---

នៅ Blue យើងចំណាយពេលច្រើនក្នុងការគិតអំពីការគ្រប់គ្រងគម្រោង។ វាជារឿងសំខាន់សម្រាប់អ្វីដែលយើងធ្វើ និងភាពជោគជ័យនៃអ្វីដែលយើងផ្តល់ជូនអតិថិជន។ ប្រសិនបើគ្មានការយល់ដឹងយ៉ាងរឹងមាំអំពីការគ្រប់គ្រងគម្រោង តើយើងអាចសាងសង់ កម្មវិធីគ្រប់គ្រងគម្រោង?

រាល់ពេលដែលយើងចាប់ផ្តើមគម្រោងថ្មី មិនថាវាជាផ្នែកថ្មី ការកែលម្អវិស្វកម្មខាងក្រោយ ឬយុទ្ធនាការផ្សព្វផ្សាយ ឬការជ្រើសរើសបុគ្គលិក យើងចាប់ផ្តើមដោយការវិភាគគម្រោងនោះ និងរបៀបដែលវាត្រូវបានដំណើរការ។ ដូច្នេះ ដោយមានបទពិសោធន៍ និងចំណេះដឹងច្រើន យើងបានសម្រេចចិត្តចាប់ផ្តើមធ្វើឱ្យគោលការណ៍ដំបូងខ្លះនៃការគ្រប់គ្រងគម្រោងមានរបៀបផ្លូវការជាងមុន។

ទោះបីជាវាជារឿងធម្មតា (និងអាចទទួលយកបាន) ក្នុងការនាំគម្រោងដោយប្រើអារម្មណ៍ផ្ទាល់ខ្លួនមួយវិញ វាគឺមិនមែនជាវិធីសាស្ត្រដែលអាចពង្រីកបានទេ — ហើយមិនមានគ្មានគុណសម្បត្តិ។

គម្រោងមួយ

ចូរយើងចាប់ផ្តើមដោយកំណត់អត្ថន័យនៃគម្រោងមួយ។

គម្រោងមួយគឺជាការប្រកួតប្រជែងបណ្តោះអាសន្នដែលមានចំណុចចាប់ផ្តើម និងចំណុចបញ្ចប់ដើម្បីផលិតផលិតផល សេវាកម្ម ឬលទ្ធផលដ៏មានអត្ថន័យ។ នេះគឺជារបៀបដែលមនុស្សភាគច្រើនគិតអំពីគម្រោង។ ប៉ុន្តែមានគុណសម្បត្តិផ្សេងទៀតដែលមានសារៈសំខាន់ក្នុងការពិចារណា៖

• គម្រោងមានធនធានចុងក្រោយ (ពេលវេលា ប្រាក់ មនុស្ស)។
• គម្រោងត្រូវបានអនុវត្តដើម្បីសម្រេចគោលបំណងជាក់លាក់។
• គម្រោងមានវិសាលភាពដែលបានកំណត់ (ដូច្នេះមានអ្វីខ្លះដែលវានឹងមិនធ្វើ)។
• គម្រោងត្រូវបានគ្រប់គ្រងដោយភាពមិនប្រាកដ និងហានិភ័យ។

ឥឡូវនេះដែលយើងមានការយល់ដឹងល្អប្រសើរអំពីអ្វីដែលជាគម្រោង យើងអាចបន្តទៅកាន់គោលការណ៍ដំបូង — គ្រឹះស្ថាបនាដែលគម្រោងត្រូវការដើម្បីជោគជ័យ។ វាអាចមាន៖

• អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោង។
• គោលបំណង។
• បញ្ជីអ្វីៗដែលត្រូវធ្វើ — នេះត្រូវបានហៅថា ផែនការ។
• អ្នកដែលបានចាត់តាំងឱ្យធ្វើអ្វីៗនីមួយៗ។
• ពេលវេលាសម្រាប់អ្វីៗនីមួយៗ។
• យុទ្ធសាស្ត្រទំនាក់ទំនងដែលមានកម្រិតធម្មតានៃការអាប់ដេត និងកិច្ចប្រជុំ និងផែនការសម្រាប់កន្លែងដែលព័ត៌មាននឹងត្រូវបានរក្សាទុក។

យើងបានរកឃើញថា អ្វីៗទាំងនេះតែងតែអនុវត្តទៅគម្រោងទាំងអស់ ហើយ ប្រសិនបើធ្វើបានល្អ វានឹងដកចេញ 99% នៃបញ្ហាទាំងអស់ក្នុងគម្រោង។

អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោង

អ្វីដែលគម្រោងត្រូវការដំបូងគឺមាននរណាមួយដែលមានភារកិច្ចក្នុងការបញ្ចប់វាឲ្យជោគជ័យ។ វាអាចមើលទៅដូចជាការប្រកាសដែលច្បាស់លាស់ ប៉ុន្តែវាគួរត្រូវបានបញ្ជាក់។

នរណាដែលមានភារកិច្ចនេះគឺ អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោង។ ពួកគេមានភារកិច្ចក្នុងការប្រាកដថាគោលបំណងនៃគម្រោងត្រូវបានសម្រេច និងគម្រោងត្រូវបានបញ្ចប់នៅពេលវេលា តាមថវិកា និងទៅតាមស្តង់ដាគុណភាពដែលត្រូវការ។ ជាញឹកញាប់ មនុស្សជាច្រើនក្លាយជាអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងដោយគ្មានការបណ្តុះបណ្តាល។ ប្រសិនបើអ្នកជាអ្នកនោះ អ្នកមានសំណាង យើងបានសរសេរជាដំណោះស្រាយសម្រាប់វា!

វាជារឿងគួរពិចារណាថា អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងគួរតែធ្វើអ្វី និងមិនគួរធ្វើអ្វី។ បន្ទាប់ពីទាំងនេះ ពួកគេមានភារកិច្ចច្រើន ហើយពួកគេត្រូវតែយកភារកិច្ចនេះយ៉ាង sério។

ជាញឹកញាប់ ការគ្រប់គ្រងគម្រោងអាចយកចំណែកធំមួយនៃថវិកាគម្រោង — ជាទូទៅនៅចន្លោះ 2% និង 10% នៃវា អាស្រ័យលើការហានិភ័យនៃគម្រោង។ ច្រើននៃហានិភ័យ ការគ្រប់គ្រងគម្រោងត្រូវការដើម្បីធានាថា អ្វីៗនៅលើផ្លូវ និងគម្រោងមិនបរាជ័យ។

ដោយសារតែពួកគេជាអ្នកគ្រប់គ្រង អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងគួរតែផ្តោតលើរបៀបសម្រេចគោលបំណងតាមរយៈមនុស្សផ្សេងទៀត។ ពួកគេត្រូវធានាថាក្រុមគម្រោងមានប្រសិទ្ធភាព និងពួកគេកំពុងធ្វើការជាមួយគ្នាដោយសមហេតុទៅកាន់គោលបំណងសរុប។ អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងគឺជាអ្នកដែលត្រូវធានាថាមនុស្សគ្រប់រូបកំពុងធ្វើការងាររបស់ពួកគេ និងពួកគេកំពុងធ្វើវាបានល្អ។

អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងក៏មានភារកិច្ចក្នុងការទំនាក់ទំនងជាមួយអ្នកចូលរួមគម្រោង និងរក្សាទំនាក់ទំនងពួកគេអំពីការរីកចម្រើនរបស់វា។

ដូចដែលយើងបានពិភាក្សានៅក្នុង ការបញ្ជាក់សម្រាប់អ្នកដឹកនាំ អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងគួរតែផ្តោតលើចំណុចនៃការកំណត់។ ប្រសិនបើការទទួលយកអ្វីមួយពីអ្នកចូលរួមត្រូវការពេលវេលាច្រើនពេក នោះពួកគេត្រូវតែផ្តោតលើការទទួលយកនោះ។ ពួកគេត្រូវតែសួរខ្លួនឯងថា “អ្វីដែលកំពុងរារាំងយើងពីការបញ្ចប់គោលបំណងគម្រោង ហើយខ្ញុំធ្វើដូចម្តេចដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហានេះឱ្យបានឆាប់បំផុត?”

នៅក្នុងមួយវិធី ការគ្រប់គ្រងគម្រោងគឺជាសញ្ញាដូចជាការទំនាក់ទំនង។ ការសរសេរព័ត៌មានលម្អិតគឺជាជំនាញមានតម្លៃសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោង ពីព្រោះវាធ្វើឱ្យចំនួនកិច្ចប្រជុំត្រូវការកាត់បន្ថយយ៉ាងខ្លាំង — សមាជិកក្រុមអាចស្វែងរកព័ត៌មានដែលត្រូវការបានដោយខ្លួនឯង។

គោលបំណងមួយ

គ្រឹះស្ថាបនាផ្សេងទៀតនៃគម្រោងគឺគម្រោងត្រូវការគោលបំណងដែលច្បាស់និងអាចវាស់បាន។ បន្ទាប់ពីគម្រោងបានបញ្ចប់ វាគួរតែជារឿងងាយស្រួលក្នុងការមើលទៅលទ្ធផល និងដឹងថាគម្រោងបានសម្រេចគោលបំណងរបស់វាឬមិនបាន។

គោលបំណងគួរត្រូវបានផ្សព្វផ្សាយ ដើម្បីឱ្យសមាជិកក្រុមគ្រប់រូបអាចចូលដំណើរការទៅកាន់វា។ នេះគឺសំខាន់ព្រោះវាមានន័យថាការប្រកាសអាចត្រូវបានចែកចាយ និងមិនមែនជាអ្នកកណ្តាលទេ ពីព្រោះសមាជិកក្រុមនីមួយៗអាចមើលទៅផ្នែកតូចរបស់ការងាររបស់ពួកគេ និងភ្ជាប់វាទៅនឹងគោលបំណងសរុបនៃគម្រោង។ បន្ទាប់មក ពួកគេអាចលើកឡើងពីបញ្ហាអ្វីដែលមានការមិនសមស្រប ឬផ្លាស់ប្តូរប្រព័ន្ធក្នុងតំបន់តូចរបស់គម្រោងដើម្បីបំផុតសេវាកម្មដល់គោលបំណងធំទាំងមូល។

គោលបំណងនៃគម្រោងគួរតែជាគោលការណ៍ SMART:

• ជាក់លាក់។ គម្រោងជាច្រើនមានគោលបំណងកម្រិតខ្ពស់ដែលស្តែងដូចជាការប្រកាសបេសកកម្ម ឬចក្ខុវិស័យ។ ឧទាហរណ៍នៃគោលបំណងមិនល្អគឺ “កែលម្អការគាំទ្រអតិថិជន”។ នេះមិនជាក់លាក់គ្រប់គ្រាន់ទេ។ អ្វីដែលដូចជា “យើងមានគោលបំណងផ្ញើអ៊ីមែលតបតទៅ 90% នៃអតិថិជនក្នុងរយៈពេល 30 នាទីនៅចុងបញ្ចប់នៃ Q4” គឺជាជាក់លាក់ជាងនេះ។
• អាចវាស់បាន។ នៅពេលដែលអ្នកកំណត់គោលបំណងជាក់លាក់ អ្នកអាចដោះស្រាយបញ្ហាការវាស់បាននៅពេលដូចគ្នា ពីព្រោះវាងាយស្រួលក្នុងការប៉ាន់ស្មានថាគោលបំណងបានសម្រេចឬអត់។
• អាចសម្រេចបាន។ គោលបំណងមានអត្ថន័យតែប៉ុណ្ណោះ ប្រសិនបើវាអាចសម្រេចបាន។ ប៉ុន្តែនេះមិនមែនជាអត្ថប្រយោជន៍ក្នុងការបង្កើតគោលបំណងងាយៗទេ។ គោលបំណងល្អគួរតែមានធាតុចលនាដែលមានការប្រឈម — ទាំងអស់គឺគួរតែមានការលំបាកប៉ុន្តែមិនមែនជាអ្វីដែលមិនអាចសម្រេចបានឬមិនអាចធ្វើបាន។
• មានទំនាក់ទំនង។ នេះអាចស្តាប់ទៅដូចជាអ្វីដែលមានអត្ថន័យខ្ពស់ ប៉ុន្តែអ្នកនឹងភ្ញាក់ផ្អើលថាវាធ្វើឡើងជាញឹកញាប់។ គោលបំណងគម្រោងគួរតែអាចទទួលបានដោយការធ្វើគម្រោង។ អ្នកមិនអាចកំណត់គោលបំណងដែលមិនអាចត្រូវបានគ្រប់គ្រងដោយក្រុមគម្រោងដែលកំពុងធ្វើការងារពិសេសនៃគម្រោងទេ។ ឧទាហរណ៍ ក្រុមដែលធ្វើការនៅក្នុងផ្នែកផលិតផលរបស់ក្រុមហ៊ុនមិនអាចប៉ះពាល់ដល់បទពិសោធន៍ការទិញនៅក្នុងហាងរបស់អតិថិជន។
• មានកាលបរិច្ឆេទ។ គោលបំណងល្អត្រូវតែមានប្រភេទកាលបរិច្ឆេទភ្ជាប់ជាមួយវា។ នេះអាចជារឿងលំបាក ជាពិសេសជាមួយគម្រោងកម្មវិធីសម័យថ្មីដែលការងារដែលត្រូវធ្វើមិនតែងតែច្បាស់លាស់ទេ ដូច្នេះពេលវេលាអាចធ្វើឱ្យវាយ៉ាងលំបាកក្នុងការប៉ាន់ស្មាន។ មួយចំនួនអ្នកអាចខកខានដោយច្រើន ហើយវាមិនមែនជាកំហុសរបស់នរណាម្នាក់ទេ។ ទោះយ៉ាងណា ការមានពេលវេលាធានាថាវិសាលភាពសរុបនៃគម្រោងនៅក្នុងកំណត់ជាក់លាក់។ ប្រសិនបើអ្នកមានមួយខែដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាមួយ ប្រៀបធៀបជាមួយមួយឆ្នាំ អ្នកនឹងចេញមកជាមួយដំណោះស្រាយខុសគ្នាដោយសារពេលវេលា។

គោលបំណងត្រូវតែធ្វើឡើងវិញទៅសមាជិកក្រុមទាំងអស់ជាបន្តបន្ទាប់៖ ពួកគេគួរតែ (យ៉ាងរឹងមាំ) ធុញទ្រាំពីអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងដែលពេលវេលាធ្វើការពិភាក្សាអំពីគោលបំណង។ ការតាមដានពេលវេលាដែលមានពេលវេលាពិតប្រាកដ (ឬជិតពិតប្រាកដបំផុត) ដែលតាមដានការរីកចម្រើនក៏អាចមានតម្លៃដល់ការធានាថាមនុស្សគ្រប់រូបមានការសមស្របទៅកាន់គោលបំណង និងដឹងថាគម្រោងកំពុងតាមដានយ៉ាងដូចម្តេច។

បញ្ជីអ្វីៗដែលត្រូវធ្វើ

យើងណែនាំយ៉ាងខ្លាំងឱ្យហៅផែនការថា “បញ្ជីអ្វីៗដែលត្រូវធ្វើ” ជំនួស ពីព្រោះវាធ្វើឱ្យដំណើរការផែនការមានភាពច្បាស់លាស់។

ផែនការជាទូទៅជាការប៉ាន់ស្មាន ប៉ុន្តែវានៅតែមានតម្លៃ។ នេះគឺដោយសារដំណើរការនៃការធ្វើផែនការដោយខ្លួនឯងជួយបង្ហាញអំពីអ្វីដែលយើងដឹង និងអ្វីដែលយើងមិនទាន់ដឹងទេ។

បរាជ័យក្នុងការធ្វើផែនការ គឺជាការធ្វើផែនការដើម្បីបរាជ័យ។

អត្ថន័យនៃផែនការគឺដើម្បីទទួលបានបញ្ជីលម្អិតនៃជំហានទាំងអស់ដើម្បីចេញពីចំណុចចាប់ផ្តើមនៃគម្រោងទៅដល់ការបញ្ចប់ដោយជោគជ័យ។ សកម្មភាពខ្លះត្រូវការជំហានមុនត្រូវបានបញ្ចប់ ហើយដូច្នេះអ្នកអាចចុងក្រោយមានជួរដែលភ្ជាប់គ្នា ដែលតែងតែហៅថាការពឹងផ្អែក។ សកម្មភាពផ្សេងទៀតអាចធ្វើបានក្នុងពេលតែមួយ និងមិនរារាំងគ្នាទេ។

អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងគួរតែផ្តោតលើសកម្មភាពសំខាន់ៗដែលរារាំងសកម្មភាពផ្សេងទៀត ពីព្រោះវានិយាយពីអ្វីដែលគេហៅថាផ្លូវចម្បងនៃគម្រោង។ នោះគឺជាពេលវេលាអប្បបរមា ដែលគម្រោងអាចត្រូវបានបញ្ចប់ ប្រសិនបើការពឹងផ្អែកទាំងអស់ត្រូវបានរៀបចំជាប់គ្នា។

ការធ្វើការលើផែនការពីទាំងពីរចុងផ្លូវនៃគម្រោងអាចជួយយ៉ាងខ្លាំងក្នុងការសាងសង់ផែនការដែលមានប្រសិទ្ធភាព។ នេះមានន័យថាអ្នកចាប់ផ្តើមពីចំណុចចាប់ផ្តើម និងទៅចុងបញ្ចប់ ប៉ុន្តែបន្ទាប់មកអ្នកក៏ចាប់ផ្តើមពីចុងបញ្ចប់ និងធ្វើការយកត្រឡប់ទៅមុខដើម្បីយល់ថាតើអ្វីដែលត្រូវការដើម្បីបញ្ចប់គម្រោង និងសម្រេចគោលបំណង។

ផ្នែកចុងក្រោយនៃការប្រែប្រួលដំណើរការផែនការនេះនឹងបង្ហាញពីការងារដែលបានខកចោល។

ប៉ុន្តែ ដំណើរការផែនការមិនបានបញ្ចប់ទេ រហូតដល់យើងយល់ថានរណាដែលមានភារកិច្ចចំពោះសកម្មភាពនីមួយៗ និងពេលវេលាអ្វីៗនឹងត្រូវការដើម្បីបញ្ចប់។

ចំណុចទាំងនេះគួរត្រូវបានគ្រប់គ្រងជាមួយគ្នាពីព្រោះវាត្រូវបានភ្ជាប់យ៉ាងជិតស្និទ្ធ។ អ្នកមិនអាចបង្កើតការប៉ាន់ស្មានសម្រាប់ការងារមួយដោយគ្មានការចូលរួមពីអ្នកជំនាញដែលដឹងពីព័ត៌មានលម្អិតនៃការងារនោះទេ ហើយទោះយ៉ាងណា អ្នកត្រូវតែរក្សាការយកចិត្តទុកដាក់លើធនធានរបស់អ្នក។ មនុស្សម្នាក់មិនអាចធ្វើការបានយ៉ាងមានប្រសិទ្ធភាពលើអ្វីៗជាច្រើននៅពេលតែមួយទេ ដូច្នេះអ្នកត្រូវតែយល់ថាតើផែនការគម្រោងមានឱកាសមានកន្លែងស្តុកទេ។ នេះគឺជាកន្លែងដែលមនុស្សម្នាក់មិនអាចបញ្ចប់ការងារទាំងអស់ដែលបានចាត់តាំងទេ ពីព្រោះពួកគេមិនមានពេលវេលាដែលគ្រប់គ្រាន់ទេ។

អ្នកដែលបានចាត់តាំងឱ្យធ្វើអ្វីៗនីមួយៗ

សកម្មភាពនីមួយៗនៅក្នុងគម្រោងត្រូវមាននរណាមួយដែលបានផ្តល់ភារកិច្ចក្នុងការបញ្ចប់សកម្មភាពនោះ។ ប្រសិនបើអ្នករកឃើញថាអ្នកត្រូវការមនុស្សច្រើនដែលបានចាត់តាំងឱ្យធ្វើសកម្មភាពដូចគ្នា អ្នកភាគច្រើនមិនបានទៅកាន់កម្រិតលម្អិតគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីបំបែកសកម្មភាព។

ឧទាហរណ៍ នៅក្នុងឧស្សាហកម្មជាច្រើន នឹងមានដំណាក់កាលរចនា និងកសាង; នេះអាចជាក្នុងការផលិត ការកសាង ឬក bahkan កម្មវិធី។ អ្នកគួរតែបំបែកវាដើម្បីអ្នកអាចចាត់តាំងសកម្មភាពជាក់លាក់របស់អ្នករចនា និងសកម្មភាពជាក់លាក់របស់អ្នកកសាង។ អ្នកនឹងឃើញការប្រែប្រួលរវាងទាំងពីរប្រភេទ ដែលអ្នកអាចគិតចូលទៅក្នុងវា។ ឧទាហរណ៍អាចមើលទៅដូចនេះ៖

1. ដំណាក់កាលរចនា 1 ដោយអ្នករចនា
2. ការត្រួតពិនិត្យសមត្ថភាព 1 ដោយអ្នកកសាង
3. ដំណាក់កាលរចនា 2 ដោយអ្នករចនា
4. ការត្រួតពិនិត្យសមត្ថភាព 2 ដោយអ្នកកសាង
5. ការពិនិត្យដោយអ្នកចូលរួមខ្ពស់
6. ការបញ្ចប់រចនាដោយអ្នករចនា
7. ការត្រួតពិនិត្យចុងក្រោយដោយអ្នកកសាង
8. ការអនុម័តដោយអ្នកចូលរួម

នេះបង្ហាញពីការលំបាកដែលមាននៅក្នុងការប្រែប្រួលរវាងភាគីផ្សេងៗដែលចូលរួម ជំនួសការបញ្ជាក់ថា “ដំណាក់កាលរចនា” តែមួយដែលបានចាត់តាំងឱ្យក្រុមរចនាដើម្បីបញ្ចប់ដំណាក់កាលរចនា។

ពេលវេលាសម្រាប់អ្វីៗនីមួយៗ

នេះអាចជាផ្នែកដែលមានការលំបាកបំផុតក្នុងការបង្កើតផែនការ — តើយើងធ្វើដូចម្តេចដើម្បីវាស់ថាពេលវេលានីមួយៗត្រូវការពេលវេលាយូរ? ដូចដែលបានពិភាក្សមុននេះ ពេលវេលាគួរត្រូវបានធ្វើឡើងពីក្រោមទៅលើ ប៉ុន្តែមិនមែនពីលើទៅក្រោមទេ។ នេះមានន័យថា អ្នកត្រូវតែប៉ាន់ស្មានដោយអ្នកដែលនឹងធ្វើការងារ (ឬយ៉ាងហោចណាស់ជាមិត្តរួមការងារដែលមានចំណេះដឹង) ហើយថាអ្នកត្រូវបញ្ចូលការប៉ាន់ស្មានទាំងអស់នេះ និងគណនាទៅក្នុងពេលវេលាសរុប។

ទោះយ៉ាងណា វាជារឿងមានប្រយោជន៍ក្នុងការមានពេលវេលាសរុបមួយដែលមានកម្រិតខ្ពស់មុនពេលធ្វើការប៉ាន់ស្មានលម្អិត ពីព្រោះការប៉ាន់ស្មានថាពេលវេលានឹងយូរប៉ុន្មាន និងការប្រកាសអំពីវិធីសាស្ត្រពិសេសក្នុងការដោះស្រាយសកម្មភាពគឺជាអ្វីដែលស្រដៀងគ្នា។

ដូច្នេះ ប្រសិនបើគម្រោងមានពេលវេលាខ្ពស់ដែលសម្រួល អ្នកជំនាញនីមួយៗអាចគិតចូលទៅក្នុងការប៉ាន់ស្មានរបស់ពួកគេ និងព្យាយាមបង្កើតដំណោះស្រាយសម្រាប់រយៈពេលវែង ជំនួសការកាត់បន្ថយមួយដើម្បីធានាថាពេលវេលាត្រូវបានគោរព។ ប្រសិនបើគម្រោងមានពេលវេលាបន្ទាន់ នោះអ្នកជំនាញនីមួយៗដឹងថាពួកគេអាចត្រូវធ្វើការប្តូរពីគ្នា។

អ្វីមួយដែលតែងតែភ្លេចអំពីការបង្កើតផែនការគម្រោងគឺថាអ្នកចូលរួមត្រូវការត្រួតពិនិត្យការរីកចម្រើន និងបញ្ជាក់ការសម្រេចចិត្តដែលត្រូវបានគិតចូល។ វិធីល្អបំផុតក្នុងការធ្វើនេះគឺមើលទៅគម្រោងមុនដែលមានអ្នកចូលរួមដូចគ្នា ហើយយល់ថាពេលវេលាធម្មតាសម្រាប់ពួកគេក្នុងការផ្តល់មតិយោបល់គឺជាអ្វី។

ហានិភ័យមួយនៅទីនេះគឺ ប្រសិនបើមានកិច្ចប្រជុំក្រុមប្រឹក្សាដឹកនាំប្រចាំខែជាមួយអ្នកចូលរួមសំខាន់ៗ តើអ្វីកើតឡើងប្រសិនបើផលិតផលគម្រោងមិនអាចដាក់ស្នើបាននៅពេលវេលាសម្រាប់កិច្ចប្រជុំមួយនោះ? តើគម្រោងត្រូវបានផ្អាករហូតដល់ខែក្រោយពេលដែលអ្នកចូលរួមជួបគ្នាឡើងវិញ ឬតើវានឹងត្រូវបានដោះស្រាយ និងអនុម័ត (ឬផ្ញើត្រឡប់ជាមួយមតិយោបល់) នៅចន្លោះកិច្ចប្រជុំក្រុមប្រឹក្សាដឹកនាំប្រចាំខែ?

យុទ្ធសាស្ត្រទំនាក់ទំនង

នៅពេលមានបញ្ហាដូចនេះកើតឡើង វាបញ្ជាក់ថាវិធីសាស្ត្រទំនាក់ទំនងក្នុងគម្រោងមានសារៈសំខាន់បំផុត។

ជាទូទៅ បញ្ហាគឺមិនមែនជាយុទ្ធសាស្ត្រខ្សោយទេ ប៉ុន្តែគឺមិនមានយុទ្ធសាស្ត្រណាមួយនៅក្នុងកន្លែងទេ។ ដូច្នេះឆានែលទំនាក់ទំនងបើកឡើងក្នុងរបៀបមិនផ្លូវការនិងអាដហុក ហើយ “គ្រប់យ៉ាងគឺល្អគ្រប់គ្រាន់” ក្លាយជាស្តង់ដា។

បញ្ហានេះគឺថា អ្វីៗមិនតែងតែទៅតាមផែនការ។ មនុស្សផ្លាស់ប្តូរ ចំណេះដឹងត្រូវបានបាត់បង់ ហើយនៅពេលដែលគម្រោងក្លាយជាធំ និងមានមនុស្សច្រើនចូលរួម ការប្រាស្រ័យទំនាក់ទំនងអាចបង្កើតឡើងយ៉ាងឆាប់រហ័ស។

ដូច្នេះ វាជារឿងច្បាស់ថាឧបករណ៍ខ្លួនឯងមិនសំខាន់ទេ; វាជាការពិតថា នៅពេលដែលអ្នកពង្រីកឆាប់ជាងចំនួនមនុស្សមួយចំនួន (ឧទាហរណ៍ 10) ការងារជាក្រុមក្លាយជាការលំបាកកាន់តែច្រើន។

នេះគឺដោយសារតែការប្រាស្រ័យទំនាក់ទំនងរបស់ក្រុមមិនអាចពង្រីកបានក្នុងរបៀបបន្ទាត់ប្រៀបធៀបជាមួយចំនួនមនុស្សនៅក្នុងក្រុម។

ឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើអ្នកមានក្រុមមនុស្ស 2 នាក់ មានខ្សែទំនាក់ទំនងមួយ (រវាងមនុស្សទាំងពីរ)។ បញ្ចូលមនុស្សមួយទៀតទៅក្នុងក្រុម; ឥឡូវនេះអ្នកមានខ្សែទំនាក់ទំនងបីខ្សែ។ ដូច្នេះ ខណៈដែលទំហំក្រុមបានកើនឡើង 50% ខ្សែទំនាក់ទំនងបានកើនឡើង 300%។

ចូរយើងមើលថាវាធ្វើដូចម្តេច៖

• សមាជិកក្រុម 2 = ខ្សែទំនាក់ទំនង 1
• សមាជិកក្រុម 3 = ខ្សែទំនាក់ទំនង 3
• សមាជិកក្រុម 5 = ខ្សែទំនាក់ទំនង 10
• សមាជិកក្រុម 8 = ខ្សែទំនាក់ទំនង 28
• សមាជិកក្រុម 10 = ខ្សែទំនាក់ទំនង 45
• សមាជិកក្រុម 15 = ខ្សែទំនាក់ទំនង 105
• សមាជិកក្រុម 20 = ខ្សែទំនាក់ទំនង 190
• សមាជិកក្រុម 30 = ខ្សែទំនាក់ទំនង 435
• សមាជិកក្រុម 50 = ខ្សែទំនាក់ទំនង 1,225
• សមាជិកក្រុម 100 = ខ្សែទំនាក់ទំនង 4,950

នេះអាចត្រូវបានបង្ហាញដោយសមីការដូចខាងក្រោម៖

n(n-1)/2

នៅដែល n គឺជាចំនួនមនុស្សដែលត្រូវការចូលរួមក្នុងគម្រោង។

ដូចដែលអ្នកឃើញ ចំនួននេះកើនឡើងយ៉ាងឆាប់រហ័សនៅពេលដែលទំហំក្រុមកើនឡើង។ ប្រសិនបើអ្នកមានក្រុមមនុស្ស 10 នាក់ មានខ្សែទំនាក់ទំនង 45 ខ្សែដែលត្រូវបានគ្រប់គ្រង។ ប៉ុន្តែប្រសិនបើអ្នកមានក្រុមមនុស្ស 50 នាក់ មានខ្សែទំនាក់ទំនង 1,225 ខ្សែ — នេះគឺ 27 ដងច្រើន! ហើយប្រសិនបើអ្នកមានក្រុមមនុស្ស 100 នាក់ មានខ្សែទំនាក់ទំនង 4,950 ខ្សែ — នេះគឺ 110 ដងច្រើន!

វាជារឿងសំខាន់ក្នុងការយល់ថានេះមិនមែនជាបញ្ហាមួយទេដែលមានក្រុមធំ ប៉ុន្តែជាក្រុមណាមួយដែលមនុស្សមិននៅក្នុងទីតាំងដូចគ្នា។ នេះគឺដោយសារតែចំនួនខ្សែទំនាក់ទំនងដែលអាចមានមិនត្រូវបានកំណត់ដោយការស្ថិតនៅជិតគ្នារបស់សមាជិកក្រុម។

ឧទាហរណ៍ អ្នកមានក្រុមមនុស្ស 10 នាក់ ប៉ុន្តែពួកគេនៅក្នុងទីកន្លែងផ្សេងៗគ្នានៅលើពិភពលោក។ ក្នុងករណីនេះ មានខ្សែទំនាក់ទំនង 45 ខ្សែដែលត្រូវបានគ្រប់គ្រង — ទោះបីជាសមាជិកក្រុមមិននៅជិតគ្នាទេ។

ហើយវាអាចក្លាយជារឿងអាក្រក់។ ការគណនាខាងលើគិតថាមានវិធីសាស្ត្រទំនាក់ទំនងតែមួយ។ ប្រសិនបើយើងចង់គិតថាវិធីសាស្ត្រទំនាក់ទំនងផ្សេងៗ អ្នកត្រូវតែសរសេរសមីការនេះឡើងវិញក្នុងរបៀបដូចខាងក្រោម៖

n(n-1)/2

នៅដែល n គឺជាចំនួនឆានែលទំនាក់ទំនង។

ចូរយើងយកចំនួនខ្សែទំនាក់ទំនងខាងលើវិញ ប៉ុន្តែពេលនេះចង់សន្មតថា n មានរួមបញ្ចូល៖

• អ៊ីមែល
• ការជជែកក្រុម
• ការជជែកផ្ទាល់ខ្លួន
• ការមតិយោបល់នៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគម្រោង
• ការហៅ
• កំណត់ចំណាំ/មតិយោបល់ក្នុងឯកសារ

ការបញ្ចូលលេខនេះ វាជាអ្វីដែលយើងទទួលបាន៖

• សមាជិកក្រុម 2 = ខ្សែទំនាក់ទំនង 6
• សមាជិកក្រុម 3 = ខ្សែទំនាក់ទំនង 18
• សមាជិកក្រុម 5 = ខ្សែទំនាក់ទំនង 60
• សមាជិកក្រុម 8 = ខ្សែទំនាក់ទំនង 168
• សមាជិកក្រុម 10 = ខ្សែទំនាក់ទំនង 270
• សមាជិកក្រុម 15 = ខ្សែទំនាក់ទំនង 630
• សមាជិកក្រុម 20 = ខ្សែទំនាក់ទំនង 1,140
• សមាជិកក្រុម 30 = ខ្សែទំនាក់ទំនង 2,610
• សមាជិកក្រុម 50 = ខ្សែទំនាក់ទំនង 7,350
• សមាជិកក្រុម 100 = ខ្សែទំនាក់ទំនង 29,700

វាជារឿងគួរឱ្យភ្ញាក់ផ្អើលថាចំនួនខ្សែទំនាក់ទំនងកើនឡើងយ៉ាងឆាប់រហ័ស — ហើយប្រសិនបើការងារប្រកបដោយចម្រង់អាចធ្វើឱ្យមានកិច្ចប្រជុំធំៗដែលមិនអាចធ្វើបានក្នុងជីវិតពិតប្រាកដ នោះវាជាអាវុធពីរខាង។

ដូច្នេះ សង្ខេបៗយុទ្ធសាស្ត្រមានសារៈសំខាន់ក្នុងការជៀសវាងការបំផ្លាញការប្រាស្រ័យទំនាក់ទំនងដែលអាចកើតមានជាមួយសមាជិកក្រុមតិចតួច។

ហើយទោះបីជាគំនិតនៃ “យុទ្ធសាស្ត្រទំនាក់ទំនង” អាចស្តាប់ទៅដូចជាអ្វីដែលស្មុគស្មាញ និងធំធេង វាមិនចាំបាច់ជាដូច្នេះទេ។ អ្វីដែលសំខាន់គឺការកំណត់គោលការណ៍ខ្លះៗ បញ្ជាក់ឆានែលទំនាក់ទំនងសំខាន់ៗ ហើយប្រហែលជាប្រាប់មនុស្សអំពីអ្វីដែលមិនគួរធ្វើ។

គោលការណ៍មូលដ្ឋានខ្លះៗដែលគួរពិចារណា៖

• រក្សាព័ត៌មានឱ្យបើក។ សន្មតថាអ្វីៗទាំងអស់ត្រូវតែអាចរកឃើញ និងចែករំលែកបានយ៉ាងងាយស្រួលក្នុងរយៈពេលខែ/ឆ្នាំក្រោយ។ ធានាថាមនុស្សគ្រប់រូបនៅក្នុងក្រុមគម្រោងមានការចូលដំណើរការទៅកាន់ព័ត៌មានដែលត្រូវការទាំងអស់ ហើយប្រយ័ត្នក្នុងការនាំឯកសារ និងឯកសារដោយគិតពីនេះ។
• កុំច្រឡំ។ ស្រមៃថាមនុស្សថ្មីម្នាក់កំពុងចូលរួមក្នុងក្រុមគម្រោង។ ធ្វើឱ្យព័ត៌មានច្បាស់និងខ្លីដើម្បីធានាថាពួកគេអាចយល់ដឹងពីការសម្រេចចិត្តសំខាន់ៗបានយ៉ាងងាយស្រួល។
• រក្សាការប្រជុំ។ ធានាថាការប្រជុំសំខាន់ៗទាំងអស់ត្រូវបានកត់ត្រា និងអាចរកឃើញបានយ៉ាងងាយស្រួល។

នៅក្នុងការទាក់ទងឆានែល ចំនួនតិចតួចជាងនេះគឺល្អប្រសើរ។ យើងនឹងណែនាំឱ្យកាត់បន្ថយទៅកាន់ដូចខាងក្រោម៖

• កម្មវិធីគ្រប់គ្រងគម្រោង ដើម្បីមានការពិភាក្សាអំពីភារកិច្ចជាក់លាក់។
• ការប្រជុំ (នៅក្នុងឬឆ្ងាយ) ជាមួយការកត់ត្រាការប្រជុំ និង កន្លែងណាមួយដើម្បីរកឃើញការកត់ត្រាការប្រជុំគម្រោងទាំងអស់នៅក្នុងកន្លែងតែមួយ។
• ឯកសារ៖ នេះអាចជាការមតិយោបល់ និងការពិភាក្សានៅក្នុង Google Docs ឬឧបករណ៍ជាក់លាក់ (ឧ. Figma សម្រាប់ការរចនាបទពិសោធន៍) ដែលអនុញ្ញាតឱ្យមានការមតិយោបល់។

វាក៏អាចទទួលយកការបន្ថែម ការជជែកក្រុម ទៅក្នុងបញ្ជីនេះ — ប៉ុន្តែបន្ទាប់មកវាត្រូវតែគ្រប់គ្រងយ៉ាងប្រុងប្រយ័ត្ន ពីព្រោះវាអាចក្លាយជាការប្រជុំធំៗមួយដែលមិនមានគោលបំណងឬកាលវិភាគច្បាស់។

អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងត្រូវតែកំណត់ច្បាស់អំពីច្បាប់ទាំងនេះ ហើយជាឧទាហរណ៍ល្អក្នុងការសហការនៅពេលដែលប្រើខ្លួនឯង (និយមន័យ មិនមែនជាការពិត!) ដើម្បីប៉ះសមាជិកក្រុមគម្រោងឱ្យត្រឡប់មកវិញក្នុងការប្រាស្រ័យទំនាក់ទំនងត្រឹមត្រូវ។

គំនិតចុងក្រោយ

ដោយមិនគិតពីកម្រិតជំនាញរបស់នរណា វាជារឿងមានតម្លៃក្នុងការប្រទាលខ្លួនឯង និងមើលទៅប្រធានបទឬដំណើរការនៅកម្រិតមូលដ្ឋាន។ ដូច្នេះ ក្នុងការចូលទៅក្នុងប្រធានបទនៃការគ្រប់គ្រងគម្រោង យើងបានកំណត់គោលការណ៍ដំបូងសំខាន់ៗដែលត្រូវការដើម្បីអនុវត្តគម្រោងឱ្យជោគជ័យ។

គម្រោងគ្រប់គ្រងគួរតែមានអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោង៖ ពួកគេធានាថាគម្រោងមានគោលបំណងច្បាស់ៗ ដែលត្រូវបានបំបែកជាសកម្មភាពដែលត្រូវបញ្ចប់ដើម្បីឈានទៅដល់គោលដៅចុងក្រោយ។ អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងបន្ទាប់មកត្រូវតែចាត់តាំងសមាជិកក្រុមសម្រាប់សកម្មភាពនីមួយៗ។ ជាមួយគ្នា ក្រុមអាចកំណត់ពេលវេលាសម្រាប់អ្វីៗដែលត្រូវធ្វើនិងសម្រាប់គម្រោងទាំងមូល។

វាជារឿងធម្មតាដែលអ្វីៗដែលមើលទៅដូចជារឿងធម្មតាអាចបង្កើតបញ្ហា ជាងប្រធានបទកម្រិតខ្ពស់ដែលតែងតែទទួលបានការយកចិត្តទុកដាក់ — ឧ. ការប្រាស្រ័យទំនាក់ទំនង។ នេះហើយហើយដែលគួរតែមានយុទ្ធសាស្ត្រទំនាក់ទំនងដែលបានកំណត់យ៉ាងច្បាស់ទាំងនៅក្នុងក្រុមគម្រោង និងក្រៅសម្រាប់អ្នកចូលរួម។

ការគ្រប់គ្រងគម្រោងគឺជាប្រធានបទស្មុគស្មាញ ដូច្នេះនេះមិនមែនជាមគ្គុទេសក៍ដែលគ្មានទីបញ្ចប់ទេ។ នៅតែមានកត្តាផ្សេងទៀតដែលត្រូវពិចារណាដែលយើងមិនបានគិតទេនៅក្នុងការពិភាក្សាដំបូងនេះ ដូចជា ថវិកា វិធីសាស្ត្រដើម្បីដោះស្រាយការប្រឈមមួយចំនួន និងរបៀបដែលត្រូវយកការបញ្ជូនទៅក្នុងគម្រោង។