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이 책은 Blue의 CEO가 10년간의 에이전시 창립 경험을 바탕으로 모든 에이전시 및 전문 서비스 회사 소유자를 위해 쓴 에이전시 성공 가이드의 일부입니다.

이 책에서는 급진적으로 성공적인 에이전시를 운영하는 데 필요한 모든 것을 배울 수 있습니다. 현금 흐름에서 프로젝트 관리, 고객 관계 구축에서 성공적인 제안서 작성까지 — 모든 것이 여기 있습니다.

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제가 10살 때, KISS의 원칙을 가르쳐 준 수학 선생님이 있었습니다: "간단하게 유지하라, 바보야!". 이 교훈은 2차 방정식을 푸는 데만 국한되지 않고, 삶의 거의 모든 부분에 널리 적용된다는 것을 알게 되었습니다.

단순성과 복잡성은 제가 매우 이분법적으로 생각하는 것입니다. 회색의 음영은 없습니다: 어떤 것에 대해 간단한 접근 방식을 취하거나 복잡하게 만들기로 선택할 수 있습니다. 그리고 복잡하게 만들기로 결정하면, 절벽에서 뛰어내린 것입니다. 당신은 더 이상 감당할 수 없는 복잡성으로 빠르게 떨어져 내려가게 될 것입니다.

당신은 스스로에게 이렇게 생각할지도 모릅니다. “나는 꽤 똑똑하고, 내가 하는 일에 뉘앙스를 두는 것을 좋아하므로 복잡성을 다룰 수 있다.”

당신은 맞습니다 — 당신의 작업의 특정 영역에서는 아마도 복잡성을 다룰 수 있을 것입니다.

여러 단계와 절차, 흐름도를 갖춘 정교한 채용 프로세스를 가질 수 있으며, 아무런 문제 없이 쉽게 이를 관리할 수 있습니다. 하지만 현대 조직을 구성하는 수백 개의 다른 프로세스는 어떻게 관리할 수 있을까요? 다양한 연결과 의존성을 포함하여 모든 것을 관리할 수 있을까요?

제가 어떤 것이 너무 복잡한지 판단하는 기준은 그것을 주니어 팀원에게 설명할 수 있는지 여부입니다. 그들이 이해한다면, 우리는 사물을 간단하게 유지하고 올바른 길을 가고 있는 것입니다. 만약 그것이 너무 복잡하고 그들이 빠르게 이해할 수 없다면, 우리는 아마도 문제에 대한 해결책을 과도하게 설계한 것입니다. 우리는 다시 처음부터 시작하여 어떻게 단순화할 수 있을지, 무엇이 불필요한지, 어떤 것을 제거해도 큰 결과가 없을지를 이해해야 합니다.

저는 종종 특정 프로세스에서 원하는 것의 70%에서 80%를 놀라운 용이함으로 얻을 수 있다는 것을 발견합니다. 그러나 제가 원하는 것의 100%를 얻으려고 하면, 상황이 상당히 복잡해지기 시작합니다. 그래서 저는 그 편안한 75% 지점에서 만족하고 사물이 간단하게 유지된다는 사실을 즐기게 되었습니다.

단순성을 수용하는 데 더 자연스럽게 다가갈 수 있는 또 다른 요소는 작은 조직이 되는 것입니다. 이것은 직관에 반하는 것처럼 들릴 수 있습니다: 결국, 당신은 회사를 시작하는 데 많은 시간과 노력을 들였으니 — 왜 확장하지 말아야 할까요?

인정하건대, 대부분의 성공적인 비즈니스는 크고, 다양한 부서, 더 큰 팀, 화려한 사무실을 갖추고 있습니다.

저도 예전에는 그렇게 생각했습니다. Mäd에 대한 저의 초기 비전은 동남아시아 전역에 반 다스의 사무실에서 수백 명의 팀원을 고용하는 것이었습니다.

그래서 저는 두 번 시도했습니다.

공격적으로 확장하고, 판매를 촉진하며, 새로운 팀원을 고용했습니다. 한 번은 같은 날에 11명의 새로운 사람들과 온보딩 데이를 가졌습니다. 저는 심지어 더 많은 팀원을 추가하기 위해 다른 컨설팅 회사를 인수하기도 했습니다(솔직히 말씀드리면, 이것은 사물을 간단하게 유지하는 좋은 방법이 아니었습니다).

Mäd가 두 번 확장하려고 했을 때, 거의 파산할 뻔했습니다. 이제는 그 이유를 이해합니다 — 저는 그 규모에서 효과적으로 작업하기 위해 재정, 재능 있는 팀원 채용 또는 프로젝트 관리에 대한 지식이 충분하지 않았습니다. 그러나 무엇보다도, 회사는 저에게 완전한 가시성과 통제를 할 수 없을 정도로 너무 크고 다루기 힘들었습니다. 저는 단순히 모든 사람, 프로세스 및 운영을 추적할 수 없었습니다.

대규모 조직은 고객 목록이 길고, 팀원의 인상적인 이력서와 화려한 마케팅 자료로 종이 위에서는 좋아 보입니다. 그들은 성공을 나타내며, 이는 기업가와 창립 팀에게 흥분을 줄 수 있습니다.

문제는 규모가 반드시 효과성과 동등하지 않다는 것입니다. 사실, 대규모 조직은 종종 더 느리고 덜 민첩하며, 더 작은 조직보다 덜 효과적인 여러 가지 문제로 고통받습니다.

예를 들어, 저의 두 조직인 Mäd와 Blue는 작은 회사입니다. 그들은 같은 사무실을 공유하고, 작은 팀을 가지고 있으며, 저는 모든 사람의 이름을 알고 있습니다.

이것은 우연이 아닙니다; 의도된 것입니다.

팀 수가 25명 이하로 유지될 때는 큰 문제가 없었지만, 두 번 모두 이 숫자를 초과했을 때 모든 것이 무너지는 것처럼 보였습니다. 그러나 우리가 양보다는 질에 집중했을 때, 우리는 인원 수를 늘리는 대신 가격을 인상하여 성장할 수 있었습니다.

이것의 증거는 Mäd가 수많은 산업의 수십 개 클라이언트와 수백 개의 프로젝트를 수행할 기회를 가졌다는 것입니다. 그리고 저는 많은 클라이언트가 대규모 컨설팅 회사와 함께 일하면서 터무니없는 금액과 시간을 소비하고도 거의 아무것도 얻지 못했다는 끔찍한 이야기를 많이 들었습니다. 그들이 Mäd와 함께 일할 때는 신선한 공기를 마시는 것과 같습니다 — 복잡함 없이, 단지 현재의 작업에 집중합니다(종종 대규모 컨설팅 회사의 가격의 일부에 해당합니다).

그래서 저는 컨설팅 회사의 규모와 제공되는 서비스의 품질 사이에 강한 역상관관계가 있다는 결론에 도달했습니다. 저는 사물을 간단하게 유지하는 방법은 실제로 매우 의도적으로 접근하는 것이라는 것을 자신 있게 말씀드릴 수 있습니다.

그리고 당신은 비즈니스를 간단하고 직관적으로 유지하는 것이 성장하고 지나치게 복잡해지는 것보다 더 어려울 수 있다는 것을 알게 될 것입니다!

이것이 바로 대규모 컨설팅 회사를 구축하고 운영하려고 하는 것이 복잡성의 절벽에서 뛰어내리는 확실한 방법인 이유입니다:

대규모 컨설팅 회사는 덜 민첩하고 기민합니다.

그들이 너무 크기 때문에, 방향을 빠르게 바꾸거나 필요할 때 피벗하는 것이 훨씬 더 어렵습니다. 그들은 또한 더 많은 관리 계층이 필요하여 결정에 서명해야 하므로 더 관료적입니다. 이는 그들을 매우 느리고 반응이 느리게 만들 수 있으며, 이는 더 작은 조직에 비해 큰 단점이 될 수 있습니다.

대규모 컨설팅 회사는 종종 "모두에게 맞는" 접근 방식을 가지고 있습니다.

그들은 특정 클라이언트의 요구에 관계없이 모든 클라이언트에게 동일한 솔루션을 제공하는 경향이 있습니다. 이러한 "일률적인" 접근 방식은 이상적이지 않으며, 각 클라이언트의 고유한 요구를 충족하기 위해 솔루션을 맞춤화하거나 조정할 수 없게 만듭니다.

대규모 컨설팅 회사는 유연성이 없고 타협하지 않습니다.

그들은 종종 매우 경직된 프로세스와 절차를 가지고 있어 협력하기 매우 어렵습니다. 이는 더 많은 유연성과 기민함을 필요로 하는 클라이언트에게 큰 불만이 될 수 있습니다.

대규모 컨설팅 회사는 더 비쌉니다.

그들은 더 많은 간접비와 높은 비용을 가지고 있기 때문에, 대규모 컨설팅 회사는 일반적으로 더 작은 조직보다 서비스에 대해 더 많은 비용을 청구합니다. 이는 가성비를 중시하는 클라이언트에게 큰 단점이 될 수 있습니다.

대규모 컨설팅 회사는 최고의 인재를 유치하고 유지하는 데 어려움을 겪습니다.

가장 뛰어난 직원들은 일반적으로 더 큰 영향을 미치고 더 많은 변화를 만들 수 있는 더 작고 민첩한 조직에서 일하기를 선호합니다. 결과적으로, 대규모 컨설팅 회사는 최고의 인재를 유치하고 유지하는 데 어려움을 겪을 수 있으며, 이는 클라이언트에게 최상의 서비스를 제공하는 데 어려움을 초래할 수 있습니다.

이 모든 이전 포인트 위에 더 복잡하게 만드는 것은 커뮤니케이션 오버헤드입니다.

여기서 우리는 인간과의 작업 주제로 돌아갑니다. 일반적으로 조직이 얼마나 간단하거나 복잡한지는 팀의 규모, 개별 팀원의 작업 프로세스 및 그들의 결과물과 같은 요소에 따라 달라집니다.

세상에는 50,000명 이상의 직원으로 구성된 조직이 없습니다. 50,000명의 팀이 조화롭게 함께 일하는 것은 불가능합니다. 50,000명의 조직은 실제로 대략 25명씩 2,000개의 팀으로 구성됩니다.
팀과 팀원이 많을수록 더 많은 커뮤니케이션 스레드가 형성됩니다.

이 장의 시작 부분에서 언급한 제 수학 선생님에게 경의를 표하며, 그 지식을 적용하고 수학을 해보겠습니다.

우리는 이 공식을 사용하여 회사 내의 커뮤니케이션 스레드를 계산할 수 있습니다.

n(n-1)/2 = 가능한 커뮤니케이션 스레드의 수*

여기서 n은 프로젝트에 참여해야 하는 사람의 수입니다.

숫자를 대입해 보면, 50,000명의 직원이 있을 경우, 1,249,975,000개의 가능한 직접 커뮤니케이션 스레드가 있습니다.

하지만 팀이 조정해야 하는 것만 있다고 가정해 보겠습니다. 그러면 2,000개의 팀이 있으며, 우리의 공식을 사용하면 1,999,000개의 가능한 직접 커뮤니케이션 스레드가 나옵니다.

이것은 또한 여러 가지 커뮤니케이션 채널이 있기 때문에 단순화된 것입니다. 따라서 위의 숫자를 쉽게 5배로 곱할 수 있습니다.

좋습니다, 그런데 그래서 뭐?

결과적으로, 이 엄청난 커뮤니케이션 오버헤드는 대규모 조직에서 왼손이 오른손이 무엇을 하고 있는지 모른다는 것을 의미합니다. 그리고 이러한 조직의 구성원들은 이를 인식하고 있으므로 이 문제를 해결하기 위해 규칙을 만들게 됩니다 — 결국 우리는 프로젝트에서 긴밀한 커뮤니케이션을 보장하기 위해 매우 형식화된 의식과 규정을 갖게 됩니다.

대규모 조직은 팀원이 전 세계에 퍼져 있는 경향이 있으며, 서로 다른 시간대의 문제도 있으므로, 이러한 상황이 어떻게 전개될지 알 수 있습니다...

많은 관료주의와 적은 작업량. 많은 논의와 조정 회의가 있지만, 개인의 깊은 작업은 많지 않습니다. 더 많은 관리, 실제로 일을 하는 사람은 적습니다.

간단히 말해, 압도적인 복잡성입니다.

그렇다면, 어떻게 이 문제를 해결할 수 있을까요?

최고의 — 그리고 가장 작은 — 팀을 선별하고 육성하는 것을 우선시하세요.

작은 팀을 정의할 때, 저는 Jeff Bezos의 두 피자 규칙에 의존하는 것을 좋아합니다: 두 개의 피자로 전체 팀을 먹일 수 없다면, 팀이 너무 큽니다. 일부 팀원을 분리하여 별도의 팀을 만들거나, 일을 처리하는 방식을 재고하세요.

재미있게도, 작은 팀은 덜 하면서 더 잘합니다 — 이는 모순처럼 들리지만 실제로는 당신에게 유리합니다. 이는 작은 팀의 개별 팀원이 더 효율적일 뿐만 아니라, 그들이 작업해야 할 것을 명확하게 정의할 수 있기 때문입니다.

물론, 대규모 조직의 17,000명은 15명의 팀보다 훨씬 더 많은 것을 성취할 수 있으며, 생산성이 몇 명에 의해 감소하거나 반으로 줄어들더라도 그들은 그렇게 큰 영향을 받지 않을 것입니다. 생각해보면, 대규모 조직에서는 거의 모든 것을 잘못해도 일반적인 조직의 모멘텀에 의해 여전히 끌려갈 수 있습니다.

하지만 실제로는 덜 하는 것에 상당한, 그러나 직관에 반하는 이점이 있습니다. 덜 한다면, 당신은 "예"라고 말하는 것에 훨씬 더 선택적이게 될 것입니다. 잠재적인 프로젝트와 아이디어는 작업을 시작하기 전에 철저한 분석을 거쳐야 합니다. 자원이 부족하기 때문입니다.

이는 방해 요소에 "아니오"라고 말하는 것이 초점을 맞추는 전체적인 방법이기 때문에 엄청난 이점입니다 — 당신의 미리 정해진 경로에서 당신을 멀어지게 하는 끝없는 반짝이는 물체들. 무엇이 우선인지 평가하는 명확한 방법을 갖는 것은 사물을 간단하게 유지하는 데 훌륭합니다.

따라서 각 팀원이 스스로에게 물어야 할 핵심 질문은 다음과 같습니다:

내가 우리 조직을 가능한 한 빨리 우리의 목표로 이끌 가능성이 가장 높은 일을 하고 있는가?

작업을 평가할 때 이 질문에 답하는 것은, 작은 팀이 작업의 장기적인 영향을 고려해야 한다는 것을 의미합니다. 예를 들어, 이 프로젝트가 미래에 얼마나 많은 오버헤드와 유지 관리를 필요로 할까요?

이러한 우려는 중요합니다. 시간이 지남에 따라 많은 움직이는 조각이 있기 때문에 관성을 쌓는 것은 쉽습니다 — 당신이 어떤 산업에 있든지 간에. 이는 불필요한 복잡성이 지배하기 전에 이를 제거하는 데 도움이 될 것입니다.

작은 팀은 또한 덜 하며, 아웃소싱(특히 일부 유형의 주문형 작업과 장기 계약) 및 자동화와 같은 전략을 채택할 가능성이 더 높습니다. 이는 팀과 그 커뮤니케이션 라인을 확장하고 복잡하게 만들 필요를 제거하기 때문에 단순성을 유지하는 또 다른 방법입니다.

예를 들어, 작은 팀은 정규직 그래픽 디자이너를 고용하는 대신 작업 기반 디자인 작업을 위해 온라인 서비스를 사용할 수 있습니다. 더 큰 조직은 정규직 디자이너를 고용하거나 다양한 에이전시를 위해 대규모 계약을 입찰에 내놓고, 여러 에이전시를 인터뷰하고 선택 과정을 거치는 데 시간을 소비해야 할 것입니다.

자동화와 관련하여, 이는 작은 팀의 각 사람이 자신이 하고 있는 작업에 대해 전적인 책임을 져야 한다는 제 이전 포인트와 연결됩니다. 따라서 그들은 가능한 한 많은 반복 작업을 피하려고 할 것입니다. 더 큰 팀에서는 문제에 대해 던져줄 수 있는 주니어 팀원이나 인턴이 많기 때문에 자동화가 그렇게 중요하지 않을 수 있습니다.

Blue를 시작하고 운영한 제 경험에 따르면, 작은 팀을 갖는 것은 제품 기능과 개선 사항이 대규모 기능 출시가 아닌 점진적인 방식으로 제공되도록 보장합니다. 이는 일반적으로 하나의 사람이 기능을 작업하고, 모든 팀이 그 기능을 테스트하기를 원하기 때문입니다. 우리는 고객의 손에 제품을 제공하기 전에 모든 것이 완벽해지기를 기다리고 싶지 않습니다.

따라서 최선의 아이디어는 전체 범위를 검토하고, 이를 상당히 줄이고, V1이라고 부르고, 그것을 작업하고 배포하는 것입니다. 그런 다음 우리는 실제 고객이 새로운 기능을 사용하고 피드백을 받고, 그에 따라 반복하는 훌륭한 사이클에 들어가게 됩니다.

사실, Blue에는 전담 소프트웨어 테스터가 없습니다. 기능을 구축하는 사람은 테스트에 대한 책임이 있으며, 전체 팀도 그 기능을 테스트합니다. 그런 다음 우리는 수백 명의 고객이 사용하는 Blue의 공개 베타 버전으로 배포하고, 그들도 테스트하고 피드백을 제공합니다. 우리는 고객에게 최종 종단 간 테스트를 무료로 아웃소싱할 수 있었습니다.

누구나 웹 애플리케이션의 URL을 변경하여 접근할 수 있는 공개 베타를 갖는 아이디어는 좋았습니다. 이는 테스터를 포함하기 위해 팀을 10-20% 성장시키는 것을 피할 수 있게 해주었습니다.

이 모든 것을 감안할 때, 작은 팀을 운영하는 것이 쉽지 않다는 것을 오해하지 마세요. 만약 당신이 5명의 팀이라면, 한 사람이 휴가를 가고 다른 사람이 아프면 쉽게 40%의 능력을 잃을 수 있습니다. 따라서 생산성은 중요하며, 각 개인은 조직의 전체 방향에 훨씬 더 중요합니다.

여기서 제 핵심 조언은 단순성을 수용하고 복잡성에서 가능한 한 빨리 도망치는 것입니다.

“여기서는 그렇게 하는 것이 관례니까”라는 이유로 추가 작업이 필요한 지나치게 복잡한 프로세스를 거부하세요.

복잡성은 복잡성을 낳습니다: 당신이 알기도 전에, 8명이 할 수 있는 동일한 작업을 50명이 하고 있습니다.
대신, 리더로서 팀을 작게 유지하세요 — 당신이 생각하는 것보다 훨씬 더 작게.

당신은 끊임없이 주위를 살펴보며 팀이 얼마나 많은 것을 성취하고 있는지 놀라워해야 합니다. 이는 외부인에게도 충격적이어야 합니다. "아, 당신의 팀에 x명이 있다니, 놀랍습니다!"라는 말을 들어야 합니다.

세상은 위계와 정치가 있는 지나치게 복잡한 조직을 위해 너무 빠르게 움직이고 있습니다. 미래는 민첩한 사람들, 변화를 수용하는 사람들, 그리고 스스로에게 베팅할 용기를 가진 사람들에게 있습니다.
그러니 나가서 작은 팀과 함께 단순성으로 가는 도전적이지만 보람 있는 길을 걸어보세요!