title: 최고의 인재 육성
description: 최고의 인재를 유치하고 개발하며 유지하는 것은 더 나은 결과와 더 적은 문제를 의미합니다.
category: "Modern Work Practices"
category: "Modern Work Practices"
이 글은 Blue의 CEO가 10년간의 에이전시 창립 경험을 바탕으로 모든 에이전시 및 전문 서비스 회사 소유자를 위해 쓴 에이전시 성공 가이드의 일부입니다.
이 책에서는 급진적으로 성공적인 에이전시를 운영하는 데 필요한 모든 것을 배울 수 있습니다. 현금 흐름에서 프로젝트 관리, 고객 관계 구축에서 성공적인 제안서 작성까지 — 모든 것이 여기에 있습니다.
비즈니스를 위해 인재를 신중하게 소싱하고 채용하는 것의 중요성은 측정할 수 없습니다.
당신이 반영해야 할 주요 고려 사항 중 하나는 어떤 유형의 사람을 고용하고 싶은지입니다. 예를 들어, Mäd에서는 ‘M’ 형태의 사람 개념을 채택했습니다.
이러한 개인들은 일반적으로 여러 작업 영역에서 능숙하며, 다양한 작업에 그들의 지식을 적용할 수 있습니다 — 반면 ‘I’ 형태의 사람은 특정 기능이나 기술에만 전문화되어 있습니다. 이는 전문 서비스 회사를 운영하고 팀을 ‘슬림’하게 유지하고 싶다면 특히 중요합니다.
최고의 인재 식별하기
따라서 가장 먼저 결정해야 할 것은 팀원에게서 어떤 자질을 찾고 있는지입니다. 그들이 가져야 할 성격 특성은 무엇이며, 어떤 하드 및 소프트 스킬이 귀사의 요구와 가장 잘 맞는지 고민해야 합니다.
당신이 팀에 원하는 이상적인 유형의 사람에 대한 명확한 아이디어를 가져야 합니다. 잠재 고객을 선별하는 것과 마찬가지로, 후보자와 팀원에게도 동일한 작업을 수행하고 싶습니다.
저는 거의 백 명에 가까운 사람을 채용했으며, 성공적인 상위 팀원들 사이에서 공통된 주제를 강조할 수 있습니다.
첫 번째는 에너지가 넘치고 열정적인 사람을 원한다는 것입니다. 일반적으로 컨설팅에서는 할 일이 많기 때문에, 느리거나 현재 작업에 대한 열정이 없는 사람은 원하지 않습니다. 그들은 귀사가 하는 일에 대해 흥미를 가져야 하며, 이를 판단하는 좋은 척도는 새로운 아이디어가 끊임없이 떠오르는지 스스로에게 물어보는 것입니다.
만약 그렇지 않다면, 아마도 당신의 팀은 당신만큼 일에 열정적이지 않을 것이며, 이는 해결해야 할 문제입니다.
하지만 에너지가 넘치고 열정적인 이 두 가지 특성은 조직성과 성실성에 의해 조절되지 않으면 실제로 해로울 수 있습니다. 효과적으로 위임할 수 있는 능력은 조직을 이끄는 데 있어 매우 중요한 부분이므로, 지속적인 감독 없이 스스로 작업을 처리할 수 있는 사람, 즉 자신의 일정 관리와 조직 문화에 의해 설정된 기준을 달성하기 위해 노력하는 사람을 원해야 합니다.
그 모든 것을 감안할 때, 팀원들이 서로 다소 다르기를 원합니다. 교차 기능 팀이 창의적이고 혁신적인 솔루션을 찾는 데 잘 작동하는 이유는 서로 다른 분야를 선택한 사람들이 매우 다르게 생각하는 경향이 있기 때문이며, 이러한 다양한 사고를 결합할 때 마법이 일어납니다.
사람들 간의 차이는 건설적인 토론으로 채널링될 수 있는 한 좋습니다. 의사 결정 및 이견에 대한 확고한 프레임워크가 필요합니다. 언제 이견을 제시하고 그럼에도 불구하고 결정을 내리는 것이 중요한 기술입니다.
채용 과정
기억해야 할 또 다른 중요한 점은 완벽한 사람을 찾으려고 해서는 안 된다는 것입니다. 강점을 기준으로 채용하고 약점을 기준으로 하지 않아야 합니다.
예를 들어, 당신이 고용하는 매우 창의적인 디자이너가 가장 조직적이지 않을 수 있으며, 숙련되고 재능 있는 소프트웨어 엔지니어가 최고의 커뮤니케이션 기술을 갖추고 있지 않을 수 있습니다. 이는 그들이 팀원으로 고려되지 말아야 한다는 것을 의미하지 않으며, 단지 그들의 약점을 보완하고 강점을 강조해야 한다는 것입니다.
저는 많은 채용 실수를 저질렀으며, 사람에 대한 직감과 본능적인 판단이 항상 신뢰할 수는 없다는 것을 배웠습니다.
좋은 채용 과정의 핵심 아이디어는 다음과 같습니다:
- 잘못된 긍정과 잘못된 부정을 줄이면서 최고의 인재를 채용합니다.
- 위의 사항을 염두에 두고 가능한 한 빨리 채용합니다.
우선, 가능한 한 잘못된 긍정을 피하고 싶습니다. 이는 누군가를 고용했지만 그들이 그다지 좋지 않게 되는 경우입니다. 잘못된 긍정의 경우, 그들의 이력서는 훌륭해 보이고 면접도 잘 보지만, 그들의 성과는 같은 품질이 아닙니다. 그러면 상황이 불가피해지고 그 사람을 내보내야 합니다. 시간과 돈 모두에서 비용이 상당하며 과소평가해서는 안 됩니다. 클라이언트 프로젝트에 영향을 미치는 경우 평판에도 타격을 받을 수 있습니다.
둘째, 좋은 사람을 채용하지 못하는 잘못된 부정을 피하고 싶습니다. 이는 당신의 조직에 정말로 도움이 될 수 있는 좋은 사람을 놓치는 경우입니다. 이는 당신이 조직에서 원하는 사람의 유형에 대한 명확한 아이디어가 있다면 상대적으로 쉽게 피할 수 있는 문제입니다.
따라서 잘못된 긍정과 잘못된 부정을 처리하는 전략은 여러 팀원과 함께 여러 차례의 인터뷰를 진행하고, 후보자가 직무 책임의 일부로 수행할 것으로 기대되는 작업의 일부를 반영하는 테스트 브리프를 만드는 것입니다.
저는 Mäd 내 모든 직무 역할을 알기 위해 노력하고 있으며 (Blue!) 관련 부서 내 전문가에게 문의할 수 있는 지식의 격차가 분명히 존재합니다. 예를 들어, 선임 UX 디자이너, 그래픽 디자이너 또는 백엔드 코더와 같은 전문가입니다.
주요 자격 도구는 테스트 브리프를 설정하는 것입니다. 후보자가 면접 중 인상적이라면, 그들의 기술을 시험해 보아야 합니다. 우리는 항상 후보자에게 사무실로 돌아와 다양한 팀원에게 그들의 작업을 발표하도록 요청합니다.
팀원을 면접 과정에 포함시키면 다양한 의견을 모으고 지원자의 적합성에 대한 더 넓은 관점을 얻을 수 있습니다. 발표 단계에서는 팀원들에게 Google Sheet에서 작업의 질을 평가하고 점수를 매기도록 초대합니다. 각 후보자를 팀으로 평가하는 것은 상당한 명확성과 객관성을 제공하며, 일부 팀원은 후보자를 이전에 만나본 적이 없을 수 있습니다.
이를 염두에 두고, 후보자에 대한 팀의 점수에서 신뢰성 가중 의사 결정을 고려하십시오. 특히 일부 팀원이 후보자와 동일한 기능 영역에 속하지 않는 경우 더욱 그렇습니다. 이는 자명해 보일 수 있지만, 많은 조직이 명확한 전문가가 있는 경우에도 모든 사람의 의견을 동등하게 취급하는 경향이 있다는 것이 놀랍습니다.
예를 들어, 마케팅 부서의 후보자가 발표할 경우, 마케팅 책임자가 추가적인 눈으로 초대된 엔지니어보다 더 많은 발언권을 가져야 합니다. 후보자가 엔지니어링 부서의 경우라면, 아마도 마케팅 책임자의 의견은 그리 중요하게 여겨지지 않을 것입니다.
유능함 외에도, 전문 서비스 회사의 문화에 적합한 후보자를 검증하는 것이 중요합니다. 때때로 믿을 수 없을 정도로 재능 있는 개인이 구조나 방향에 동의하지 않으면 방해가 될 수 있습니다. 가장 쉬운 예는 작업 구조에서 나타납니다: Mäd에서는 작업이 달성되는 방식보다 결과에 초점을 맞춘 느슨한 구조를 가지고 있습니다. 우리는 원격 근무와 유연성을 지지하지만, 일부는 9-5 사무실 시나리오에서 더 잘 적응하고 극단적인 책임과 자기 관리가 요구되는 구조에 재조정하는 데 어려움을 겪을 수 있습니다.
또한 그들의 업무 경험에 대한 세부 사항을 깊이 파고드는 것이 중요합니다. 도전 과제, 다른 직장에서의 이전 문제 및 이를 해결한 방법에 대해 솔직한 논의를 나누십시오. 이력서는 단지 대화의 시작일 뿐입니다; 후보자는 자신의 적합성에 대해 이야기하는 것에 흥미를 가져야 하며, 당신은 이 사람이 귀사에 적합한지 이해하고자 하는 호기심을 가져야 합니다. 후보자가 이전 프로젝트 및 업무 경험에 대해 많은 세부 사항을 언급하지 않는 경우 이는 종종 적신호입니다.
마지막으로, 추천서는 일부 고용주가 주장하는 것만큼 중요하지 않을 수 있습니다. 후보자는 자신의 추천인을 선택할 수 있으므로, 그들이 실제 성과와 관계없이 긍정적인 리뷰를 줄 동료나 직속 상사를 선택할 것이라고 기대해야 합니다. 일부 국가에서는 나쁜 리뷰를 주는 것이 불법이기도 합니다.
하지만 추천서가 쓸모없다고 말하는 것은 아닙니다. 훌륭한 팁은 그들이 선택한 추천인의 직함을 확인하고, 그들이 가장 관련성이 높고 최근의 직위에서 추천인을 제공하고 있는지 다시 확인하는 것입니다.
저는 한 번 비교적 주니어 역할에 지원한 후보자가 C-레벨 추천인을 준비한 적이 있습니다. 반면, 시니어 수준의 후보자는 직접 감독자가 아닌 관리의 평행한 구성원을 추천인으로 포함시키는 이상한 선택을 할 수 있습니다. 이는 적신호가 될 수 있으며, 이에 대해 압박을 가해야 할 것입니다.
이 섹션을 마치며, 새로운 팀원을 채용하는 과정은 흥미로운 과정이어야 한다고 말씀드리고 싶습니다.
전문 서비스 회사에 인재를 추가하는 것은 발전과 성장의 신호입니다. Mäd는 인간 중심이기 때문에, 우리의 비전과 사명에 기여할 훌륭한 사람들을 영입하는 것에 항상 열정적입니다.
그러니 조심스럽게 진행하세요. 실수를 저지르는 것은 시간 소모적이고 자금을 소모하는 과정이 될 수 있지만, 더 큰 그림 — 새로운 인재가 전문 서비스 회사에 무엇을 할 수 있는지에 집중하세요. 그리고 기억하세요, 최고의 채용 과정도 완벽한 결과를 보장하지는 않습니다. 때때로 사람을 채용하더라도 잘 맞지 않을 수 있으며 — 이것이 바로 수습 기간의 목적입니다. 마지막 방어선으로서 말이죠.
팀 문화
나는 얼마나 많은 조직이 그들의 팀을 *‘가족’*이라고 주장할지 추측할 수 없습니다.
당신도 그 진부한 표현을 본 적이 있을 것이고, 아마도 당신의 조직에서도 그런 것을 바랄 것입니다. 그러나 Mäd에서는 우리 팀이 가족과 같지 않다고 단호히 말합니다; 오히려 경쟁 스포츠 팀과 더 비슷합니다.
이제 왜 우리가 팀을 스포츠 팀에 비유하는지 궁금할 것입니다. 그 이유는 간단합니다 — 그것이 효과적이기 때문입니다. 좋은 스포츠 팀처럼, 우리 팀의 모든 구성원은 특정 역할을 맡고 있습니다. 그리고 좋은 스포츠 팀처럼, 우리는 끊임없이 개선하고 승리하기 위해 노력하고 있습니다.
우리 팀을 가족보다 스포츠 팀처럼 대하는 것이 상당히 더 나은 결과를 가져온다는 것을 알게 되었습니다.
당신은 목표와 책임이 있는 비즈니스 환경에 있습니다. 만약 축구 선수가 자신의 역할에서 형편없다면, 그들은 벤치에 앉거나 클럽에서 방출될 것입니다.
팀은 단순히 이렇게 말하지 않을 것입니다: “그들은 잘 수행하지 않지만, 이 가족의 일원이며 우리는 가족을 지킵니다.”
그것은 미친 짓입니다. 그것은 경쟁 클럽을 아마추어 또는 취미 그룹으로 전환시킬 것입니다.
마찬가지로, 저는 가족이라는 진부한 표현을 버리고 팀을 스포츠 전문가처럼 재구성할 것을 권장합니다. 당신은 공동 목표를 가진 팀의 일원이며, 잘 협력해야 하지만 — 모든 사람은 성과를 내고 자신의 자리를 얻어야 합니다. 일부 강력한 팀원이 가끔 성과가 떨어질 수 있지만, 이는 정상적일 수 있으며, 그들이 자신의 형태를 회복하는 데 도움이 필요한지 알아내는 것은 당신의 몫입니다.
그렇다면 인재와의 문제를 어떻게 접근해야 할까요?
성과 관리
우선, 당신이 그것이 문제라고 생각한다면 — 그것은 문제입니다.
이것은 제가 채용 과정에서 항상 제 직감을 신뢰하지 않는다고 언급한 것과 모순되는 것처럼 보일 수 있지만, 문제에 관해서는 리더로서 걱정스러운 신호를 포착하는 자신에 대한 신뢰를 가져야 합니다. 무언가가 이상하게 느껴지거나 문제를 제기할 생각을 하고 있다면, 그 주제를 꺼내는 것이 절대적으로 가치가 있습니다.
하지만 — 이 점은 강조하고 싶습니다 — 망치로 때리지 마십시오.
PIP와 DIP의 개념은 공개적으로 칭찬하고 사적으로 징계하라는 것입니다. 이는 인재 문제를 다루는 데 있어 좋은 출발점입니다. 문제를 일으키고 있다고 생각되는 사람과 만날 시간을 정하고, 그들이 상황을 유발할 수 있는 것에 대해 이야기할 수 있는 공정하고 솔직한 기회를 제공하십시오.
당신의 목표는 문제를 개선하는 것이므로, 미리 정해진 결과를 가지고 회의에 도착하기보다는 열린 마음을 유지해야 합니다.
문제의 심각성에 따라, 회의에 최소한 한 명 이상의 고위 팀원이 증인으로 참석하는 것이 도움이 될 수 있습니다. 또한, 논의 결과를 이메일로 요약하여 모든 당사자가 참조할 수 있는 주요 사항이나 결정을 문서화해야 합니다.
투명하고 정직한 리더로서, 당신은 회사, 팀 및 각 팀원에 대한 기대치를 명확하게 제시해야 합니다. 팀원이 문제가 있다는 것을 인식하지 못할 가능성이 있다면, 그들에게 명확하게 선이 어디에 있는지와 따라야 할 방향을 소통하는 데 시간을 투자해야 합니다.
기억하세요, 만약 당신이 충분히 명확하게 소통하지 않았다면, 발생하는 문제에 대해 당신이 책임이 있을 수 있습니다 — 이는 제가 프로젝트 작업을 보는 방식이기도 합니다. 실제로 해야 할 일, 클라이언트의 기대 및 연구가 제안하는 것과 조화를 이루지 못한다면... 잘못된 방향으로 나아갈 것입니다.
많은 문제는 확대경으로 강조함으로써 간단히 해결될 수 있습니다. 팀원에게 문제가 있다는 것을 알리고 긍정적인 방식으로 해결 방법에 대해 논의하십시오. 그들에게 제공되는 자산과 지원을 상기시키고, 성공을 방해하는 요인에 대해 자유롭게 이야기할 수 있도록 격려하십시오.
차단 문제를 해결하는 것은 리더십의 주요 영역 중 하나입니다. 당신은 필요한 곳에 뛰어들어 문제를 해소하고, 다시 넘겨주며, 다음 차단 문제에 집중합니다.
저는 ‘건강한 압박’이라는 개념을 좋아합니다. 이는 일반적으로 더 촉박한 마감일이나 팀원에게 추가적인 (하지만 공정한) 작업을 추가하는 형태로 나타납니다. 종종, 문제를 제기하는 것만으로도 개인에게 압박감을 주어 그들이 성과를 높이고 기준을 다시 떨어뜨리지 않도록 합니다.
일부 문제는 더 심각하게 느껴질 수 있으며 즉각적인 엄격한 조치를 요구할 수 있습니다.
다시 말하지만, 무엇이 허용되고 무엇이 허용되지 않는지를 소통해야 합니다. 이는 이상적으로는 온보딩 과정 중에 이루어져야 하며, 직원 계약서에 명확한 언어로 확고한 규칙을 설정할 수 있습니다.
전문 서비스 회사의 경우, 일반적인 문제는 이해 상충입니다. 이는 제가 처음부터 기대치를 설정하기 위해 계약서에 포함하는 사항입니다. Mäd에서는 강력한 야망을 가지고 있으며, 인재를 고용하여 우리의 목표를 전적으로 추진하도록 하고 있습니다. 따라서 우리는 고용이 그들의 유일한 고용이 되도록 요구하며, 프리랜서나 컨설팅 작업은 엄격히 금지됩니다.
이해 상충을 다루는 데는 여러 가지 이유가 있습니다. 가장 명백한 이유는 팀원이 팀의 일원이 되기를 원하기 때문입니다. 창의적인 프로젝트는 시간이 많이 소요될 수 있으며, 당신의 핵심 인재가 외부 작업에 의해 방해받는 것은 최악의 상황입니다.
힌트를 드리자면: 만약 팀원이 여전히 프리랜서로 일하며 당신이 그들을 고용한 동일한 기술 세트로 돈을 벌고 있다면 — 결국 그로 인해 문제가 발생할 것입니다. 이는 당신의 인재에게 거래를 파기할 수 있는 요소가 될 수 있으므로, 당신이 내릴 어려운 결정을 초래할 수 있습니다. 항상 컨설턴트 기회가 있지만, 팀원들은 정규직과 프리랜서 및 고용 가능한 컨설턴트의 차이를 알아야 합니다.
팀원을 해고해야 할 시점에 도달했다면, 상황을 윤리적으로 처리해야 합니다. 당신이 있는 국가에서 이를 수행하는 올바른 절차를 인식해야 합니다. 일반적으로, 직원에게 문제에 대한 공정한 경고를 주고, 무엇이 변경되어야 하는지에 대한 명확한 단계를 제시해야 합니다.
Mäd에서는 여정이 때때로 롤러코스터처럼 느껴졌으며, 우리 팀은 빠르게 확장하고 있습니다... 그러나 때때로 하락하기도 합니다.
팀원을 제거하는 것은 결코 쉽지 않지만, 때때로 비즈니스의 필수적인 부분입니다.
여기서 마지막 조언은 팀 사기를 기억하는 것입니다. 팀원을 잃는 것은 직업 불안감을 조장하거나 직장 팀을 친구로 여기는 사람들을 슬프게 할 수 있습니다. 해고를 정직하고 존중하는 방식으로 다루는 것은 팀원들에게 그들이 조직에 중요하다는 것을 알리면서 조직이 사회적 클럽이 아니라 전문 팀이라는 것을 재확인할 수 있습니다.