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이것은 Blue의 CEO가 10년간의 에이전시 창립 경험을 바탕으로 모든 에이전시 및 전문 서비스 회사 소유자를 위해 쓴 에이전시 성공 가이드의 일부입니다.

이 책에서는 급진적으로 성공적인 에이전시를 운영하는 데 필요한 모든 것을 배울 수 있습니다. 현금 흐름부터 프로젝트 관리, 고객 관계 구축에서 승리하는 제안서 작성까지 — 모든 것이 여기에 있습니다.

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전문 서비스 회사가 실제로 무엇인지 고려해 본 적이 있습니까?

일반적인 정의는 다음과 같습니다:

다른 비즈니스, 개인 또는 그룹을 대신하여 특정 서비스를 제공하는 비즈니스 또는 조직입니다.

그럼에도 불구하고 대부분의 회사는 한 사람과 그들의 노트북으로 시작합니다. 포부를 가진 프리랜서. 더 높은 목적을 가진 브랜드를 시작하기 위해 스스로를 넘어서는 사람.

그럼 좀 더 생각해 봅시다.

전문 서비스 회사의 제공을 반영하는 강력한 기술이 있더라도, 행동을 위임하고 일관되게 결과를 달성할 수 있어야만 비즈니스를 구축하고 기업가가 될 수 있습니다.

시간은 유한하고 소중합니다. 리더로서 귀하는 귀하의 역할과 관련된 가장 중요한 비즈니스 기능을 위해 시간을 보호해야 합니다. 귀하는 조직이 다음 단계로 나아가는 것을 방해하는 지점에서 작업해야 합니다.

전문 서비스 회사의 경우, 제약 지점은 일반적으로 새로운 리드를 생성하고 그 리드에게 판매하는 것입니다. 새로운 고객이 유입되지 않으면 비즈니스는 성장하지 않을 것입니다. 리더로서 귀하의 임무는 판매 파이프라인이 가득 차고 일관된 판매가 이루어지도록 하는 것입니다.

또 다른 일반적인 제약 지점은 여러 프로젝트를 효과적으로 관리하고 새로운 인재를 채용하는 것입니다. 이를 위해서는 다른 작업을 직원에게 위임하거나 아예 아웃소싱해야 합니다. 이는 비즈니스의 모든 측면에 관여해야 한다고 느낄 수 있기 때문에 어려운 일일 수 있습니다.

그러나 비즈니스를 성장시키고 싶다면 일부 통제를 포기하고 다른 사람들이 특정 작업을 귀하만큼 잘 처리할 수 있다고 믿어야 합니다.

자신이 더 신뢰할 수 있기 때문에 스스로 일을 하려는 유혹이 종종 있습니다. 귀하는 원하는 대로 정확히 수행할 것이라는 것을 알고 있으며, 또한 훨씬 더 빠르게 할 수도 있습니다. 다른 사람에게 문제를 설명하고, 자신의 생각을 전달하고, 해결책에 대해 길게 논의한 다음, 그들의 작업과 피드백을 기다리는 것은 시간이 많이 소요될 수 있습니다.

그러나 이 과정은 매우 중요합니다. 이는 팀의 역량을 구축하는 유일한 방법입니다.

유능한 인재로 자신을 둘러싸고 있다면, 명확한 지침을 제공할 수 있도록 해야 합니다. 위임은 팀원에게 책임을 부여하고 신뢰를 구축합니다. 위임은 결코 누군가의 일을 미세하게 관리하는 것이어서는 안 됩니다.

품질을 명확하게 정의해야 합니다. 기대하는 결과를 명확하게 전달하십시오. 팀이 귀하의 기대에 맞춰 조정되면, 결국 그들은 귀하가 원하는 것을 예측하기 시작할 것입니다.

이것은 또한 다른 사람들이 스킬을 향상시키고 책임을 질 수 있는 추가적인 이점을 제공합니다. 전문 서비스 회사는 그들이 일할 수 있는 모든 잠재적인 조직 중에서 개인을 위한 최고의 역량 구축을 제공합니다. 빠르게 변화하는 삶과 다양한 고객은 그들이 발 빠르게 생각하고 자주 재조정하고 재적응해야 하도록 요구합니다.

팀원들을 평가하여 그들이 올바른 방향으로 나아가고 있는지 확인하는 것은 좋은 관행입니다. 아마도 리더로서 귀하는 결국 이사회, 투자자 또는 조용한 파트너에게 책임을 지게 될 것입니다. 하지만 그럼에도 불구하고, 귀하의 역할에 대한 자기 평가를 예약하는 것을 여전히 권장합니다. 이 사고 연습의 이점은 귀하가 매일, 매주 무엇을 하고 있는지 분석하고, 훌륭한 리더가 전문 서비스 회사를 위해 무엇을 해야 하는지에 대한 기대와 비교할 수 있다는 것입니다.

고객 피치, 법적 관리 또는 느린 온보딩 프로세스에 너무 많은 시간을 할애하고 있다는 것을 발견할 수 있습니다. 아마도 비즈니스 개발이나 브랜드 포지셔닝이 고통받고 있을 것입니다. 이러한 작업에 집중할 시간이 없기 때문입니다. 심지어 불필요하게 자신의 사회 생활과 건강을 침해하고 있다는 것을 깨달을 수도 있습니다. 단순히 위임할 수 있는 과제를 과도하게 맡고 있기 때문입니다.

위임은 귀하의 가장 강력한 무기 중 하나입니다.

반복적으로 해야 하는 모든 것은 면밀히 검토해야 합니다. 이를 달성할 더 나은 방법이 있습니까? 위임할 수 있습니까? 이 작업을 완전히 중단하면 어떻게 될까요?

그러나 위임하지 말아야 할 것들도 있으며, 무엇을 위임하고 무엇을 위임하지 말아야 할지를 결정하는 데 사용할 프레임워크에 대해 논의할 가치가 있습니다.

기업가 정신의 예술은 부분적으로 언제 위임할지를 아는 것입니다.

위임은 까다로운 일입니다. 일반적으로 리더라면, 당신은 부하 직원들이 할 수 있는 책임 대부분, 아니면 전부를 더 높은 품질로 수행할 수 있습니다.

하지만, 부하 직원들의 모든 작업을 수행할 수는 없습니다. 해야 할 일이 너무 많습니다.

그리고, 부하 직원들의 모든 작업을 하려고 하면, 빠르게 지치고 비즈니스가 고통받게 됩니다.

다른 사람들이 특정 기준에 맞춰 작업을 수행할 수 있어야 합니다. — 그것이 귀하의 기준일 필요는 없습니다; 단지 수용 가능하고 일을 진행할 수 있을 만큼 충분히 좋기만 하면 됩니다. 그리고 때때로, 적절한 사람을 고용하면 귀하가 달성할 수 있는 것보다 더 높은 품질의 작업을 얻을 수도 있습니다.

위임은 포기와는 다르다는 것을 기억하는 것이 중요합니다. 귀하는 여전히 수행되는 작업에 대한 책임이 있습니다 — 단지 실제 작업을 위임하는 것입니다. 위임의 메커니즘에 들어가기 전에, 깊은 작업의 역할에 대해 논의하는 것이 좋습니다.

팀의 누구든지 기술적 책임이 있다면, 즉 일반적으로 한 가지(예: 회계사, 소프트웨어 개발자, 디자이너, 데이터 분석가 등)를 수행해야 하는 사람이라면, 중요한 것은 그들이 방해받지 않고 작업의 방향이 변경되지 않도록 올바른 작업에 가능한 한 많은 시간을 할애하는 것입니다. 이는 그들이 정기적으로 깊은 작업에 몰입할 수 있도록 보장하며, 이는 가장 높은 품질의 작업을 달성할 수 있는 곳입니다.

이를 실현하기 위해서는 리더가 그들의 시간과 작업을 보호하는 책임이 있습니다. 이는 도움 요청에 "아니오"라고 말하거나 팀의 다른 사람들에게 작업을 위임하는 것을 의미할 수 있습니다. 하지만 어떤 경우든, 리더는 팀의 각 개인이 가능한 한 깊은 작업에 몰입할 수 있도록 보장해야 합니다.

관리자(리더가 아님)는 종종 이를 이해하지 못합니다. 왜냐하면 관리자의 역할은 기술 작업자의 역할과 거의 정반대이기 때문입니다. 관리자는 조정하고, 조율하고, 장애를 제거하고, 보고하는 역할을 합니다. 잘못 수행되면 상당한 수의 회의를 의미할 수 있습니다. 오랜 경력을 쌓다 보면 회의의 수 자체가 진전을 나타내는 것으로 여겨지며, 이러한 사고는 실제로 회의에서 가능한 한 보호받아야 하는 기술 작업자에게까지 확장됩니다.

그럼, 다시 위임으로 돌아갑니다.

리더가 식별해야 할 핵심 사항은 어떤 작업을 위임해야 하고 어떤 작업을 스스로 처리해야 하는지입니다. 이는 종종 처음에는 간단해 보이지 않을 수 있으며, 특히 작업을 평가할 모델이나 프레임워크가 없는 경우에는 더욱 그렇습니다.

기억해야 할 핵심 사항은 다음과 같습니다:

리더는 대부분의 시간을 제약 지점에서 작업해야 하며, 나머지 모든 것은 다른 사람에게 위임해야 합니다.

그리고 위임을 단순히 작업 처리에 국한하지 않고 의사 결정으로 확장한다면, 또 다른 관점은 매우 중요한 결과를 초래하고 되돌릴 수 없는 모든 것은 결코 위임해서는 안 되며, 특정한 결과의 정도(예: 50%의 임의적 한계) 이하의 모든 것은 항상 위임해야 한다는 것입니다.

그렇다면 남는 것은 무엇입니까? 리더가 작업을 위임할지 말지를 결정하는 데 판단력을 사용해야 하는 일종의 스위트 스팟입니다.

리더는 위임할 때 작업을 위임하고 책임을 위임하지 않는다는 것을 기억해야 합니다. 리더는 여전히 수행되는 작업에 대한 책임이 있으며, 단지 스스로 작업을 수행하지 않는 것입니다. 이는 리더가 위임하는 사람에게 기대되는 것이 무엇인지 명확히 해야 하며, 기준이 무엇인지 명확히 해야 함을 의미합니다. 리더는 또한 지원을 제공하고 질문에 답할 수 있도록 대기해야 하지만, 스스로 작업을 수행할 것으로 기대해서는 안 됩니다.

위임은 많은 리더에게 어려울 수 있습니다. 특히 "적극적인 사람"으로서 모든 것을 스스로 맡아온 경우에는 더욱 그렇습니다. 그러나 이는 모든 리더에게 필요한 기술이며 배울 수 있는 기술입니다. 중요한 것은 작게 시작하는 것입니다. 너무 중요하지 않거나 결과가 크지 않은 작업부터 시작하세요. 그리고 위임에 더 익숙해짐에 따라 점점 더 많은 작업을 위임하세요.

위임할 때에 대한 모든 것이 끝났다면, 다음 질문은 어떻게 위임할 것인가입니다. 명확한 지침을 제공하고 사람들로부터 정확히 원하는 것을 얻는 것과, 개인이 스스로의 두뇌와 주도권을 사용하여 작업과 결정을 처리할 수 있도록 허용하지 않는 숨막히는 미세 관리 사이에는 연속성이 있습니다.

저는 일반적으로 신뢰하는 개인이 가능한 한 많은 것을 스스로 해결하도록 하려고 합니다. 그러나 이는 즉시 얻어지는 것이 아니라 시간이 지남에 따라 쌓이는 신뢰가 필요합니다.

그래서 저는 많이 작업해본 적이 없는 개인에게는 미세 관리에 가까운 경향이 있고, 오랜 시간 동안 작업해본 개인에게는 훨씬 느슨한 경향이 있습니다.

후자의 경우, 저는 작업의 주요 위험, 결과에 대한 주요 기대치 및 특정한 마감일에 대한 간략한 설명에 집중하는 것을 좋아합니다. 저는 항상 개인에게 질문이 있거나 막히면 언제든지 접근할 수 있는 자원이라는 것을 알리고, 그 수준의 접근성을 남용하지 않도록 신뢰합니다.

특정 작업이나 결정이 제가 전문인 경우, 실행의 "어떻게"에 대한 일반적인 지침을 제공할 수도 있습니다. 그러나 일반적으로 사람들에게 스스로 문제를 해결하도록 하고 이러한 방식으로 기술을 개발하도록 하는 것이 가장 좋다고 생각합니다.

반면, 전자의 경우, 새로운 사람과 작업하거나 매우 중요한 작업을 수행할 때는 위임이 훨씬 더 구체적이 되는 경향이 있습니다. 저는 결과로 기대하는 것뿐만 아니라 그 결과를 달성하는 방법에 대해서도 설명합니다. 이러한 세부 수준은 주의하지 않으면 미세 관리로 이어질 수 있지만, 주요 재앙을 피하는 데도 도움이 될 수 있습니다.

여기서 중요한 것은 항상 의사소통을 열어 두어 리더가 무슨 일이 일어나고 있는지 알고 주도권과 창의성을 억누르지 않고 안내할 수 있도록 하는 것입니다. 이는 논의가 단순한 입력이 아니라 결과에 중심을 두도록 할 수 있기 때문에 좋습니다. 위임은 단기적인 입력보다 장기적인 결과에 대한 명확성을 제공하는 것과 훨씬 더 관련이 있습니다.

저는 비즈니스(및 그 리더)에게 가장 큰 문제는 항상 해야 할 일이 너무 많다는 것이라고 생각합니다. 스타트업은 짧은 시간에 많은 것을 달성할 자원이 부족한 경우가 많지만, 대규모 조직도 마찬가지입니다. 불행히도, 작업은 항상 귀하가 가진 자원의 양에 따라 따라잡힐 것입니다.

이것이 바로 작업을 위임하는 방법과 시기를 배우는 것이 중요한 이유입니다.

리더로서 막 시작하는 경우, 귀하는 잘하지 못하는 일에 대해 작업하고 처음으로 익숙하지 않은 작업을 수행해야 할 것입니다.

귀하의 비즈니스 내에서, 귀하는 CEO/CFO/CTO/마케팅 책임자/인사 책임자의 모든 역할을 맡아야 할 수도 있습니다 — 그리고 그 이상! 스타트업 창립자는 종종 일부 분야에서 배경을 가지고 있지만 — CEO는 마케팅 경험이 있을 수 있고, 기술 분야에 있다면 코딩 기술도 있을 가능성이 높습니다 — 여전히 다른 분야에서의 불확실성에 직면하게 되어 작업이 예상보다 훨씬 더 오래 걸릴 것입니다.

귀하는 압도적인 수의 책임을 맡게 될 뿐만 아니라, 귀하의 시간을 할애해야 할 다양한 이해관계자도 많이 있을 것입니다.

이들은 다음과 같을 수 있습니다:

• 투자자
• 이사회
• 고문
• 고객
• 파트너
• 공급업체
• 직원
• 언론
• 가족 및 친구들!

그렇다면 이러한 모든 사람과 작업 사이에서 시간을 어떻게 나눌 수 있을까요?

우선, 주당 168시간이 있다는 사실부터 시작합시다. 존재했던 모든 사람들은 매주 동일한 양의 시간을 가졌습니다. 주는 귀하가 무엇을 하든 항상 주로 남아 있을 것입니다.

리더로서 귀하는 이 168시간을 활용하여 느긋한 일정을 따르거나 좀 더 공격적인 접근 방식을 취할 수 있습니다. 작업, 수면 및 개인 생활을 위해 일부 시간을 할당할 것입니다. 작업 시간 내에서도 다양한 이해관계자에게 시간을 할애해야 합니다.

각 사람이나 활동에 대해 얼마나 많은 시간을 할애할 수 있는지 계산하는 간단한 방정식이 있습니다:

1. 작업 시간을 계산합니다.
2. 모든 이해관계자로 나눕니다.
3. 간단합니다: 이제 모든 사람에게 필요한 시간을 할애하고 있습니다!

하지만, 이는 몇 가지 기본 요소를 무시하기 때문에 그리 좋은 사고 방식이 아닙니다.

불행히도 많은 리더들은 모든 이해관계자 그룹에 주의를 기울이려 하면서 균일한 시간 할당의 함정에 빠집니다. 그들은 모든 사람을 위해 시간을 만들 것입니다.

여기서 문제는 너무 많은 그룹에 주의를 분산시킴으로써 제약 지점에 많은 시간을 할애할 수 없다는 것입니다.

또한, 인간은 불가피하게 다양한 작업 습관과 인내심 및 기다릴 수 있는 시간의 수준이 다릅니다. 각 이해관계자나 작업에 동일한 양의 시간을 할애하는 것은 그리 좋은 생각이 아닙니다. 결국 어떤 사람들은 더 독립적이고, 다른 사람들은 귀하의 더 많은 주의가 필요하며, 이러한 이해관계자와의 논의 주제는 다른 주제보다 더 높은 이해관계를 가질 것입니다.

따라서 여기서 제가 강조하고 싶은 점은 다양한 이해관계자와 그들의 특성을 염두에 두어야 한다는 것입니다. 마찬가지로, 귀하의 목록에 있는 작업도 평가해야 합니다.

할 일 목록의 모든 항목이 동일하게 중요하거나 긴급하지는 않습니다. 다양한 작업을 완료하는 결과는 다양한 정도의 영향을 미칠 것입니다. 리더로서 귀하의 우선 순위를 정하는 것은 귀하의 책임입니다 — 그것이 바로 제약 지점을 찾는 곳입니다. 궁극적으로 귀하의 주요 책임은 제약 지점에만 집중하는 것입니다.

이 모든 것은 결국 작업을 위임할 필요성이 절실해질 것이라는 것을 의미합니다. 이제 질문은: 어떤 작업을 스스로 처리해야 하고 어떤 작업을 다른 사람이 할 수 있는지 어떻게 알 수 있을까요?

일반적으로 제약 지점인 문제를 해결하는 데는 꽤 명백하고 간단한 접근 방식이 있습니다:

• 제약 지점이 무엇인지 찾습니다.
• 그것을 수정합니다!
• 다른 사람에게 관리하도록 맡기고, 다음으로 넘어갑니다.

하지만 다른 사람에게 책임을 넘기는 마지막 단계인 위임을 하기 전에, 리더의 임무는 먼저 제약 지점을 찾고 수정하는 것입니다.

비즈니스를 운영하는 맥락에서 리더로서 귀하는 (그리고 해야 할 것입니다) 다양한 역할을 맡아야 합니다. 앞서 언급한 것처럼, 이는 CFO로서 재정을 추적하거나, 인사 책임자로서 팀원을 채용하고 고용하거나, 영업 및 마케팅 전략을 수립하는 것과 같은 모든 것이 될 수 있습니다.

마찬가지로, 진행을 방해하는 문제를 처리할 때 유용한 기술은 다양한 모자를 (비유적으로) 바꿀 수 있는 능력입니다.

누군가가 다양한 모자를 써야 한다고 말할 때, 제가 실제로 의미하는 것은 다양한 상황을 처리하기 위해 도구 상자에 다양한 사고 모델을 갖추는 것입니다.

제약 지점에서 작업할 때 사용할 수 있는 다섯 가지 정신적 원형이 있습니다:

1. 학습자
2. 설계자
3. 엔지니어
4. 코치
5. 플레이어

각각을 자세히 살펴보겠습니다.

학습자 모자

저는 이것을 기본적인 역할로 간주하며, 모든 사람, 리더뿐만 아니라 누구나 이 모자를 벗지 말아야 한다고 생각합니다.

리더로서 학습하는 사고방식을 갖는 것은 여러 이유로 매우 중요합니다.

첫째, 이는 조직의 나머지 구성원에게 훌륭한 본보기가 되어, 팀원들이 항상 귀하와 다른 출처에서 지식을 추구하도록 장려합니다. 이는 다른 사람에게 작업을 위임하기 시작할 때 매우 귀중할 수 있습니다.

둘째, 세상은 끊임없이 빠르게 변화하고 있으므로, 지식의 유효 기간이 점점 짧아지고 있습니다. 현재 알고 배우는 모든 것은 빠르게 구식이 될 가능성이 높으며, 몇 년 후에는 쓸모가 없을 수 있습니다. 이는 비즈니스 지식에도 적용되며, 일부 산업에서는 더 두드러질 것입니다.

팁: 다른 사람들의 경험을 듣고 올바른 질문을 통해 많은 것을 배울 수 있습니다 (그리고 시도해야 합니다!).

설계자 모자

설계자 모자를 썼을 때, 귀하의 목표는 제약 지점과 관련하여 집중해야 할 것과 집중하지 말아야 할 것을 식별하는 것입니다. 이는 장기적인 비전을 생각하고 현재 하고 있는 일을 먼 미래에 보고 싶은 결과와 연결하는 것입니다 — 마치 설계자가 최종 건물의 목적에 따라 구조의 디자인을 위해 결정을 내리는 것처럼.

여기서 핵심은 나쁜 전략에 엄청난 노력을 쏟아 아무것도 얻지 못할 수 있으며, 반대로 훌륭한 전략에 중간 정도의 노력을 쏟아도 과도한 노력 없이도 뛰어난 결과를 얻을 수 있다는 것입니다. 결국 잘못된 방향으로 가고 있다면, 얼마나 빨리 가고 있는지는 중요하지 않습니다: 많은 노력은 이미 실행된 나쁜 전략을 극복할 수 없습니다!

비즈니스 측면에서 이 모자를 썼을 때, 귀하는 다음에 대해 생각해야 합니다:

• 어떻게 다를 수 있을까요? 경쟁자가 없을 가능성은 낮으므로, 귀하의 비즈니스가 다른 모든 것과 다르게 만들고 이를 명확하게 전달할 수 있는 방법에 대해 생각해 보십시오.
• 장기적으로 변하지 않을 것은 무엇인가요? 항상 새로운 것에 집중하고 싶지만, 귀하의 산업에서 안정적인 요소가 무엇인지 이해하고 이를 계속 투자하는 것이 종종 간과되는 사항입니다. 결국, 10년 후에 귀하의 제품이 사용하기 더 어려워지거나, 제공하는 데 더 오랜 시간이 걸리거나, 더 비싸지기를 바라는 사람은 없습니다.
• 거부할 수 없는 제안 개발하기. 본질적으로 다양한 이해관계자 그룹을 위해 거부하기 어려운 제안을 만드는 것입니다 — 강요 때문이 아니라, 제안이 너무 좋기 때문입니다.

엔지니어 모자

설계자 모자를 썼을 때는 *“무엇?”*을 묻고 있지만, 엔지니어 모자를 썼을 때는 “어떻게?” — 특히, 어떻게 하면 더 나아질 수 있을지를 묻고 있습니다.

여기서 제 주요 조언은 시스템을 설정하고 작업 흐름을 지속적으로 개선할 방법을 찾는 것입니다. Mäd에서는 팀이 일관되게 높은 수준의 작업을 생성할 수 있도록 돕는 SOP(표준 운영 절차)를 구축하는 데 전념하는 전체 시스템이 있습니다.

SOP는 프로세스가 어떻게 보여야 하고 이를 어떻게 실행해야 하는지에 대한 고수준의 지침으로, 다른 사람에게 작업을 위임할 때 그들을 단계별로 안내하는 데 특히 유용합니다.

기본적으로 한 번 이상 수행된 작업은 다시 반복될 가능성이 높기 때문에 문서화해야 합니다. SOP 시스템은 복잡하게 들릴 수 있지만, 사실 간단한 Word 문서일 수 있습니다. 귀하만의 세트를 만드는 것을 강력히 권장하며, 귀하의 비즈니스는 즉시 그 혜택을 누릴 것입니다.

코치 모자

4장에서 저는 비즈니스를 전문 스포츠 팀(가족이 아닌)으로 비유했습니다. 여기서 리더는 주요 책임이 최고의 인재를 찾고 개발하며 비효율적인 인재를 추적하는 수석 코치입니다.

이러한 문화에서 가장 중요한 것은 항상 귀하가 하고 있는 것이 아니라 귀하의 비즈니스를 위해 작업하는 팀이 무엇을 하고 있는가입니다. 완벽한 팀원은 결코 존재하지 않으며, 코치 모자를 썼을 때 귀하의 임무는 그들의 강점을 키우고 약점을 보완하는 것입니다.

이는 다른 사람에게 작업을 위임할 때에도 적용됩니다.

모든 사람이 즉시 무엇을 해야 할지 알 것이라고 기대하지 마십시오 — 그들이 해야 할 일을 할 수 있을 때까지 과정 전반에 걸쳐 안내하고 지원하십시오.

또한 항상 인간적인 접근 방식을 유지하되, 문제가 발생할 때 두려워하지 말고 이를 지적하십시오. 비즈니스가 발전함에 따라 특정 인물이 부적합하게 되는 경우가 있으며, 그들은 아마도 다른 곳에서 더 잘할 것입니다.

플레이어 모자

종종 리더는 뛰어난 개인 수행자로, 이는 그들이 처음에 리더가 되는 이유입니다. 따라서 그들이 가끔 뛰어들어 손을 더럽히고 비즈니스가 요구하는 핵심 작업을 실제로 수행하는 것은 자연스러운 일입니다 — 즉, 플레이어 모자를 쓰는 것입니다.

이는 추가적인 통찰력을 얻고, 매일 작업을 수행하는 사람들과의 공감을 발전시키며, 그들의 작업 성과와 전반적인 삶을 개선할 수 있는 방법을 찾는 훌륭한 방법입니다. 갑자기 큰 작업량이 생기거나 누군가가 결석할 경우에도 유용할 수 있습니다.

그러나 리더는 성과가 낮은 팀원을 커버하기 위해 플레이어 모자를 과도하게 사용하지 않도록 주의해야 합니다. 이 경우 우선 순위는 성과 문제를 해결하는 것이지 팀원을 대신하는 것이 아닙니다.

리더가 플레이어가 되어야 하는 최상의 상황은 제약 지점에서입니다. 이때는 정말로 스스로 일을 하는 데 집중해야 합니다.

제약 지점을 찾고 수정하는 데 어디서 시작해야 할지 모르겠다면, 현재 제약 지점이 귀하일 수 있습니다 — 따라서 귀하가 해야 할 가장 중요한 일은 가능한 한 많이 개선하고 배우는 것입니다.

비즈니스 모델 문제를 의심하는 경우, 설계자 모자가 가장 적합합니다. 다음 사항을 탐색할 가치가 있습니다:

• 모멘텀 부족. 매년 인플레이션을 초과하여 성장하지 않거나 성장이 어려운 경우, 아마도 모멘텀 부족으로 고통받고 있는 것입니다.
• 자본 집약적. 수익을 구매하고 있다면(즉, 고객에게서 1달러를 얻기 위해 1.50달러를 지출하는 경우) 또는 새로운 대규모 주문을 받을 때마다 은행에 가야 한다면, 이는 확실히 제약 지점입니다.
• 낮은 총 마진 또는 이익. 총 이익이 50% 미만이거나 이익이 20% 미만이라면, 이는 귀하를 저해하고 있습니다.
• 낮은 반복 수익. 수익의 50%가 반복되지 않는다면, 이는 심각한 제약 지점일 수 있습니다.

팀 문제가 귀하를 저해하고 있다고 생각한다면, 코치 모자를 쓰고 다음을 고려하십시오:

• 현재 직원을 지금 다시 고용할 것인가요? 그렇지 않다면, 그들은 나가야 합니다.
• 현재 직원이 떠나겠다고 말하면 그들을 지키기 위해 싸울 것인가요? 그렇지 않다면, 그들은 나가야 합니다.
• 조직으로서 학습에 대한 헌신이 적다면, 이는 조사할 가치가 있습니다.
• 개인이 자신이나 그들의 부서를 회사보다 우선시한다면, 이는 종종 정렬이 부족하다는 것을 의미합니다.
• 아이디어와 에너지가 항상 귀하에게 올라오지 않고, 피드백을 요청했을 때 거의 반응이 없다면, 이는 귀하의 팀이 그다지 신경 쓰지 않는다는 것을 의미하며, 이는 또한 해결해야 할 문제입니다.

프로세스 문제를 가지고 있다고 생각한다면 엔지니어 모자를 쓰고 다음 질문을 하십시오:

• 우리는 고객이 기대하는 품질로 제품이나 서비스를 제공하고 있습니까?
• 우리의 프로세스는 충분히 간소화되어 있습니까?
• 이를 어떻게 개선할 수 있을까요?

모든 직위에 대해 슈퍼스타를 고용해야 하는 반복적인 필요가 있다면, 이는 우려의 원인이 될 수 있습니다. 훌륭한 프로세스는 중간 성과자도 좋은 작업을 수행할 수 있게 합니다. 맥도날드를 생각해 보십시오. 그들은 주로 동기 부여가 부족한 시급제 청소년들을 고용하여 글로벌 다국적 브랜드를 구축하는 데 성공했습니다.

따라서 비즈니스 창립자로서 귀하는 하루 종일 조직의 다양한 기능 영역에서 작업하고 필요할 때마다 정신적 모자를 바꿀 수 있어야 합니다.

유연성과 적응력은 리더에게 매우 귀중한 기술입니다. 왜냐하면 귀하는 단순히 사람들을 지휘하는 것 이상으로 많은 일을 해야 하기 때문입니다. 종종 그들의 작업 대부분을 배우는 방법을 배워야 하며, 때로는 그들이 배우기 전에 배우기도 해야 합니다.
그렇다고 해도 높은 품질의 결과를 생성하는 생산적인 흐름을 찾는 것이 중요하지만, 저는 또한 작업이 재미있어야 한다고 강하게 믿습니다.

우리는 불가피하게 직장에서 꽤 많은 시간을 보내며, 진정으로 훌륭한 작업이 이루어지는 역동적이고 재미있는 환경을 갖는 것은 간과해서는 안 됩니다. 이는 비즈니스를 추진하고 성공을 보는 목표를 공유하는 재능 있는 고성과 팀을 유지하는 데 도움이 될 것입니다.