칸반 보드의 역사

칸반 보드의 역사와 그것이 어떻게 공장 바닥에서 유연한 디지털 도구로 발전했는지 알아보세요.

Blue에서는 칸반 보드를 사랑합니다.

이것은 플랫폼 구축, 마케팅 전략 관리, 심지어 채용 파이프라인 관리 등 우리의 작업을 관리하는 주요 방법입니다! 우리는 거의 모든 프로세스를 현재 작업 상태를 명확하게 시각화하는 사용하기 쉬운 칸반 보드로 전환할 수 있다고 믿습니다.

하지만 한 걸음 물러서서 — 칸반 보드란 정확히 무엇일까요?

간단합니다. 디지털 또는 물리적 보드로, 두 가지 주요 요소가 있습니다:

리스트(또는 열): 이는 워크플로우의 다양한 단계를 나타냅니다. 예를 들어, 기본 칸반 보드는 "할 일", "진행 중", "완료"라는 레이블이 붙은 리스트를 가질 수 있습니다.
카드: 이는 개별 작업 또는 작업 항목을 나타냅니다. 각 카드는 일반적으로 작업에 대한 설명, 책임자, 기한 등의 정보를 포함합니다.

선택적으로, 칸반 보드는 진행 중인 작업(WIP) 한계를 가질 수 있으며, 따라서 각 리스트는 한 번에 포함할 수 있는 카드 수에 제한을 둘 수 있습니다. 이는 과부하를 방지하고 작업 흐름을 원활하게 유지하는 데 도움이 됩니다.

칸반 보드의 아름다움은 그 시각적 특성에 있습니다.

한눈에 모든 작업의 상태를 볼 수 있고, 병목 현상이 형성될 수 있는 곳과 다음에 주의가 필요한 작업을 확인할 수 있습니다. 이는 작업이 진행됨에 따라 진화하는 동적 도구로, 카드가 왼쪽에서 오른쪽으로 이동하며 작업이 시작에서 완료로 진행됩니다.

하지만 칸반 보드는 단순한 시각적 작업 목록 이상입니다. 이는 지속적인 흐름과 점진적 개선의 철학을 구현합니다. 작업을 가시화하고 진행 중인 작업을 제한함으로써, 칸반은 팀이 새로운 작업을 시작하기 전에 현재 작업을 완료하도록 장려하고, 다중 작업을 줄이며, 프로세스 개선을 식별하도록 합니다.

소프트웨어 개발 프로젝트, 마케팅 캠페인 또는 개인 할 일 목록을 관리하든, 칸반 보드는 워크플로우를 시각화하고, 작업량을 균형 있게 유지하며, 생산성을 높이는 데 도움을 줄 수 있습니다. 이는 프로세스의 요구에 따라 간단하거나 복잡하게 사용할 수 있는 다재다능한 도구입니다.

오늘은 칸반의 역사에 대해 깊이 탐구할 것입니다.

일본 제조업에서 유래된 "칸반"이라는 단어는 문자 그대로 "시각 신호" 또는 "카드"를 의미합니다. 수십 년에 걸쳐, 이는 공장 바닥에서 시작하여 다양한 산업과 지식 작업 분야에 적용되는 다재다능한 방법론으로 발전했습니다.

칸반의 핵심은 작업을 시각화하고, 진행 중인 작업을 제한하며, 지속적인 개선을 촉진하는 원칙에 기반합니다. 그러나 칸반의 가장 강력한 이점 중 하나는 종종 간과되는 자가 추진형 워크플로우를 생성하는 능력입니다. Blue의 CEO는 다음과 같이 언급합니다:

적절한 칸반 구조를 설정하면 프로젝트 관리자의 필요성이 줄어들지만, 그들의 역할은 여전히 중요합니다.

현대 프로젝트 관리에서 칸반의 중요성은 과장할 수 없습니다. 이는 워크플로우 최적화의 필수적인 부분이 되어, 이 뷰를 포함하지 않는 프로젝트 관리 소프트웨어는 고려하지 말아야 할 것입니다.

칸반은 프로젝트 관리를 거대하고 압도적인 할 일 목록처럼 보일 수 있는 것을 동적이고 우선 순위가 매겨진 활동으로 변모시킵니다. 이 시각적 접근 방식은 작은 팀이 우선 순위를 강제하고 작업 상태에 대한 즉각적인 명확성을 제공함으로써 큰 성과를 달성할 수 있도록 합니다.

광범위하게 채택되었음에도 불구하고, 칸반은 오해가 없는 것은 아닙니다. 일부는 설정이 어렵거나 *"진지한 작업"*에 충분히 강력하지 않다고 잘못 믿습니다. 실제로, 칸반의 단순함은 다양한 규모와 복잡성의 작업에 적응할 수 있게 해주는 가장 큰 강점 중 하나입니다.

많은 리더에게 칸반은 차분함과 통제감을 제공합니다. Blue를 사용하는 한 CEO는 다음과 같이 보고했습니다:

"나는 어떤 보드에 가도 즉시 진행 중인 작업, 검토 중인 작업, 시작하지 않은 작업을 볼 수 있습니다. 이는 팀에 업데이트를 요청하는 것을 줄여줍니다."

이 효율성과 투명성은 칸반이 민첩한 프로젝트 관리의 초석이 된 이유를 보여줍니다. 이는 제조업의 기원을 넘어 전 세계 팀이 작업을 시각화하고 최적화하며 가속화하는 데 도움을 주었습니다.

칸반의 풍부한 역사에 대해 탐구하면서, 우리는 그것이 도요타 생산 라인에서 디지털 칸반 보드로의 여정을 살펴보고, 그 원칙이 시간이 지나도 변하지 않으면서 작업 관리의 끊임없이 변화하는 환경에 어떻게 적응해왔는지 이해할 것입니다.

칸반의 기원

칸반의 이야기는 제2차 세계 대전 이후 일본의 분주한 공장에서 시작됩니다. 특히 도요타 자동차에서 말이죠. 1940년대 후반, 젊은 산업 엔지니어인 타이이치 오노는 도요타의 제조 효율성을 개선하는 임무를 맡았습니다.

오노는 생산에서의 일곱 가지 낭비 원인을 식별했으며, 이는 현재 린 제조에서 중요한 것으로 인식되고 있습니다:

지연, 대기 또는 가치가 추가되지 않는 대기 시간
필요 이상으로 생산하기
비가치 활동을 수행하는 과잉 처리
운송
불필요한 이동 또는 동작
재고
제품의 결함

우리는 흥미로운 5분짜리 인터뷰를 발견했습니다. 꼭 시청해 볼 가치가 있습니다:

오노는 "승리하기 위해 생각하고 행동하는 열 가지 원칙"으로도 알려져 있습니다:

당신은 비용입니다. 먼저 낭비를 줄이세요.
먼저 "할 수 있다"고 말하세요. 그리고 모든 것을 시도하세요.
작업장은 교사입니다. 작업장에서만 답을 찾을 수 있습니다.
무엇이든 즉시 하세요. 지금 바로 시작하는 것이 승리하는 유일한 방법입니다.
무언가를 시작하면 그것을 고수하세요. 끝낼 때까지 포기하지 마세요.
어려운 것을 이해하기 쉽게 설명하세요. 이해하기 쉬운 것을 반복하세요.
낭비는 숨겨져 있습니다. 숨기지 마세요. 문제를 가시화하세요.
가치 없는 동작은 자신의 수명을 단축시키는 것과 같습니다.
개선된 것을 다시 개선하여 더 나은 개선을 이루세요.
지혜는 모두에게 공평하게 주어집니다. 중요한 것은 그것을 발휘할 수 있는지 여부입니다.

그의 혁신이 도요타를 혁신할 뿐만 아니라 전 세계의 생산 시스템을 변화시킬 것이라는 것을 그는 알지 못했습니다.

오노의 영감은 의외의 출처에서 왔습니다: 미국 슈퍼마켓.

그는 고객들이 선반에서 필요한 것만 가져가고, 선반은 가져간 것에 따라 재고가 보충되는 방식을 관찰했습니다. 이 간단하면서도 효과적인 시스템은 우리가 현재 알고 있는 칸반의 기초가 되었습니다.

오노의 접근 방식의 혁신적인 성격을 이해하기 위해서는 제조에서의 "푸시" 시스템과 "풀" 시스템의 개념을 먼저 이해해야 합니다.

푸시 제조: 예측된 수요에 따라 상품이 제조되고 시장으로 "푸시"되는 생산 시스템입니다.
풀 제조: 실제 고객 수요에 따라 상품이 생산되는 시스템입니다.

이 두 접근 방식을 좀 더 깊이 파고들어 봅시다!

푸시 시스템 (전통적 접근)

상상해 보세요, 주방장이 토요일이 보통 바쁘다는 말을 듣고 매일 최악의 상황을 대비해 요리를 준비하기로 결정한 식당을. 이 접근 방식은 제조에서의 푸시 시스템을 반영하며, 식당 운영 전반에 걸쳐 많은 문제를 야기합니다.

매일 아침, 주방장은 일찍 도착하여 애피타이저, 메인 요리, 디저트를 포함해 100개의 식사를 준비합니다. 이는 예약이나 고객 수에 영향을 미칠 수 있는 날씨와 관계없이 이루어집니다. 일반적인 평일에는 식당이 30-40개의 식사만 제공하므로, 60-70개의 준비된 식사가 낭비됩니다. 신선한 재료는 썩고, 준비된 요리는 버려져야 하며, 이는 상당한 재정적 손실로 이어집니다.

낭비를 피하기 위해 주방장은 다음 날을 위해 일부 요리를 남기려고 할 수 있습니다. 그러나 이는 음식의 품질과 신선도를 저하시켜 고객 불만족으로 이어질 수 있습니다. 주방은 과도한 준비된 음식으로 어수선해져 직원들이 효율적으로 일하기 어려워집니다. 과잉 재고를 보관하기 위해 추가 냉장고가 필요해지고, 전기 요금이 증가하며 식당의 자원이 더욱 압박을 받습니다.

이 푸시 시스템은 식당 운영의 유연성을 떨어뜨립니다. 고객의 선호가 갑자기 바뀌거나 새로운 음식 트렌드가 등장하면 주방장은 빠르게 적응할 수 없습니다. 주방은 더 이상 수요가 없을 수 있는 미리 준비된 식사로 가득 차게 됩니다. 이러한 민첩성 부족은 동적인 시장에서 식당의 경쟁력을 심각하게 저하시킬 수 있습니다.

과잉 생산은 공급망을 복잡하게 만듭니다. 주방장이 항상 최대 수용량을 위해 준비하기 때문에 재료는 대량으로 주문됩니다. 이는 더 큰 저장 공간이 필요하게 하고, 사용 전에 재료가 썩을 위험을 증가시키며, 시장 가격 변동에 적응하는 데 유연성을 떨어뜨립니다. 또한, 필요하지 않을 때에도 최대 수량을 항상 제공해야 하는 공급업체와의 관계를 악화시킬 수 있습니다.

지속적인 과잉 생산은 주방 직원에게 상당한 압박을 가합니다. 그들은 항상 최대 용량으로 일하며, 종종 낭비되는 식사를 준비합니다. 이는 불만과 탈진으로 이어질 수 있으며, 직원 이직률을 증가시킬 수 있습니다. 아이러니하게도, 모든 준비에도 불구하고 고객은 여전히 열악한 경험을 할 수 있습니다. 진정으로 바쁜 날에는 직원들이 지속적인 과잉 생산으로 인해 너무 지쳐서 효과적으로 급증을 처리할 수 없을 수 있습니다.

재정적으로, 이 접근 방식은 지속 가능하지 않습니다. 식당의 자금은 과잉 재고에 묶여 있으며, 재료와 준비된 식사 모두에 해당됩니다. 이는 현금 흐름을 줄이고, 식당이 개선에 투자하거나 느린 기간을 견디기 어렵게 만듭니다.

아마도 가장 중요한 것은, 이 푸시 시스템이 주방장을 실제 고객 수요와 단절시킨다는 것입니다.

식사를 푸시하는 데 너무 집중한 나머지, 주방장은 고객 피드백에 따라 메뉴를 혁신하거나 조정할 기회를 놓칩니다. 이러한 단절은 고객 만족도와 충성도의 점진적인 감소로 이어질 수 있습니다.

식당에서의 이 푸시 시스템은 전통적인 제조 접근 방식이 직면한 문제를 반영합니다. 주방장이 최대 예측 수요에 따라 식사를 준비하는 것처럼, 공장도 예상 최대 판매량에 따라 부품을 생산하여 과잉 재고, 낭비 및 유연성 부족으로 이어집니다.

식당이 직면한 문제 - 낭비, 품질 문제, 유연성 부족 및 재정적 압박 - 는 타이이치 오노와 같은 혁신가들이 풀 시스템과 적시 생산 원칙을 개발하게 만든 동일한 문제입니다. 이는 생산을 실제 수요와 밀접하게 맞추기 위해 고안되었습니다.

풀 시스템 (칸반 접근)

푸시 시스템과 대조적으로, 실제 수요에 반응하는 풀 시스템으로 운영되는 식당을 상상해 보세요. 이는 제조에서의 칸반 접근 방식을 반영합니다. 여기서 주방장은 예상하는 것이 아니라 실제 수요에 반응하여 주방을 운영합니다.

이 식당의 하루는 최소한의 준비 작업으로 시작됩니다. 주방장과 주방 직원은 기본 재료 - 다진 채소, 기본 소스 및 반조리된 재료 - 만 소량 준비합니다. 실제 요리는 고객이 주문을 할 때 시작되며, 이는 마치 공장에서 수요를 알리는 칸반 카드와 같습니다.

주문이 들어오면, 이는 주방에서 일련의 작업을 촉발합니다. 주방장은 해당 요리를 준비하기 시작하고, 동시에 이 '풀'은 주방의 공급망을 통해 퍼져 나갑니다. 요리를 준비하는 데 특정 재료가 소모되면, 해당 재료를 더 준비해야 한다는 신호를 보냅니다. 이를 통해 안정적이지만 적은 양의 공급을 보장합니다.

이 접근 방식은 식당에 여러 가지 이점을 가져옵니다. 첫째, 낭비를 극적으로 줄입니다. 실제 주문에 반응하여 식사가 준비되므로, 하루가 끝날 때 과잉 음식이 거의 발생하지 않습니다. 이는 재료에 대한 비용을 절감할 뿐만 아니라, 광범위한 저장 공간과 냉장에 필요한 에너지를 줄이는 데도 도움이 됩니다.

이 시스템에서 품질도 향상됩니다. 모든 요리는 신선하게 준비되어 고객이 항상 최고의 음식을 받을 수 있도록 보장합니다. 주방장은 고객 요청이나 식이 요구 사항에 쉽게 적응할 수 있으며, 각 요리는 주문에 따라 만들어집니다. 이러한 유연성은 메뉴에도 확장됩니다. 판매가 잘 되지 않는 요리는 미리 준비된 재료를 낭비하지 않고도 신속하게 제거하거나 수정할 수 있습니다.

풀 시스템은 또한 식당이 예상치 못한 변화에 더 잘 대응할 수 있도록 합니다. 고객이 갑자기 몰려들면 주방이 잠시 압도될 수 있지만, 모든 식사가 미리 준비된 푸시 시스템에서는 공급이 바닥날 위험이 없습니다. 반대로, 느린 날에는 주방이 필요 없는 식사를 준비하는 데 자원을 낭비하지 않습니다.

재정적으로, 이 접근 방식은 훨씬 더 효율적입니다. 식당의 자금은 과잉 재고에 묶이지 않으며, 버려진 음식에 낭비되지 않습니다. 대신, 자원은 필요한 곳과 시간에 정확하게 사용됩니다. 개선된 현금 흐름은 식당이 품질 좋은 재료, 직원 교육 또는 주방 개선에 투자할 수 있게 합니다.
직원들도 혜택을 누립니다. 푸시 시스템의 지속적인 고압 환경과는 달리, 풀 시스템의 작업량은 고객 수요에 따라 ebb와 flow를 이루며, 이는 더 균형 잡히고 스트레스가 덜한 작업 환경으로 이어질 수 있습니다. 이는 직원 만족도와 유지율을 높일 수 있습니다.

아마도 가장 중요한 것은, 이 시스템이 주방장과 직원이 고객의 선호에 밀접하게 연결되도록 유지한다는 것입니다. 그들은 어떤 요리가 인기가 있는지에 대한 즉각적인 피드백을 받으며, 신속하게 조정할 수 있습니다. 새로운 음식 트렌드가 등장하면, 식당은 미리 준비된 식사를 사용하는 것에 대한 걱정 없이 거의 즉시 메뉴를 조정할 수 있습니다.

식당에서의 이 풀 시스템은 칸반 원칙이 작동하는 모습을 명확하게 보여줍니다. 주방장이 실제 주문에 반응하여 식사를 준비하는 것처럼, 제조에서의 칸반 시스템은 부품을 필요한 시점에만 생산합니다. 식당에서의 이점 - 낭비 감소, 품질 향상, 유연성 증가 및 재정적 성과 개선 - 는 칸반이 제조업을 혁신하고, 이후 지식 작업으로 발전하게 만든 동일한 장점입니다.

본질적으로, 풀 시스템은 식당을 경직된 예측 기반 운영에서 유연한 수요 기반 운영으로 변모시킵니다. 이는 칸반의 핵심 원칙을 구현합니다: 작업 시각화(주문을 통해), 진행 중인 작업 제한(필요한 것만 준비함으로써), 그리고 지속적인 흐름(고객에게 식사가 제공됨)을 가능하게 합니다. 이 접근 방식은 식당이나 공장에서 더 효율적이고 반응적이며 고객 중심의 운영을 가능하게 합니다.

도요타의 칸반

오노는 시각 카드, 즉 일본어로 "칸반"을 사용하여 도요타에서 이 풀 시스템을 구현했습니다. 이 카드는 식당 비유에서 고객의 주문과 같은 역할을 했습니다. 생산 라인에서 부품이 사용되면, 해당 칸반 카드는 공급 지역으로 다시 보내져 더 많은 부품이 필요하다는 신호를 보냅니다. 이 간단하면서도 효과적인 방법은 부품이 필요할 때만 생산되도록 보장했습니다. 이는 적시 생산(JIT)으로 알려진 원칙입니다.

오노 시스템의 가장 혁신적인 측면은 효율성을 개선하면서 낭비를 극적으로 줄일 수 있는 능력이었습니다. 전후 일본에서 자원은 부족했으며, 이 시스템은 도요타가 적은 자원으로 더 많은 일을 할 수 있도록 해주었습니다. 이는 과잉 생산을 최소화하고, 재고 비용을 줄이며, 전반적인 품질 관리를 개선했습니다.

이 접근 방식은 도요타 생산 시스템(TPS)으로 알려지게 되었으며, 도요타가 세계에서 가장 존경받는 자동차 제조업체 중 하나로 성장하는 데 중요한 요소였습니다. 오늘날 도요타는 차량의 품질과 신뢰성뿐만 아니라, 린하고 효율적인 제조 프로세스로도 유명합니다.

전후 일본의 문화적 맥락은 TPS 개발에 중요한 역할을 했습니다. 자원의 부족과 효율성 및 지속적인 개선(일본어로 "카이젠")에 대한 문화적 강조가 결합되어 오노의 혁신이 뿌리를 내리고 번창할 수 있는 완벽한 환경을 조성했습니다.

다음 섹션에서 볼 수 있듯이, 도요타에서 오노가 개발한 칸반 원칙은 결국 자동차 제조의 세계를 초월하여 다양한 산업과 심지어 우리의 일상 생활에서 효율성 개선에 영감을 주게 됩니다.

초기 칸반의 주요 요소

도요타에서 개발한 초기 칸반 시스템은 우아하게 단순하면서도 놀라울 정도로 효과적이었습니다. 이는 세 가지 핵심 요소를 중심으로 작동하여 린하고 효율적인 생산 프로세스를 생성했습니다. 이 요소들 - 시각 신호, 진행 중인 작업 한계, 그리고 지속적인 흐름 - 는 칸반의 기초를 형성하며 현대의 적용에서도 중심적인 역할을 하고 있습니다.

1. 시각 카드/신호

칸반 시스템의 핵심은 시각 카드, 즉 일본어로 "칸반"입니다. 이들은 행동을 촉발하는 신호 역할을 하는 물리적 카드였습니다. 도요타의 공장에서 이 카드는 작업장에서 더 많은 부품이 필요할 때를 나타내는 데 사용되었습니다.

세 개의 상자로 구성된 간단한 시스템을 상상해 보세요: 상자 A는 조립 라인에, 상자 B는 인근 저장 공간에, 상자 C는 공급업체의 시설에 있습니다. 상자 A가 비면, 작업자는 상자 B로 칸반 카드를 보내 재충전이 필요하다는 신호를 보냅니다. 상자 B가 A를 재충전하기 위해 비워지면, 그 카드가 상자 C로 보내져 공급업체에 대한 새로운 주문을 촉발합니다.

이 시각 시스템은 작업 흐름을 모든 사람에게 즉시 명확하게 만들어 줍니다. 한눈에 관리자와 작업자는 무엇이 필요한지, 어디서, 언제 필요한지를 볼 수 있습니다. 이는 복잡한 일정 시스템의 필요성을 없애고 과잉 생산이나 부족의 위험을 줄입니다.

2. 진행 중인 작업(WIP) 한계

칸반의 중요한 측면은 진행 중인 작업에 대한 엄격한 한계였습니다. 생산 프로세스의 각 단계는 특정 시점에 그 단계에 있을 수 있는 항목 수에 대한 한계를 가졌습니다. 이 한계는 종종 각 부품에 대한 칸반 카드의 수에 의해 결정되었습니다.

이를 이해하기 위해, 다시 상자 예시로 돌아가 보겠습니다. 특정 부품에 대해 다섯 개의 칸반 카드만 있다면, 시스템 내에서 그 부품의 상자는 한 번에 다섯 개만 있을 수 있습니다. 이 한계는 과잉 생산을 방지하고 재고 비용을 줄이는 데 도움이 됩니다.

WIP 한계는 병목 현상을 신속하게 식별하는 데도 도움이 됩니다. 부품이 생산의 한 단계에서 쌓이기 시작하면, 즉시 해당 단계가 병목이라는 것이 분명해져 관리자가 문제를 신속하게 해결할 수 있습니다.

3. 지속적인 흐름

칸반의 궁극적인 목표는 생산 시스템을 통해 원활하고 지속적인 작업 흐름을 만드는 것이었습니다. 시각 신호와 WIP 한계를 사용함으로써, 도요타는 배치 생산에서 더 유동적이고 지속적인 프로세스로 이동할 수 있었습니다.

지속적인 흐름 시스템에서는 작업이 준비되는 즉시 앞으로 나아갑니다. 이는 대규모 배치가 완료되기를 기다리지 않고 진행됩니다. 이는 대기 시간을 줄이고, 재고를 감소시키며, 품질 문제를 더 빠르게 식별하고 해결할 수 있게 합니다.

이를 릴레이 경주에 비유해 보세요. 각 주자(또는 작업장)는 다음 주자에게 바통(또는 제품)을 부드럽게 전달하며, 전체적으로 일정한 속도를 유지합니다. 이는 모든 주자가 여러 바통을 완료한 후 한 번에 다음 주자에게 모든 바통을 전달하는 배치 시스템과 대조적입니다.

이 세 가지 요소 - 시각 신호, WIP 한계, 그리고 지속적인 흐름 - 는 자가 조절되고 매우 효율적인 시스템을 만드는 데 함께 작용했습니다. 시각 신호는 작업 상태를 모두에게 명확하게 만들고, WIP 한계는 과부하를 방지하고 문제를 강조하며, 지속적인 흐름에 대한 초점은 모든 것을 원활하게 유지합니다.

칸반의 천재성은 그 단순함에 있습니다.

이 간단한 원칙들을 구현함으로써, 도요타는 생산 효율성을 극적으로 개선하고, 낭비를 줄이며, 품질을 높일 수 있었습니다. 이후 섹션에서 볼 수 있듯이, 이러한 원칙들은 매우 적응력이 뛰어나, 칸반이 공장 바닥을 넘어 다양한 산업과 응용 분야로 발전할 수 있게 해주었습니다.

다른 산업으로의 확산

도요타에서의 칸반 성공은 주목받지 않을 수 없었습니다. 도요타의 놀라운 효율성과 품질 개선에 대한 소식이 퍼지면서, 다른 제조업체들이 이를 주목하고 유사한 관행을 채택하기 시작했습니다. 이는 칸반이 자동차 산업을 넘어가는 여정의 시작을 알렸습니다.

일본 제조업의 채택

처음에 칸반 원칙의 채택은 다른 일본 제조업체들 사이에서 퍼졌습니다. 전자기기, 가전제품 및 기타 산업 부문에서 기업들이 그들만의 칸반 스타일 시스템을 구현하기 시작했습니다. 이러한 확산은 일본의 밀접한 비즈니스 문화에 의해 촉진되었으며, 관행이 종종 관련 기업 및 공급업체 네트워크를 통해 확산되었습니다.

예를 들어, 소니와 파나소닉(당시 마쓰시타)과 같은 기업들은 전자기기 생산 라인에서 칸반 스타일 시스템을 구현하기 시작했습니다. 그들은 시각 관리 및 풀 생산 원칙이 자동차 제조에서만큼이나 소비자 전자기기의 복잡한 공급망을 관리하는 데 효과적이라는 것을 발견했습니다.

서구 제조업의 확장

1970년대와 1980년대에 서구 제조업으로의 칸반 확장이 본격적으로 시작되었습니다. 이 시기는 일본 제조업체들이 글로벌 시장에서 경쟁력을 높이면서 서구 기업들이 일본 제조 기술을 검토하고 채택하게 된 시기입니다.

이 확장에는 여러 요인이 기여했습니다:

경제적 압박: 1970년대의 석유 위기와 증가하는 글로벌 경쟁은 서구 제조업체들에게 효율성을 개선하고 비용을 줄일 압박을 가했습니다.
학문적 관심: 연구자들과 비즈니스 학자들이 일본 제조 기술을 연구하기 시작했고, 칸반과 같은 개념을 널리 알리는 영향력 있는 저작물을 발표했습니다.
컨설턴트와 교육: 일본 전문가들과 이러한 방법을 연구한 서구 컨설턴트들이 서구 기업들에게 교육 및 구현 서비스를 제공하기 시작했습니다.
성공 사례: 칸반과 관련된 린 제조 기술을 성공적으로 구현한 초기 서구 채택자들은 강력한 사례 연구로 작용하여 다른 기업들이 이를 따르도록 유도했습니다.

주목할 만한 초기 서구 채택자 중 하나는 제너럴 일렉트릭이었습니다. 1980년대 CEO 잭 웰치의 지도 하에 GE는 다양한 제품에 걸쳐 칸반 시스템을 포함한 린 제조 원칙을 구현하기 시작했습니다. 이 고프로필 채택은 서구 비즈니스 환경에서 이러한 기술을 더욱 정당화하는 데 기여했습니다.

도전과 적응

서구 제조업에서의 칸반 채택은 도전이 없지 않았습니다. 문화적 차이, 기존 관리 구조, 그리고 다양한 노동 관계가 장애물로 작용했습니다. 많은 기업들은 특정 맥락에 맞게 칸반 시스템을 조정해야 한다는 것을 발견했습니다.

예를 들어, 일부 서구 제조업체들은 기존 생산 계획 방법과 결합된 하이브리드 시스템을 개발했습니다. 다른 기업들은 칸반의 시각 관리 측면에 더 중점을 두고, 작업 흐름을 관리하기 위해 색상 코드 카드와 보드를 사용하는 복잡한 시스템을 만들었습니다.

전통적인 제조를 넘어

칸반이 그 다재다능성을 입증함에 따라, 전통적인 제조 환경을 넘어 확산되기 시작했습니다. 제약, 식품 생산, 심지어 일부 서비스 산업에서도 칸반 원칙을 실험하기 시작했습니다.

예를 들어, 병원들은 의료 용품을 관리하기 위해 칸반 시스템을 사용하기 시작하여, 재고가 임의의 일정이 아니라 실제 사용량에 따라 보충되도록 했습니다. 이는 낭비를 줄이고, 필요한 경우에 중요한 용품이 항상 사용 가능하도록 보장하는 데 도움이 되었습니다.

1990년대까지 칸반은 비즈니스 학교에서 가르쳐지고 전 세계 기업에서 구현되는 린 제조 철학의 기본 요소가 되었습니다. 시각 관리, 풀 생산, 지속적인 흐름의 원칙은 보편적으로 적용 가능한 것으로 입증되어 문화적 및 산업적 경계를 초월했습니다.

다른 제조 산업으로의 칸반 확산은 지식 작업 및 소프트웨어 개발로의 궁극적인 도약을 위한 토대를 마련했으며, 이는 다음 섹션에서 탐구할 것입니다. 이 확장은 칸반의 적응력을 입증하고, 도요타 공장 바닥에서 시작된 원칙이 다양한 산업과 응용 분야에 적용될 수 있는 길을 열었습니다.

소프트웨어 개발로의 적응

칸반이 제조업에서 그 가치를 입증했지만, 그 여정은 끝나지 않았습니다. 2000년대 초반에는 칸반 원칙이 소프트웨어 개발 및 지식 작업 세계에 혁신적으로 적응되면서 전혀 새로운 경로가 열렸습니다.

칸반이 소프트웨어 개발로 전환되는 중대한 순간은 2004년, 소프트웨어 개발자이자 관리 컨설턴트인 데이비드 J. 앤더슨이 마이크로소프트의 IT 작업 팀에 칸반 원칙을 적용했을 때 발생했습니다. 앤더슨은 작업량에 압도되어 기한을 맞추지 못하는 어려움을 겪고 있는 소프트웨어 팀과 마주했습니다. 그는 제조 칸반에서 영감을 받아 팀의 작업 흐름을 시각화하고, 진행 중인 작업을 제한하며, 작업 흐름을 개선하는 시스템을 개발했습니다.

앤더슨의 실험은 성공적이었습니다. 팀은 생산성과 사기에서 극적인 개선을 보였습니다. 이는 "지식 작업을 위한 칸반" 또는 "소프트웨어 칸반"으로 알려지게 될 탄생을 의미합니다.

제조 칸반과의 주요 차이점

핵심 원칙은 동일하게 유지되었지만, 소프트웨어 칸반은 지식 작업의 고유한 특성에 맞게 조정되어야 했습니다:

무형 작업 항목: 제조의 물리적 부품과 달리, 소프트웨어 작업은 무형입니다. 소프트웨어 칸반의 "카드"는 사용자 스토리, 버그 또는 기타 작업 단위를 나타냅니다.
변동하는 작업 크기: 제조에서는 항목이 일관된 처리 시간을 가지는 경향이 있습니다. 소프트웨어에서는 작업의 복잡성과 소요 시간이 크게 다를 수 있습니다.
비선형 작업 흐름: 소프트웨어 개발은 일반적으로 비선형 흐름을 포함하며, 피드백 루프와 재작업이 발생합니다.
협업 강조: 소프트웨어 칸반은 팀 협업과 정기적인 회의 및 검토를 통한 지속적인 개선에 더 큰 비중을 둡니다.
유연한 WIP 한계: 제조 칸반은 고정된 WIP 한계를 가지는 경우가 많지만, 소프트웨어 칸반은 팀의 용량과 프로젝트 요구에 따라 조정 가능한 더 유연한 한계를 허용합니다.

프로젝트 관리에서의 칸반

소프트웨어 개발 및 그 너머에서 칸반의 확산에 있어 중요한 이정표는 2011년 트렐로의 출시였습니다. 트렐로는 웹 기반 프로젝트 관리 플랫폼으로, 광범위한 청중을 위해 디지털 칸반 보드 개념을 대중화했습니다.

트렐로의 간단한 인터페이스는 비기술 사용자들이 칸반을 쉽게 접근할 수 있도록 해주었습니다. 누구나 워크플로우 단계를 나타내는 열과 이러한 열 사이에서 이동할 수 있는 작업을 나타내는 카드를 포함한 보드를 생성할 수 있었습니다. 칸반 원칙의 직관적인 표현은 소프트웨어 개발을 넘어 일반 프로젝트 관리, 마케팅, 교육 및 개인 생산성으로 이 방법론을 확산시키는 데 도움을 주었습니다.

트렐로의 성공은 Blue와 같은 유사한 도구들의 물결을 촉발했으며, 곧 많은 프로젝트 관리 소프트웨어 솔루션에서 칸반 보드 기능이 표준 제공 항목이 되었습니다:

이 디지털 적응은 모든 규모와 산업의 팀이 작업에서 칸반 원칙을 구현하는 것을 그 어느 때보다 쉽게 만들어 주었습니다.

칸반이 소프트웨어 세계에서 계속 발전함에 따라, 이는 다양한 산업 전반의 프로젝트 관리 관행에 영향을 미치기 시작했습니다. 비 프로젝트 관리자들도 프로젝트 관리자가 되기 시작했습니다!

물리적이든 디지털이든 칸반 보드의 시각적 특성은 작업 흐름을 관리하고 거의 모든 작업을 조직하고 추적해야 하는 맥락에서 생산성을 향상시키는 강력한 도구로 입증되었습니다.

칸반 보드의 미래

이번 기사에서는 주로 칸반 보드의 역사에 초점을 맞추었지만, 미래에 대해서도 고려할 시간을 갖는 것이 중요합니다.

본질적으로, 프로젝트 관리와 칸반 보드의 교차점에서 *"다음은 무엇인가?"*라는 질문을 던지는 것입니다.

Blue에서는 칸반 보드의 미래를 적극적으로 구축하고 있으며, 이것이 그들의 역사를 이해하는 것이 중요한 이유입니다. 세계 최고의 프로젝트 관리 소프트웨어를 구축하는 우리의 사명을 수행하기 위해 노력하면서, 우리는 미래에 몇 가지 트렌드가 다가오고 있음을 보고 있습니다:

AI 통합

AI는 칸반 보드와 상호작용하고 관리하는 방식을 혁신할 것으로 기대됩니다. Blue에서 AI가 칸반 보드를 향상시키는 몇 가지 방법은 다음과 같습니다:

자동 모니터링: AI는 칸반 보드를 지속적으로 모니터링하여 잠재적인 병목 현상과 비효율성을 식별할 수 있습니다. 이는 팀에 이러한 문제를 실시간으로 경고하여 신속한 수정 조치를 취할 수 있게 합니다.
중복 찾기: 대규모 칸반 보드에서는 중복 작업이 쉽게 발생할 수 있습니다. AI는 이러한 중복을 자동으로 감지하고 표시하여 더 간소화되고 조직된 작업 흐름을 보장할 수 있습니다.
자동 분류: AI는 작업의 내용과 맥락에 따라 작업을 자동으로 분류하는 데 도움을 줄 수 있어, 대량의 작업을 관리하기 쉽게 하고 모든 것이 제자리에 있도록 보장합니다.
변경 사항 요약: 칸반 보드에서 시간에 따른 변경 사항을 추적하는 것은 어려울 수 있습니다. AI는 이러한 변경 사항을 요약하여 특정 날짜 간의 변경 사항에 대한 명확한 보고서를 제공하여 팀이 최소한의 노력으로 업데이트를 유지할 수 있도록 합니다.

상호 연결된 칸반 보드

칸반 보드의 미래는 상호 연결된 접근 방식을 포함하여, 단일 항목이 서로 다른 팀이 관리하는 여러 보드에서 추적될 수 있도록 합니다. 이러한 상호 연결성은 다음을 보장합니다:

통합 데이터: 모든 팀이 동일한 데이터를 사용하여 불일치가 발생하지 않도록 하고 조직 전반에 걸쳐 일관성을 보장합니다.
주제 관련 대화: 특정 작업과 관련된 논의는 작업이 나타나는 보드와 관계없이 한 곳에서 이루어질 수 있습니다. 이는 더 나은 커뮤니케이션과 협업을 촉진합니다.
집중된 작업 흐름: 각 팀은 특정 작업에 집중하면서도 더 큰 그림에 대한 가시성을 유지할 수 있습니다. 이는 팀이 독립적으로 운영되면서도 조직의 전체 목표에 맞춰 정렬되도록 보장합니다.

칸반 보드의 칸반

조직이 성장함에 따라 여러 프로젝트와 작업 흐름을 관리할 필요성이 중요해집니다. "칸반 보드의 칸반" 개념은 이러한 필요를 해결합니다:

포트폴리오 관리: 프로젝트 전체 포트폴리오를 칸반 형식으로 추적하면 높은 수준의 감독과 관리가 가능합니다. 이는 여러 프로젝트와 팀 간의 작업 흐름을 시각화하고 관리하는 데 도움이 됩니다.
향상된 가시성: 리더는 모든 진행 중인 프로젝트에 대한 포괄적인 뷰를 얻어 상태, 진행 상황 및 잠재적인 문제를 이해할 수 있습니다. 이러한 전체적인 뷰는 더 나은 의사 결정 및 전략적 계획에 도움이 됩니다.
확장성: 이 접근 방식은 프로젝트 수와 운영 규모가 증가하더라도 칸반이 효과적으로 유지되도록 보장합니다. 이는 복잡하고 대규모 이니셔티브를 관리하는 구조적이면서도 유연한 방법을 제공합니다.

이것으로 마무리하겠습니다! 칸반 보드의 역사에 대해 배우는 것을 즐기셨기를 바랍니다. 팀에서 칸반 보드 소프트웨어를 구현할 계획이라면, Blue의 무료 체험에 가입해 보세요.