"ខ្ញុំអាចទៅកាន់កាបូបណាមួយ និងមើលឃើញភ្លាមៗថាអ្វីខ្លះកំពុងដំណើរការ កំពុងពិនិត្យ និងនៅតែត្រូវចាប់ផ្តើម។ វាមានន័យថាខ្ញុំត្រូវតែបង្វិលក្រុមរបស់ខ្ញុំតិចតួចសម្រាប់ការអាប់ដេត។"

ភាពមានប្រសិទ្ធភាព និងភាពច្បាស់លាស់នេះបង្ហាញពីមូលហេតុដែលកាបូបកាន់កាន់បានក្លាយជាគ្រឹះសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងគម្រោងប្រកបដោយភាពរលូន ដែលអភិវឌ្ឍន៍ឆ្លងកាត់ដើមរបស់វានៅក្នុងឧស្សាហកម្មផលិតកម្ម ដើម្បីជួយក្រុមនៅជុំវិញពិភពលោកមើលឃើញ បង្កើនប្រសិទ្ធភាព និងបង្កើនការងាររបស់ពួកគេ។

នៅពេលដែលយើងចូលទៅក្នុងប្រវត្តិសាស្ត្រដ៏សម្បូរបែបនៃកាបូបកាន់កាន់ យើងនឹងស្រាវជ្រាវដំណើររបស់វាពីខ្សែផលិតកម្ម Toyota ទៅកាបូបកាន់កាន់ឌីជីថល ហើយយល់ពីរបៀបដែលគោលការណ៍របស់វាបានឈរលើការប្រឈមមួយចំនួនក្នុងការងារការគ្រប់គ្រង។

ដើមកំណើតនៃកាបូបកាន់កាន់

រឿងរ៉ាវនៃកាបូបកាន់កាន់ចាប់ផ្តើមនៅក្នុងរោងចក្រដែលមានសកម្មភាពនៅជប៉ុនក្រោយសង្គ្រាមពិភពលោកលើកទីពីរ ជាពិសេសនៅក្រុមហ៊ុន Toyota Motor Corporation។ នៅក្នុងដំណាក់កាលនៃឆ្នាំ 1940s មនុស្សវិស្វករ យុវវ័យម្នាក់ឈ្មោះ Taiichi Ohno ត្រូវបានចាត់តាំងឲ្យធ្វើការកែលម្អប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្មរបស់ Toyota។

Ohno បានកំណត់ឱ្យមានចំនួនប្រាំពីរប្រភពនៃការខូចខាតក្នុងការផលិត ដែលឥឡូវនេះត្រូវបានស្គាល់ថាជាសារសំខាន់ក្នុង ការផលិត lean៖

1. ការពន្យារពេល ការរង់ចាំ ឬពេលវេលាដែលចំណាយក្នុងជួរដែលមិនមានតម្លៃបន្ថែម
2. ការផលិតច្រើនជាងដែលអ្នកត្រូវការ
3. ការប្រព្រឹត្តការងារលើស ឬការធ្វើសកម្មភាពដែលមិនមានតម្លៃបន្ថែម
4. ការដឹកជញ្ជូន
5. ការផ្លាស់ទីដែលមិនចាំបាច់ ឬចលនាដែលមិនចាំបាច់
6. ស្តុក
7. កំហុសនៅក្នុងផលិតផល

យើងបានរកឃើញសម្ភារៈសម្ភាសន៍ 5 នាទីមួយដែលគួរឱ្យមើល៖

Ohno ក៏ត្រូវបានគេស្គាល់សម្រាប់ "ទ្រឹស្តីដប់" ដើម្បីគិត និងអនុវត្តដើម្បីឈ្នះ៖

1. អ្នកគឺជាអំណោយ។ ជាមុនកាត់បន្ថយការខូចខាត។
2. ជាមុននិយាយថា "ខ្ញុំអាចធ្វើវា" ហើយសាកល្បងមុនគ្រប់អ្វី។
3. កន្លែងធ្វើការជាគ្រូបង្រៀន។ អ្នកអាចរកឃើញចម្លើយតែនៅក្នុងកន្លែងធ្វើការ។
4. ធ្វើអ្វីៗឱ្យបានភ្លាមៗ។ ការចាប់ផ្តើមអ្វីមួយឥឡូវនេះគឺជាវិធីតែមួយដើម្បីឈ្នះ។
5. មួយដងអ្នកចាប់ផ្តើមអ្វីមួយ សូមអត់ធ្មត់ជាមួយវា។ កុំបោះបង់រហូតដល់អ្នកបញ្ចប់វា។
6. ពន្យល់អ្វីដែលពិបាកក្នុងរបៀបដែលងាយស្រួលក្នុងការយល់។ ធ្វើការប្រកួតអ្វីដែលងាយស្រួលក្នុងការយល់។
7. ការខូចខាតគឺលាក់។ កុំលាក់វា។ ធ្វើឲ្យបញ្ហាអាចមើលឃើញ។
8. ចលនាដែលមិនមានតម្លៃស្មើនឹងការកាត់បន្ថយជីវិតរបស់មនុស្សម្នាក់។
9. កែលម្អអ្វីដែលបានកែលម្អសម្រាប់ការកែលម្អបន្ថែម។
10. ប្រាជ្ញាគឺត្រូវបានផ្តល់ឱ្យគ្នាទាំងអស់។ ចំណុចគឺថាតើមនុស្សម្នាក់អាចអនុវត្តវាបានឬអត់។

តិចតួចដែលគាត់បានដឹងថា នូវការបង្កើតថ្មីៗរបស់គាត់នឹងមិនត្រឹមតែបំលែង Toyota ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែគាត់ក៏នឹងបំលែងប្រព័ន្ធផលិតកម្មនៅជុំវិញពិភពលោកផងដែរ។

ការបំផុសគំនិតរបស់ Ohno មកពីប្រភពមួយដែលមិនគួរឱ្យជឿ៖ ផ្សារទំនិញអាមេរិក។

គាត់បានមើលឃើញពីរបៀបដែលអតិថិជនយកតែអ្វីដែលពួកគេត្រូវការពីទូទាំងនោះ ហើយទូទាំងនោះត្រូវបានបន្ថែមឡើងវិញដោយផ្អែកលើអ្វីដែលត្រូវបានយក។ ប្រព័ន្ធសាមញ្ញប៉ុន្តែមានប្រសិទ្ធភាពនេះបានក្លាយជាគ្រឹះសម្រាប់អ្វីដែលយើងឥឡូវនេះស្គាល់ថាជាកាបូបកាន់កាន់។

ដើម្បីយល់ពីសារសំខាន់នៃវិធីសាស្ត្ររបស់ Ohno យើងត្រូវការយល់ពីគំនិតនៃប្រព័ន្ធ "បញ្ចូល" ប្រៀបធៀបនឹង "ទាញ" ក្នុងការផលិត។

• ការផលិតបញ្ចូល: ប្រព័ន្ធផលិតកម្មដែលផលិតផលត្រូវបានផលិតដោយផ្អែកលើការទស្សន៍ទាយនៃការទាមទារ ហើយបន្ទាប់មក "បានបញ្ចូល" ទៅទីផ្សារ។
• ការផលិតទាញ: ប្រព័ន្ធផលិតកម្មដែលផលិតផលត្រូវបានផលិតដោយឆ្លើយតបនឹងការទាមទារពិតប្រាកដរបស់អតិថិជន។

ឲ្យយើងចូលទៅក្នុងការស្រាវជ្រាវបន្ថែមអំពីទាំងពីរប្រព័ន្ធទាំងនេះ!

ប្រព័ន្ធបញ្ចូល (វិធីសាស្ត្រប្រពៃណី)

សូមគិតពីភោជនីយដ្ឋានមួយដែលម្ចាស់ភោជនីយដ្ឋានបានស្តាប់ថា ថ្ងៃសៅរ៍ជាថ្ងៃដែលមានអតិថិជនច្រើន ហើយគាត់បានសម្រេចចិត្តរៀបចំសម្រាប់ស្ថានការណ៍អាក្រក់រាល់ថ្ងៃ។ វិធីសាស្ត្រនេះ ដែលស្រដៀងនឹងប្រព័ន្ធបញ្ចូលក្នុងការផលិត នាំឲ្យមានបញ្ហាជាច្រើនដែលប៉ះពាល់ដល់ប្រតិបត្តិការទាំងមូលរបស់ភោជនីយដ្ឋាន។

រាល់ព្រឹកម្ចាស់ភោជនីយដ្ឋានមកដល់មុនពេល និងចាប់ផ្តើមរៀបចំម្ហូប 100 ម្ហូប រួមមានអាហារពេលព្រឹក ម្ហូបចម្បាំង និងម្ហូបឈប់ពេល។ វាធ្វើឡើងដោយមិនគិតពីការកក់ឬស្ថានភាពអាកាសធាតុដែលអាចប៉ះពាល់ដល់ការចូលរួមរបស់អតិថិជន។ នៅក្នុងថ្ងៃធម្មតា ភោជនីយដ្ឋានអាចបម្រើបានតែ 30-40 ម្ហូប ដែលមានន័យថា 60-70 ម្ហូបដែលបានរៀបចំទៅកាន់ការខូចខាត។ សមាសធាតុថ្មីៗខូចខាត ហើយម្ហូបដែលបានរៀបចំត្រូវបានបោះបង់ចេញ ដោយនាំឲ្យមានការបាត់បង់ហិរញ្ញវត្ថុយ៉ាងខ្លាំង។

ដើម្បីជៀសវាងការខូចខាត ម្ចាស់ភោជនីយដ្ឋានអាចព្យាយាមរក្សាម្ហូបខ្លះសម្រាប់ថ្ងៃក្រោយ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ វានាំឲ្យមានការប៉ះពាល់ដល់គុណភាព និងភាពថ្មីរបស់អាហារ ដែលអាចនាំឲ្យមានការមិនពេញចិត្តពីអតិថិជន។ ផ្ទះបាយក្លាយជាដំណាក់កាលជាមួយម្ហូបដែលបានរៀបចំច្រើនពេក ដែលធ្វើឲ្យបុគ្គលិកធ្វើការលំបាក។ ត្រូវការត្រួតពិនិត្យបន្ថែមដើម្បីរក្សាទុកសមាសធាតុដែលបានរៀបចំ ដោយបង្កើនការចំណាយអគ្គិសនី និងបន្ថែមការឈឺចាប់ដល់ធនធានរបស់ភោជនីយដ្ឋាន។

ប្រព័ន្ធបញ្ចូលនេះបង្កើតភាពមិនអាចបត់បែនបានក្នុងការប្រតិបត្តិការនៃភោជនីយដ្ឋាន។ ប្រសិនបើមានការផ្លាស់ប្តូរដែលកើតឡើងយ៉ាងច្រាស់ក្នុងចំណង់ចំណូលរបស់អតិថិជន ឬមាននិន្នាការអាហារថ្មីកើតឡើង ម្ចាស់ភោជនីយដ្ឋានមិនអាចបត់បែនបានយ៉ាងឆាប់រហ័ស។ ផ្ទះបាយត្រូវបានចាប់ផ្តើមជាមួយម្ហូបដែលបានរៀបចំរួចហើយដែលអាចមិនមានការទាមទារទេ។ ការខ្វះខាតនៃភាពឆាប់រហ័សនេះអាចប៉ះពាល់យ៉ាងខ្លាំងដល់សមត្ថភាពរបស់ភោជនីយដ្ឋានក្នុងការរក្សាទំនាក់ទំនងក្នុងទីផ្សារដែលមានភាពចលនា។

ការផលិតលើសនេះក៏ធ្វើឲ្យមានភាពស្មុគស្មាញក្នុងខ្សែផ្គត់ផ្គង់។ ពីព្រោះម្ចាស់ភោជនីយដ្ឋានតែងតែរៀបចំសម្រាប់សមត្ថភាពអតិបរមា សមាសធាតុត្រូវបានបញ្ជាទិញក្នុងបរិមាណធំ។ វានាំឲ្យមានការទាមទារសម្រាប់កន្លែងផ្ទុកធំជាងមុន កើនឡើងនូវការប្រឈមនៃសមាសធាតុខូចខាតមុនពេលប្រើ និងភាពមិនអាចបត់បែនក្នុងការបត់បែនទៅនឹងការប្រែប្រួលតម្លៃនៅក្នុងទីផ្សារ។ វាក៏អាចប៉ះពាល់ដល់ទំនាក់ទំនងជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ដែលត្រូវតែផ្គត់ផ្គង់បរិមាណអតិបរមា ទោះបីវាមិនចាំបាច់ក៏ដោយ។

ការផលិតលើសនេះបង្ខំឲ្យបុគ្គលិកផ្ទះបាយមានការលំបាកយ៉ាងខ្លាំង។ ពួកគេតែងតែធ្វើការនៅសមត្ថភាពអតិបរមា រៀបចំម្ហូបដែលភាគច្រើនត្រូវបានបោះបង់ចេញ។ វាអាចនាំឲ្យមានការមិនពេញចិត្ត និងការប៉ះពាល់ដល់ការប្រកួតប្រជែងដែលអាចបង្កើនការប្រែប្រួលរបស់បុគ្គលិក។ យ៉ាងហោចណាស់ ទោះបីមានការរៀបចំទាំងអស់ អតិថិជនអាចមានបទពិសោធន៍មិនល្អ។ នៅក្នុងថ្ងៃដែលពិតជាមានអតិថិជនច្រើន បុគ្គលិកអាចតែងតែអស់កម្លាំងពីការផលិតលើសដើម្បីដោះស្រាយការចូលរួមយ៉ាងមានប្រសិទ្ធភាព។

នៅក្នុងផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ វិធីសាស្ត្រនេះមិនអាចបន្តបានទេ។ លុយរបស់ភោជនីយដ្ឋានត្រូវបានភ្ជាប់ជាមួយស្តុកលើសទាំងក្នុងសមាសធាតុ និងម្ហូបដែលបានរៀបចំ។ វាបន្ថយចំណូល និងធ្វើឲ្យមានការលំបាកសម្រាប់ភោជនីយដ្ឋានក្នុងការវិនិយោគក្នុងការកែលម្អឬធ្វើឲ្យមានភាពរលូនក្នុងរយៈពេលយូរ។

ប្រហែលជាសារសំខាន់បំផុត វិធីសាស្ត្របញ្ចូលនេះ បានបំបែកម្ចាស់ភោជនីយដ្ឋានពីការទាមទារពិតប្រាកដរបស់អតិថិជន។

ដូចដែលបានផ្តោតលើការបញ្ចូលម្ហូប ម្ចាស់ភោជនីយដ្ឋានបានខកខានឱកាសក្នុងការបង្កើតឬកែប្រែម៉ឺនុយដោយផ្អែកលើមតិយោបល់របស់អតិថិជន។ ការបំបែកនេះអាចនាំឲ្យមានការធ្លាក់ចុះយ៉ាងដ្រាដល់ការពេញចិត្ត និងភាពស្មោះត្រង់របស់អតិថិជន។

ប្រព័ន្ធបញ្ចូលនេះនៅក្នុងភោជនីយដ្ឋានបង្ហាញពីបញ្ហាដែលត្រូវបានប្រឈមមុខដោយវិធីសាស្ត្រផលិតកម្មប្រពៃណី។ ដូចដែលម្ចាស់ភោជនីយដ្ឋានរៀបចំម្ហូបដោយផ្អែកលើការទស្សន៍ទាយអតិបរមា រោងចក្រនឹងផលិតផ្នែកដោយផ្អែកលើការទស្សន៍ទាយអតិបរមា ដែលនាំឲ្យមានស្តុកលើស ការខូចខាត និងភាពមិនអាចបត់បែនបាន។

បញ្ហាដែលបានប្រឈមមុខដោយភោជនីយដ្ឋាន - ការខូចខាត បញ្ហាគុណភាព ភាពមិនអាចបត់បែន និងការលំបាកហិរញ្ញវត្ថុ - គឺជាបញ្ហាដែលនាំឲ្យអ្នកបង្កើតថ្មីដូចជា Taiichi Ohno អភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធទាញ និងគោលការណ៍ផលិតកម្ម Just-In-Time ដើម្បីផ្តោតការផលិតឲ្យជិតស្និទ្ធទៅនឹងការទាមទារពិតប្រាកដ។

ប្រព័ន្ធទាញ (វិធីសាស្ត្រកាបូបកាន់កាន់)

តាមប្រព័ន្ធបញ្ចូលនេះ សូមគិតពីភោជនីយដ្ឋានមួយដែលដំណើរការលើប្រព័ន្ធទាញ ដែលស្រដៀងនឹងវិធីសាស្ត្រកាបូបកាន់កាន់ក្នុងការផលិត។ នៅទីនេះ ម្ចាស់ភោជនីយដ្ឋានដំណើរការផ្ទះបាយដោយផ្តោតលើការឆ្លើយតបនឹងការទាមទារពិតប្រាកដ ជំនួសការទស្សន៍ទាយ។

ថ្ងៃនៅភោជនីយដ្ឋាននេះចាប់ផ្តើមដោយការរៀបចំតិចតួច។ ម្ចាស់ភោជនីយដ្ឋាន និងបុគ្គលិកផ្ទះបាយរៀបចំតែបរិមាណតិចតួចនៃមូលដ្ឋាន - បន្លែដែលបានកាត់ ការស៊ុបមូលដ្ឋាន និងសមាសធាតុដែលបានចម្អិន។ ការចម្អិនពិតប្រាកដចាប់ផ្តើមនៅពេលដែលអតិថិជនដាក់ការកម្មង់ ដូចជាកាតកាបូបកាន់កាន់ដែលសញ្ញាថាត្រូវការនៅក្នុងរោងចក្រ។

ពេលដែលការកម្មង់មកដល់ វាបង្កើតសកម្មភាពជាច្រើននៅក្នុងផ្ទះបាយ។ ម្ចាស់ភោជនីយដ្ឋានចាប់ផ្តើមរៀបចំម្ហូបជាក់លាក់នោះ ហើយនៅពេលដូចគ្នា ការទាញនេះបានបញ្ជូនត្រឡប់ទៅក្នុងខ្សែផ្គត់ផ្គង់របស់ផ្ទះបាយ។ ប្រសិនបើការរៀបចំម្ហូបប្រើប្រាស់សមាសធាតុជាក់លាក់ វាបញ្ជាក់ពីការទាមទារដើម្បីរៀបចំសមាសធាតុនោះឡើងវិញ ដើម្បីធានាថាមានការផ្គត់ផ្គង់ដែលរលូន ប៉ុន្តែមានភាពតិចតួច។

វិធីសាស្ត្រនេះនាំមកនូវអត្ថប្រយោជន៍ជាច្រើនសម្រាប់ភោជនីយដ្ឋាន។ ជាលើកដំបូង វាបន្ថយការខូចខាតយ៉ាងខ្លាំង។ ពីព្រោះម្ហូបត្រូវបានរៀបចំតែដោយឆ្លើយតបនឹងការកម្មង់ពិតប្រាកដ មានអាហារលើសតិចតួចនៅចុងថ្ងៃ។ នេះមិនត្រឹមតែសន្សំប្រាក់នៅលើសមាសធាតុទេ ប៉ុន្តែវាក៏កាត់បន្ថយការទាមទារសម្រាប់កន្លែងផ្ទុកធំៗ និងថាមពលសម្រាប់ការការពារ។

គុណភាពក៏កើនឡើងនៅក្នុងប្រព័ន្ធនេះ។ ម្ហូបនីមួយៗត្រូវបានរៀបចំថ្មីៗ ដើម្បីធានាថាអតិថិជនទទួលបានអាហារនៅក្នុងស្ថានភាពល្អបំផុត។ ម្ចាស់ភោជនីយដ្ឋានអាចបត់បែនយ៉ាងងាយស្រួលទៅនឹងការស្នើសុំរបស់អតិថិជន ឬតម្រូវការពិសេស ដោយសារម្ហូបនីមួយៗត្រូវបានផលិតតាមការកម្មង់។ ភាពអាចបត់បែននេះក៏អាចបន្តទៅម៉ឺនុយផងដែរ - ប្រសិនបើម្ហូបមួយមិនលក់ល្អ វាអាចត្រូវបានយកចេញឬកែប្រែយ៉ាងឆាប់រហ័សដោយមិនខូចខាតសមាសធាតុដែលបានរៀបចំរួចហើយ។

ប្រព័ន្ធទាញនេះក៏អនុញ្ញាតឲ្យភោជនីយដ្ឋានមានភាពឆ្លាតវៃចំពោះការផ្លាស់ប្តូរដែលមិនបានរំពឹងទុក។ ប្រសិនបើមានការចូលរួមរហ័សនៃអតិថិជន ផ្ទះបាយអាចត្រូវបានធ្វើឲ្យមានភាពអស់កម្លាំង ប៉ុន្តែវាមិននឹងរងការខ្វះខាតនៃសមាសធាតុដូចដែលវានឹងកើតឡើងនៅក្នុងប្រព័ន្ធបញ្ចូល ដែលម្ហូបទាំងអស់ត្រូវបានរៀបចំរួចហើយ។ ប្រសិនបើនៅថ្ងៃដែលមានអតិថិជនតិច ភោជនីយដ្ឋានមិនចំណាយធនធានក្នុងការរៀបចំម្ហូបដែលមិនចាំបាច់។

នៅក្នុងផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ វិធីសាស្ត្រនេះមានប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់។ លុយរបស់ភោជនីយដ្ឋានមិនត្រូវបានភ្ជាប់ជាមួយស្តុកលើស ឬចំណាយលើម្ហូបដែលបានបោះបង់។ ជំនួស វធ្វើឲ្យធនធានត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងត្រឹមត្រូវនៅកន្លែង និងពេលដែលត្រូវការ។ ចំណូលដែលបានកែលម្អនេះអនុញ្ញាតឲ្យភោជនីយដ្ឋានវិនិយោគក្នុងសមាសធាតុគុណភាព ការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក ឬការកែលម្អផ្ទះបាយ។

បុគ្គលិកក៏ទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ផងដែរ។ ជំនួសនឹងបរិយាកាសសម្ពាធខ្ពស់ជានិច្ចនៃប្រព័ន្ធបញ្ចូល បន្ទុកនៅក្នុងប្រព័ន្ធទាញនឹងមានការប្រែប្រួលជាមួយនឹងការទាមទាររបស់អតិថិជន។ វាអាចនាំឲ្យមានបរិយាកាសការងារដែលមានសមតុល្យ និងមិនស្ទាក់ស្ទើរ ដែលអាចធ្វើឲ្យមានការពេញចិត្តនិងការរក្សាទុកបុគ្គលិកកាន់តែប្រសើរឡើង។

ប្រហែលជាសារសំខាន់បំផុត ប្រព័ន្ធនេះរក្សាថាមពលនិងបុគ្គលិកឲ្យមានការយល់ដឹងយ៉ាងជិតស្និទ្ធទៅនឹងចំណង់ចំណូលរបស់អតិថិជន។ ពួកគេទទួលបានមតិយោបល់ភ្លាមៗអំពីម្ហូបណាដែលពេញនិយម និងអាចកែប្រែបានយ៉ាងឆាប់រហ័ស។ ប្រសិនបើមាននិន្នាការអាហារថ្មីកើតឡើង ភោជនីយដ្ឋានអាចបត់បែនម៉ឺនុយរបស់វាបានយ៉ាងឆាប់រហ័ស ដោយមិនបារម្ភអំពីការប្រើប្រាស់សមាសធាតុដែលបានរៀបចំរួចហើយ។

ប្រព័ន្ធទាញនេះនៅក្នុងភោជនីយដ្ឋានបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់ពីគោលការណ៍នៃកាបូបកាន់កាន់ក្នុងសកម្មភាព។ ដូចដែលម្ចាស់ភោជនីយដ្ឋានរៀបចំម្ហូបដោយឆ្លើយតបនឹងការកម្មង់ពិតប្រាកដ ប្រព័ន្ធកាបូបកាន់កាន់ក្នុងការផលិតផលិតផ្នែកតែពេលដែលត្រូវការនៅខាងក្រោម។ អត្ថប្រយោជន៍ដែលបានឃើញនៅក្នុងភោជនីយដ្ឋាន - ការកាត់បន្ថយការខូចខាត ការកែលម្អគុណភាព ភាពអាចបត់បែនកាន់តែខ្ពស់ និងការប្រសើរឡើងនៃការប្រតិបត្តិហិរញ្ញវត្ថុ - គឺជាអត្ថប្រយោជន៍ដដែលដែលធ្វើឲ្យកាបូបកាន់កាន់បម្លែងការផលិត និងបន្ទាប់មក ការងារប្រាជ្ញា។

នៅក្នុងអត្ថន័យមួយ ប្រព័ន្ធទាញនេះបម្លែងភោជនីយដ្ឋានពីការប្រតិបត្តិការដែលមានភាពរឹងមាំ និងមានការទស្សន៍ទាយទៅជាការប្រតិបត្តិការដែលមានភាពបត់បែន និងមានការទាមទារពិតប្រាកដ។ វាបង្ហាញពីគោលការណ៍មូលដ្ឋាននៃកាបូបកាន់កាន់៖ ការបង្ហាញការងារ (តាមរយៈការកម្មង់) ការកំណត់ការងារកំពុងដំណើរការ (ដោយតែរៀបចំអ្វីដែលត្រូវការ) និងការអនុញ្ញាតឲ្យមានការហូរបន្ត (នៃម្ហូបទៅអតិថិជន)។ វិធីសាស្ត្រនេះ មិនថានៅក្នុងភោជនីយដ្ឋាន ឬរោងចក្រនោះទេ អាចធ្វើឲ្យមានការប្រតិបត្តិការដែលមានប្រសិទ្ធភាព រលូន និងផ្តោតទៅលើអតិថិជន។

កាបូបកាន់កាន់នៅ Toyota

Ohno បានអនុវត្តប្រព័ន្ធទាញនេះនៅ Toyota ដោយប្រើកាតទស្សនៈ ឬ "កាបូបកាន់កាន់" ក្នុងភាសាជប៉ុន។ កាតទាំងនេះមានដូចជាការកម្មង់របស់អតិថិជននៅក្នុងការប្រៀបធៀបនៃភោជនីយដ្ឋានរបស់យើង។ នៅពេលដែលផ្នែកមួយត្រូវបានប្រើនៅលើខ្សែផលិតកម្ម កាតកាបូបកាន់កាន់របស់វានឹងត្រូវបានផ្ញើត្រឡប់ទៅតំបន់ផ្គត់ផ្គង់ ដើម្បីសញ្ញាថាត្រូវការផលិតផ្នែកនោះបន្ថែម។ វិធីសាស្ត្រសាមញ្ញ ប៉ុន្តែមានប្រសិទ្ធភាពនេះធានាថាផ្នែកត្រូវបានផលិតតែពេលដែលត្រូវការ - គោលការណ៍ដែលត្រូវបានគេហៅថា ការផលិត Just-In-Time (JIT)។

អត្ថប្រយោជន៍ដែលមានភាពបំផុតនៃប្រព័ន្ធរបស់ Ohno គឺសមត្ថភាពរបស់វានៅក្នុងការកាត់បន្ថយការខូចខាតយ៉ាងខ្លាំង ខណៈពេលដែលកែលម្អប្រសិទ្ធភាព។ នៅជប៉ុនក្រោយសង្គ្រាមធ្វើឲ្យមានការខ្វះខាតធនធាន និងប្រព័ន្ធនេះអនុញ្ញាតឲ្យ Toyota អាចធ្វើអ្វីបានច្រើនជាងមុន។ វាបន្ថយការផលិតលើស កាត់បន្ថយចំណាយស្តុក និងកែលម្អការត្រួតពិនិត្យគុណភាពទាំងមូល។

វិធីសាស្ត្រនេះ ដែលត្រូវបានគេស្គាល់ថាជាប្រព័ន្ធផលិតកម្ម Toyota (TPS) គឺជាអត្តសញ្ញាណសំខាន់មួយក្នុងការឡើងទៅរបស់ Toyota ដើម្បីក្លាយជាអ្នកផលិតរថយន្តដែលមានកិត្តិយសបំផុតនៅលើពិភពលោក។ ឥឡូវនេះ Toyota ត្រូវបានគេស្គាល់មិនត្រឹមតែសម្រាប់គុណភាព និងភាពទំនាក់ទំនងរបស់រថយន្តទេ ប៉ុន្តែសម្រាប់ដំណើរការផលិតកម្មដែលមានភាពរលូន និងមានប្រសិទ្ធភាពផងដែរ។

បរិបទវប្បធម៌នៃជប៉ុនក្រោយសង្គ្រាមបានមានតួនាទីសំខាន់ក្នុងការអភិវឌ្ឍ TPS។ ការខ្វះខាតធនធាន ជាមួយនឹងការផ្តោតលើប្រសិទ្ធភាព និងការកែលម្អបន្ត (ដែលគេហៅថា "kaizen" ក្នុងភាសាជប៉ុន) បានបង្កើតបរិយាកាសដ៏ល្អសម្រាប់ការបង្កើតថ្មីរបស់ Ohno ដើម្បីដុះឡើង និងរីកចម្រើន។

ដូចដែលយើងនឹងឃើញនៅក្នុងផ្នែកបន្ទាប់ គោលការណ៍នៃកាបូបកាន់កាន់ដែល Ohno បានអភិវឌ្ឍនៅ Toyota នឹងឆ្លងកាត់ពិភពលោកនៃការផលិតរថយន្ត ដើម្បីបង្កើតការកែលម្អប្រសិទ្ធភាពនៅក្នុងឧស្សាហកម្មនានា និងក៏នៅក្នុងជីវិតប្រចាំថ្ងៃរបស់យើងផងដែរ។

ធាតុសំខាន់នៃកាបូបកាន់កាន់ដំបូង

ប្រព័ន្ធកាបូបកាន់កាន់ដំបូង ដែលបានអភិវឌ្ឍដោយ Toyota មានភាពសាមញ្ញដ៏ស្រស់ស្អាត ប៉ុន្តែមានប្រសិទ្ធភាពយ៉ាងខ្លាំង។ វាប្រកបដោយធាតុសំខាន់បីយ៉ាងដែលធ្វើការជាមួយគ្នាដើម្បីបង្កើតដំណើរការផលិតដែលមានភាពរលូន និងមានប្រសិទ្ធភាព។ ធាតុទាំងនេះ - សញ្ញាទស្សនៈ កំណត់ការងារកំពុងដំណើរការ និងការហូរបន្ត - បានបង្កើតមូលដ្ឋាននៃកាបូបកាន់កាន់ និងនៅតែជាធាតុសំខាន់សម្រាប់ការប្រើប្រាស់ទំនើបរបស់វា។

1. កាត/សញ្ញាទស្សនៈ

នៅចំណុចមួយនៃប្រព័ន្ធកាបូបកាន់កាន់គឺមានកាតទស្សនៈ ឬ "កាបូបកាន់កាន់" ក្នុងភាសាជប៉ុន។ កាតទាំងនេះគឺជាកាតរាងកាយដែលមានន័យថាជាសញ្ញាដើម្បីបង្កើតសកម្មភាព។ នៅរោងចក្ររបស់ Toyota កាតទាំងនេះត្រូវបានប្រើដើម្បីបញ្ជាក់ពេលដែលត្រូវការផ្នែកបន្ថែមនៅកន្លែងធ្វើការ។

សូមគិតពីប្រព័ន្ធសាមញ្ញមួយដែលមានប្រអប់បី៖ ប្រអប់ A នៅលើខ្សែសម្រង់ ប្រអប់ B នៅក្នុងតំបន់ផ្ទុកជិតៗ និងប្រអប់ C នៅក្នុងរោងចក្រផ្គត់ផ្គង់។ នៅពេលដែលប្រអប់ A ធ្លាក់ចុះ មនុស្សម្នាក់នឹងផ្ញើកាតកាបូបកាន់កាន់របស់វាទៅប្រអប់ B ដើម្បីសញ្ញាថាត្រូវការបន្ថែម។ នៅពេលដែលប្រអប់ B ត្រូវបានធ្វើឲ្យទទេដើម្បីបំពេញ A កាតរបស់វានឹងត្រូវបានផ្ញើទៅប្រអប់ C ដើម្បីបង្កើតការបញ្ជាទិញថ្មីពីអ្នកផ្គត់ផ្គង់។

ប្រព័ន្ធទស្សនៈនេះធ្វើឲ្យការហូរនៃការងារមានភាពច្បាស់លាស់ភ្លាមៗសម្រាប់មនុស្សគ្រប់គ្នា។ នៅក្នុងមួយភ្លែត អ្នកគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិកអាចមើលឃើញអ្វីដែលត្រូវការនៅកន្លែងណា និងពេលណា។ វាបានលុបចោលការទាមទារសម្រាប់ប្រព័ន្ធកំណត់ពេលវេលាដែលស្មុគស្មាញ និងកាត់បន្ថយការប្រឈមនៃការផលិតលើសឬការខ្វះខាត។

2. កំណត់ការងារកំពុងដំណើរការ (WIP)

មួយក្នុងចំណោមអត្ថប្រយោជន៍សំខាន់នៃកាបូបកាន់កាន់គឺការកំណត់យ៉ាងតឹងរឹងលើការងារកំពុងដំណើរការ។ រៀងរាល់ដំណាក់កាលនៃដំណើរការផលិតមានកំណត់លើចំនួនធាតុដែលអាចមាននៅក្នុងដំណាក់កាលនោះនៅពេលណាមួយ។ កំណត់នេះត្រូវបានកំណត់ដោយចំនួនកាតកាបូបកាន់កាន់ដែលមាននៅក្នុងចរាចរណ៍សម្រាប់ផ្នែកនីមួយៗ។

ដើម្បីយល់ពីនេះ សូមត្រឡប់ទៅកាន់ឧទាហរណ៍ប្រអប់របស់យើង។ ប្រសិនបើមានតែប្រាំកាតកាបូបសម្រាប់ផ្នែកជាក់លាក់មួយ នោះមានន័យថាមានតែប្រាំប្រអប់នៃផ្នែកនោះនៅក្នុងប្រព័ន្ធនៅពេលណាមួយ។ កំណត់នេះបានការពារការផលិតលើស និងកាត់បន្ថយចំណាយស្តុក។

កំណត់ WIP ក៏ជួយកំណត់បញ្ហាប្រឈមបានយ៉ាងឆាប់រហ័ស។ ប្រសិនបើផ្នែកចាប់ផ្តើមបូកសរុបនៅក្នុងដំណាក់កាលមួយ នោះវានឹងច្បាស់ថាដំណាក់កាលនេះគឺជាប្រឈមមួយ ដែលអនុញ្ញាតឲ្យអ្នកគ្រប់គ្រងដោះស្រាយបញ្ហានេះបានភ្លាមៗ។

3. ការហូរបន្ត

គោលបំណងចុងក្រោយនៃកាបូបកាន់កាន់គឺបង្កើតការហូរបន្តរលូននៃការងារតាមរយៈប្រព័ន្ធផលិត។ ដោយប្រើសញ្ញាទស្សនៈ និងកំណត់ WIP Toyota អាចចេញពីការផលិតជាបេតិកភណ្ឌទៅកាន់ដំណើរការដែលមានភាពរលូន និងបន្ត។

នៅក្នុងប្រព័ន្ធហូរបន្ត ការងារបន្តទៅមុខភ្លាមៗពេលវានៅត្រៀម ដោយមិនរង់ចាំឱ្យមានការបេតិកភណ្ឌធំមួយបានបញ្ចប់។ វាបន្ថយពេលវេលារង់ចាំ កាត់បន្ថយស្តុក និងអនុញ្ញាតឲ្យមានការកំណត់ និងដោះស្រាយបញ្ហាគុណភាពបានយ៉ាងឆាប់រហ័ស។

គិតពីវាដូចជាការប្រកួតរត់ប៉ុន្មាន ដែលអ្នករត់នីមួយៗ (ឬកន្លែងធ្វើការ) ផ្ទេរបាតុង (ឬផលិតផល) ទៅអ្នករត់បន្ទាប់ ដោយរក្សាការរត់ដោយស្ថិតស្ថេរ។ វាប្រហែលជាផ្ទុយពីប្រព័ន្ធបេតិកភណ្ឌ ដែលនឹងស្រដៀងនឹងការបានបញ្ចប់ជាច្រើនលើកមួយ មុននឹងផ្ទេរបាតុងទាំងអស់ទៅអ្នករត់បន្ទាប់។

ធាតុទាំងបីនេះ - សញ្ញាទស្សនៈ កំណត់ WIP និងការហូរបន្ត - បានធ្វើការជាមួយគ្នាដើម្បីបង្កើតប្រព័ន្ធដែលមានភាពអាចគ្រប់គ្រងបាន និងមានប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់។ សញ្ញាទស្សនៈធ្វើឲ្យស្ថានភាពការងារមានភាពច្បាស់សម្រាប់គ្រប់គ្នា កំណត់ WIP បានការពារការបង្ហូរ និងបង្ហាញបញ្ហា និងការផ្តោតលើការហូរបន្តបានរក្សាទាំងអស់ឲ្យដំណើរការយ៉ាងរលូន។

ភាពឆ្លាតវៃនៃកាបូបកាន់កាន់គឺនៅក្នុងភាពសាមញ្ញរបស់វា។

ដោយអនុវត្តគោលការណ៍សាមញ្ញទាំងនេះ Toyota បានអាចកែលម្អប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្មរបស់វា កាត់បន្ថយការខូចខាត និងបង្កើនគុណភាព។ ដូចដែលយើងនឹងឃើញនៅក្នុងផ្នែកក្រោយៗ គោលការណ៍ទាំងនេះនឹងបង្ហាញថាជាអត្ថប្រយោជន៍ដែលអាចបត់បែនបានយ៉ាងខ្លាំង ដោយអនុញ្ញាតឲ្យកាបូបកាន់កាន់អភិវឌ្ឍន៍ពីជាន់រោងចក្រ ទៅកាន់ឧស្សាហកម្មនានា និងការប្រើប្រាស់ផ្សេងៗ។

ការបញ្ចេញទៅឧស្សាហកម្មផ្សេងៗ

ភាពជោគជ័យនៃកាបូបកាន់កាន់នៅ Toyota មិនបានស្គាល់ទេ។ ពេលដែលព័ត៌មានអំពីការបង្កើនប្រសិទ្ធភាព និងគុណភាពដ៏អស្ចារ្យរបស់ Toyota បានបន្តផ្ទុះ ក្រុមហ៊ុនផ្សេងៗបានចាប់ផ្តើមយកចិត្តទុកដាក់ និងអនុវត្តវិធីសាស្ត្រដូចគ្នា។ នេះគឺជាចំណុចចាប់ផ្តើមនៃដំណើរការនៃកាបូបកាន់កាន់ដែលឆ្លងកាត់ឧស្សាហកម្មរថយន្ត និងការអនុវត្តន៍ជាសកល។

ការអនុវត្តន៍ផលិតកម្មជប៉ុន

ដំបូង ការអនុវត្តន៍គោលការណ៍កាបូបកាន់កាន់បានផ្តល់អាទិភាពទៅកាន់អ្នកផលិតជប៉ុនផ្សេងទៀត។ ក្រុមហ៊ុននៅក្នុងវិស័យអេឡិចត្រូនិច ឧបករណ៍ និងវិស័យឧស្សាហកម្មផ្សេងៗបានចាប់ផ្តើមអនុវត្តន៍កំណែរបស់ខ្លួននៃប្រព័ន្ធ។ ការផ្ទេរនេះត្រូវបានជួយសម្រួលដោយវប្បធម៌អាជីវកម្មដែលមានភាពជិតស្និទ្ធរបស់ជប៉ុន ដែលនៅទីនោះវិធីសាស្ត្រតែងតែចែកចាយតាមបណ្តាញនៃក្រុមហ៊ុន និងអ្នកផ្គត់ផ្គង់ដែលទាក់ទង។

ឧទាហរណ៍ ក្រុមហ៊ុនដូចជា Sony និង Panasonic (ពេលនោះគេហៅថា Matsushita) បានចាប់ផ្តើមអនុវត្តន៍ប្រព័ន្ធកាបូបកាន់កាន់នៅក្នុងខ្សែផលិតកម្មអេឡិចត្រូនិចរបស់ពួកគេ។ ពួកគេបានរកឃើញថាគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងទស្សនៈ និងការផលិតទាញមានប្រសិទ្ធភាពដូចគ្នានៅក្នុងការគ្រប់គ្រងខ្សែផ្គត់ផ្គង់ស្មុគស្មាញនៃអេឡិចត្រូនិចដូចដែលវាជាការផលិតរថយន្ត។

ការពង្រីកផលិតកម្មលើកខាងលិច

ការពង្រីកនៃកាបូបកាន់កាន់ទៅផលិតកម្មលើកខាងលិចបានចាប់ផ្តើមយ៉ាងសកម្មនៅក្នុងឆ្នាំ 1970 និង 1980។ រយៈពេលនេះបានឃើញការប្រកួតប្រជែងកើនឡើងពីអ្នកផលិតជប៉ុននៅក្នុងទីផ្សារពិភពលោក ដែលធ្វើឲ្យក្រុមហ៊ុនលើកខាងលិចត្រូវតែពិនិត្យ និងអនុវត្តន៍វិធីសាស្ត្រផលិតកម្មជប៉ុន។

មានហេតុផលជាច្រើនដែលបានជួយក្នុងការពង្រីកនេះ៖

• សម្ពាធសេដ្ឋកិច្ច: ការប្រហែលថ្លៃប្រេងនៅឆ្នាំ 1970 និងការប្រកួតប្រជែងកើនឡើងនៅលើកម្រិតពិភពលោកបានបង្កើតសម្ពាធលើអ្នកផលិតលើកខាងលិចដើម្បីកែលម្អប្រសិទ្ធភាព និងកាត់បន្ថយថ្លៃដើម។
• ការចាប់អារម្មណ៍ពីសិក្សា: អ្នកស្រាវជ្រាវ និងអ្នកសិក្សាអាជីវកម្មបានចាប់ផ្តើមសិក្សាវិធីសាស្ត្រផលិតកម្មជប៉ុន បោះពុម្ពសៀវភៅដែលមានឥទ្ធិពលដែលនាំឲ្យគំនិតដូចជា កាបូបកាន់កាន់ទៅដល់អ្នកទស្សនាដែលមានទំហំធំជាងមុន។
• អ្នកប្រឹក្សា និងការបណ្តុះបណ្តាល: អ្នកជំនាញជប៉ុន រួមជាមួយអ្នកប្រឹក្សាលើកខាងលិចដែលបានសិក្សាវិធីសាស្ត្រទាំងនេះ បានចាប់ផ្តើមផ្តល់ការបណ្តុះបណ្តាល និងសេវាកម្មអនុវត្តន៍ទៅក្រុមហ៊ុនលើកខាងលិច។
• រឿងរ៉ាវជោគជ័យ: អ្នកអនុវត្តន៍ដំបូងនៅលើកខាងលិចដែលបានអនុវត្តន៍កាបូបកាន់កាន់ និងវិធីសាស្ត្រផលិត lean បានបង្ហាញជារឿងរ៉ាវដែលមានអត្ថប្រយោជន៍ដ៏មានអំណាច ដែលលើកទឹកចិត្តឲ្យអ្នកដទៃធ្វើតាម។

មួយក្នុងចំណោមអ្នកអនុវត្តន៍ដំបូងនៅលើកខាងលិចគឺ General Electric។ នៅក្រោមការដឹកនាំរបស់ CEO Jack Welch នៅក្នុងឆ្នាំ 1980s GE បានចាប់ផ្តើមអនុវត្តន៍គោលការណ៍ផលិត lean រួមជាមួយប្រព័ន្ធកាបូបកាន់កាន់នៅក្នុងផលិតផលនានារបស់វា។ ការអនុវត្តន៍ដែលមានប្រជាប្រិយនេះបានជួយធ្វើឲ្យវិធីសាស្ត្រទាំងនេះមានសុពលភាពក្នុងវដ្តអាជីវកម្មលើកខាងលិច។

បញ្ហានិងការកែប្រែ

ការអនុវត្តន៍កាបូបកាន់កាន់នៅក្នុងផលិតកម្មលើកខាងលិចមិនមានការលំបាកទេ។ ភាពខុសគ្នានៃវប្បធម៌ រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងដែលមានស្រាប់ និងទំនាក់ទំនងការងារដែលខុសគ្នាបានបង្កើតឱ្យមានការប្រឈម។ ក្រុមហ៊ុនជាច្រើនបានរកឃើញថាពួកគេត្រូវការកែប្រែប្រព័ន្ធកាបូបកាន់កាន់ដើម្បីឲ្យសមស្របនឹងបរិបទជាក់លាក់របស់ពួកគេ។

ឧទាហរណ៍ អ្នកផលិតលើកខាងលិចខ្លះបានអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធសមាសដែលបានបញ្ចូលធាតុជាច្រើននៃកាបូបកាន់កាន់ជាមួយវិធីសាស្ត្រកំណត់ពេលវេលាដែលមានស្រាប់។ អ្នកផ្សេងទៀតបានផ្តោតលើផ្នែកគ្រប់គ្រងទស្សនៈនៃកាបូបកាន់កាន់ បង្កើតប្រព័ន្ធស្មុគស្មាញនៃកាត និងកាបូបដែលមានកូដពណ៌ដើម្បីគ្រប់គ្រងដំណើរការ។

ឆ្លងកាត់ការផលិតកម្មប្រពៃណី

នៅពេលដែលកាបូបកាន់កាន់បង្ហាញពីភាពអាចបត់បែនរបស់វា វាបានចាប់ផ្តើមបញ្ចេញទៅឧស្សាហកម្មផ្សេងៗ។ ក្រុមហ៊ុននៅក្នុងវិស័យថ្នាំ សារធាតុអាហារ និងក៏វិស័យសេវាកម្មខ្លះបានចាប់ផ្តើមសាកល្បងនឹងគោលការណ៍កាបូបកាន់កាន់។

ឧទាហរណ៍ មន្ទីរពេទ្យបានចាប់ផ្តើមប្រើប្រព័ន្ធកាបូបកាន់កាន់ដើម្បីគ្រប់គ្រងសារធាតុវេជ្ជសាស្ត្រ ដើម្បីធានាថាស្តុកត្រូវបានបន្ថែមដោយផ្អែកលើការប្រើប្រាស់ពិតប្រាកដ ដោយមិនផ្អែកលើកាលវិភាគដែលគ្មានអត្ថន័យ។ វាបានជួយកាត់បន្ថយការខូចខាត និងធានាថាសារធាតុសំខាន់ៗត្រូវបានមាននៅពេលដែលត្រូវការ។

នៅក្នុងឆ្នាំ 1990 កាបូបកាន់កាន់បានក្លាយជាផ្នែកមួយសំខាន់នៃទស្សនៈផលិត lean ដែលត្រូវបានបង្រៀននៅក្នុងសាលាបណ្ដុះបណ្ដាលអាជីវកម្ម និងអនុវត្តនៅក្នុងក្រុមហ៊ុននៅជុំវិញពិភពលោក។ គោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងទស្សនៈ ការផលិតទាញ និងការហូរបន្តបានបង្ហាញថាជាអត្ថប្រយោជន៍ដែលអាចប្រើបានទូទាំងពិភពលោក ដោយឆ្លងកាត់ព្រំដែនវប្បធម៌ និងឧស្សាហកម្ម។

ការផ្ទេរនៃកាបូបកាន់កាន់ទៅឧស្សាហកម្មផលិតកម្មផ្សេងៗបានបង្កើតមូលដ្ឋានសម្រាប់ការលោតទៅក្នុងការងារប្រាជ្ញា និងការអភិវឌ្ឍន៍សូហ្វវែរដែលយើងនឹងស្រាវជ្រាវនៅក្នុងផ្នែកបន្ទាប់។ ការពង្រីកនេះបានបង្ហាញពីភាពអាចបត់បែនរបស់កាបូបកាន់កាន់ និងបានកំណត់ឱ្យមានការអភិវឌ្ឍន៍ទៅជាឧបករណ៍គ្រប់គ្រងដែលអាចប្រើបានយ៉ាងទូលំទូលាយនៅឆ្ងាយពីដើមរបស់វានៅលើជាន់រោងចក្រ Toyota។

ការបត់បែនទៅការអភិវឌ្ឍន៍សូហ្វវែរ

ក្នុងwhile កាបូបកាន់កាន់បានបង្ហាញពីតម្លៃរបស់វានៅក្នុងការផលិត វិធីសាស្ត្ររបស់វាមិនទាន់បញ្ចប់ទេ។ នៅក្នុងឆ្នាំ 2000s ដំបូងបានឃើញការបត់បែនដែលអស្ចារ្យនៃគោលការណ៍កាបូបកាន់កាន់ទៅកាន់ពិភពសូហ្វវែរនិងការងារប្រាជ្ញា បើកទ្វារដល់ផ្លូវថ្មីសម្រាប់វិធីសាស្ត្រ។

ពេលវេលាសំខាន់នៅក្នុងការផ្លាស់ប្តូរនៃកាបូបកាន់កាន់ទៅការអភិវឌ្ឍន៍សូហ្វវែរមកដល់នៅឆ្នាំ 2004 នៅពេលដែល David J. Anderson អ្នកអភិវឌ្ឍន៍សូហ្វវែរនិងអ្នកប្រឹក្សាអាជីវកម្ម បានអនុវត្តន៍គោលការណ៍កាបូបកាន់កាន់ទៅក្រុមការងារបច្ចេកវិទ្យាព័ត៌មានមួយនៅ Microsoft។ Anderson បានប្រឈមមុខនឹងក្រុមសូហ្វវែរមួយដែលកំពុងប្រឈមមុខនឹងការងារច្រើន និងមិនអាចបំពេញកាលបរិច្ឆេទបាន។ ដោយទទួលបានការបំផុសគំនិតពីកាបូបកាន់កាន់ក្នុងការផលិត គាត់បានអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធមួយដើម្បីបង្ហាញដំណើរការរបស់ក្រុម កំណត់ការងារកំពុងដំណើរការ និងកែលម្អដំណើរការនៃភារកិច្ច។

ការសាកល្បងរបស់ Anderson បានជោគជ័យ។ ក្រុមបានឃើញ ការកែលម្អដ៏អស្ចារ្យនៅក្នុងផលិតភាព និងអារម្មណ៍។ នេះគឺជាការបង្កើតនៃអ្វីដែលនឹងត្រូវបានគេហៅថា "កាបូបកាន់កាន់សម្រាប់ការងារប្រាជ្ញា" ឬ "កាបូបកាន់កាន់សូហ្វវែរ"។

ការប្រៀបធៀបជាមួយកាបូបកាន់កាន់ផលិតកម្ម

ទោះបីថាគោលការណ៍មូលដ្ឋាននៅតែស្ថិតស្ថេរ កាបូបកាន់កាន់សូហ្វវែរត្រូវបានត្រូវការកែប្រែដើម្បីឱ្យសមស្របនឹងលក្ខណៈពិសេសនៃការងារប្រាជ្ញា៖

• ធាតុការងារមិនអាចចាប់បាន: ផ្ទុយពីផ្នែករាងកាយនៅក្នុងការផលិត ភារកិច្ចសូហ្វវែរមិនអាចចាប់បាន។ "កាត" នៅក្នុងកាបូបកាន់កាន់សូហ្វវែរតំណាងឲ្យរឿងរ៉ាវអ្នកប្រើ កំហុស ឬឯកតាផ្សេងទៀតនៃការងារ។
• ទំហំភារកិច្ចអាចប្រែប្រួល: នៅក្នុងការផលិត ធាតុតែងតែមានពេលវេលាដំណើរការដែលមានស្ថិរភាព។ នៅក្នុងសូហ្វវែរនោះ ភារកិច្ចអាចមានភាពស្មុគស្មាញ និងពេលវេលាដែលត្រូវការប្រែប្រួលយ៉ាងខ្លាំង។
• ដំណើរការមិនមានលំដាប់: ការអភិវឌ្ឍន៍សូហ្វវែរមักត្រូវការបញ្ហាដែលត្រូវបានផ្តល់មកវិញ និងការធ្វើឡើងវិញ ដែលខុសពីដំណើរការមានលំដាប់នៅក្នុងការផលិត។
• ការផ្តោតលើការសហការណ៍: កាបូបកាន់កាន់សូហ្វវែរបានផ្តោតលើការសហការណ៍រវាងក្រុម និងការកែលម្អបន្តតាមរយៈការជួបប្រជុំ និងការពិនិត្យជាប្រចាំ។
• កំណត់ WIP ដែលអាចបត់បែនបាន: ខណៈពេលដែលកាបូបកាន់កាន់ផលិតកម្មមានកំណត់ WIP ដែលមានស្ថិតស្ថេរ កាបូបកាន់កាន់សូហ្វវែរអនុញ្ញាតឲ្យមានកំណត់ដែលអាចបត់បែនបានដែលអាចកែប្រែបានដោយផ្អែកលើសមត្ថភាពក្រុម និងតម្រូវការគម្រោង។

កាបូបកាន់កាន់នៅក្នុងការគ្រប់គ្រងគម្រោង

មួយក្នុងចំណុចសំខាន់នៅក្នុងការផ្ទេរនៃកាបូបកាន់កាន់ក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍សូហ្វវែរនិងនៅលើកន្លែងផ្សេងទៀតគឺការបើកដំណើរការនៃ Trello នៅក្នុងឆ្នាំ 2011។ Trello គឺជាវេទិកាគ្រប់គ្រងគម្រោង ដែលមានមូលដ្ឋានលើវេបសាយ ដែលបានធ្វើឲ្យគំនិតនៃ កាបូបកាន់កាន់ឌីជីថល មានភាពងាយស្រួលសម្រាប់អ្នកប្រើដែលមិនមានជំនាញបច្ចេកវិទ្យា។

អន្តរកម្មសាមញ្ញរបស់ Trello បានធ្វើឲ្យកាបូបកាន់កាន់អាចចូលដំណើរការបានសម្រាប់អ្នកប្រើដែលមិនមានជំនាញបច្ចេកវិទ្យា។ វាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកណាម្នាក់បង្កើតកាបូបដែលមានជួរដែលតំណាងឲ្យដំណាក់កាលនៃដំណើរការ និងកាតដែលតំណាងឲ្យភារកិច្ចដែលអាចផ្លាស់ទីរវាងជួរទាំងនេះ។ ការបង្ហាញដែលងាយស្រួលនេះនៃគោលការណ៍កាបូបកាន់កាន់បានជួយបង្ហូរវិធីសាស្ត្រនេះឆ្លងកាត់ការអភិវឌ្ឍន៍សូហ្វវែរទៅក្នុងការគ្រប់គ្រងគម្រោងទូទៅ ការទីផ្សារ ការអប់រំ និងផលិតភាពផ្ទាល់ខ្លួន។

ភាពជោគជ័យរបស់ Trello បានបង្កើតជាល波នៃឧបករណ៍ដូចគ្នា ដូចជា Blue ហើយឆាប់ៗនេះ ការការពារកាបូបកាន់កាន់បានក្លាយជាការផ្តល់ជូនស្តង់ដារនៅក្នុងជាច្រើន ដំណោះស្រាយកម្មវិធីគ្រប់គ្រងគម្រោង៖

ការបត់បែនឌីជីថលនេះបានធ្វើឲ្យមានភាពងាយស្រួលជាងមុនសម្រាប់ក្រុមទាំងអស់និងឧស្សាហកម្មក្នុងការអនុវត្តន៍គោលការណ៍កាបូបកាន់កាន់នៅក្នុងការងាររបស់ពួកគេ។

នៅពេលដែលកាបូបកាន់កាន់បន្តអភិវឌ្ឍនៅក្នុងពិភពសូហ្វវែរ វាបានចាប់ផ្តើមមានឥទ្ធិពលលើការគ្រប់គ្រងគម្រោងនៅក្នុងឧស្សាហកម្មផ្សេងៗ។ ក bahkan មិនមែនអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងបានចាប់ផ្តើមក្លាយជាអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោង!

លក្ខណៈទស្សនៈនៃកាបូបកាន់កាន់ មិនថាជារូបរាងឬឌីជីថល បានបង្ហាញថាជាឧបករណ៍ដ៏មានអំណាចសម្រាប់គ្រប់គ្រងដំណើរការ និងកែលម្អផលិតភាពនៅក្នុងបរិបទណាមួយដែលការងារត្រូវបានរៀបចំ និងតាមដាន។

អនាគតនៃកាបូបកាន់កាន់

ក្នុងអត្ថបទនេះ យើងបានផ្តោតលើប្រវត្តិរូបនៃកាបូបកាន់កាន់ ប៉ុន្តែវាក៏គួរឱ្យចំណាយពេលដើម្បីពិចារណាអនាគតផងដែរ។

ក្នុងអត្ថន័យមួយ សូមសួរថា "អ្វីដែលក្រោយ" ជាពិសេសនៅចំណុចច្រកចូលរវាងការគ្រប់គ្រងគម្រោង និងកាបូបកាន់កាន់។

នៅ Blue យើងកំពុងសាងសង់អនាគតនៃកាបូបកាន់កាន់ ហើយនេះគឺជាមូលហេតុដែលវាសំខាន់ណាស់ក្នុងការយល់ពីប្រវត្តិរបស់វា។ នៅពេលដែលយើងចូលទៅធ្វើការនៅក្នុងបេសកកម្មរបស់យើងដើម្បីសាងសង់កម្មវិធីគ្រប់គ្រងគម្រោង ល្អបំផុតនៅលើពិភពលោក យើងបានមើលឃើញនូវនិន្នាការខ្លះៗដែលកំពុងមកដល់នៅក្នុងអនាគត៖

ការបញ្ចូល AI

AI មានសន្យាថានឹងបម្លែងរបៀបដែលយើងអន្តរកម្ម និងគ្រប់គ្រងកាបូបកាន់កាន់។ នេះគឺជារបៀបខ្លះៗដែលយើងសង្ឃឹមថា AI នឹងបង្កើនកាបូបកាន់កាន់នៅ Blue៖