---

핵심 문제는 많은 리더들이 비즈니스를 바쁜 일과 혼동한다는 것입니다. 바쁘다는 것이 자동적으로 효과적이라는 것을 의미하지 않으며, 종종 그 반대일 수 있습니다.

리더가 실제로 여유 시간이 많다는 것을 발견한다면, 이는 그들이 좋은 일을 하고 있으며 모든 것이 순조롭게 진행되고 있다는 신호입니다.

"어려운 일을 하려면 게으른 사람을 고용하라. 그들은 쉽게 할 방법을 찾을 것이다."

~ 빌 게이츠.

우리는 정말 중요한 일에 집중하기보다는 낮은 과제를 해결하는 데 너무 많은 시간을 소비합니다.

따라서 우리가 항상 물어야 할 핵심 질문은 다음과 같습니다:

다음에 무엇을 할 것인가?

리더십의 현실은 할 일 목록의 모든 일을 처리하려고 하면 쉽게 100시간 이상의 주간 근무를 하게 되고, 이는 빠른 탈진과 일반적인 비효율성으로 이어질 수 있다는 것입니다.

비즈니스는 단거리 경주가 아니라 마라톤입니다. 항상 해야 할 일이 너무 많기 때문에 가장 중요한 일을 선택할 수 있도록 사물을 바라보는 프레임워크를 구축하는 것이 중요합니다.

정원 호스가 있고 그 안에 많은 물이 흐르고 있다고 상상해 보세요. 모든 것이 훌륭하고, 큰 노력 없이 정원의 모든 식물에 물을 줄 수 있습니다. 내면의 만족감으로 미소 지으며 일찍 끝내고 휴식을 취하세요!

하지만 물 흐름이 막혀서 천천히 흐른다면, 호스의 물 흐름을 막고 있는 문제, 즉 매듭을 고치지 않는 한 하루 종일 정원에 물을 주어야 할 수도 있습니다.

그럼에도 불구하고 많은 사람들은 우리가 하고 있는 일을 멈추고 차이를 만들 수 있는 정말 중요한 작업에 집중하기보다는 정원에 물을 주는 데 점점 더 많은 시간을 보내는 것에 만족합니다.

이 핵심 포인트를 제약점(Point of Constraint)이라고 부릅니다. 이는 귀하의 조직이 앞으로 나아가고 놀라운 결과를 달성하는 것을 방해하는 모든 것이며, 이는 모든 리더가 가장 중요하게 여겨야 할 초점입니다. 왜냐하면 너무 중요하기 때문에 위임해서는 안 되는 것입니다.

사실, 제약점에 해당하지 않는 모든 다른 작업은 리더에게 시간 낭비라고 말할 수 있으며, 이는 위임하거나 무시해야 합니다.

많은 리더들이 모든 이해관계자 그룹의 관심을 끌기 위해 균일한 시간 배분의 함정에 빠집니다. 그들은 모든 사람과 시간을 보냅니다:

• 이사회
• 주주
• 직접 보고하는 직원
• 직원
• 고객
• 공급업체
• 파트너
• 잠재 고객

여기서 문제는 너무 많은 그룹에 주의를 분산시키면 제약점에 많은 시간을 할애할 수 없다는 것입니다.

이는 위의 모든 그룹을 만족시키는 근면한 CEO와 제약점에 주로 집중하는 게으른 CEO를 비교할 때 가장 분명하게 드러납니다.

게으른 CEO는 제약점에 50%에서 80%의 시간을 할애하는 반면, 근면한 CEO는 그 작업에 5% 또는 10%의 시간만 할애할 수 있습니다.

게으른 CEO는 근면한 CEO보다 비즈니스의 주요 차단 포인트를 5배에서 10배 더 빠르게 발견하고 제거할 것입니다!

따라서 여기서 한 가지 조언: 잘하고 있는 부서, 개인 및 부문은 무시하세요. 그들은 당신이 필요하지 않습니다!

제약점 다루기

제약점을 다루는 데는 매우 명백하고 간단한 접근 방식이 있습니다:

1. 제약점이 무엇인지 찾습니다.
2. 고칩니다!
3. 다른 사람에게 관리하도록 맡기고 다음으로 넘어갑니다.

하지만 "고칩니다!"라고 할 때, 우리는 임시방편적인 수정을 의미하는 것이 아니라, 이 문제나 유형의 문제가 다시 발생하지 않도록 보장하는 시스템, 영구적인 수정을 의미합니다. 다음 번에 누군가가 간단한 프로세스를 따라 쉽게 해결할 수 있도록 해야 합니다. 생각해 보면, 이러한 행동은 시간이 지남에 따라 누적됩니다. 왜냐하면 이러한 문제들이 점점 더 많이 발생할수록 조직이 이를 해결하고 영구적으로 수정하는 데 더 능숙해지기 때문입니다. 그리고 그 혜택은 시간이 지남에 따라 쌓입니다.

제약점 찾기

누군가가 다양한 모자를 써야 한다고 말할 때, 우리는 다양한 상황을 다루기 위해 다양한 사고 모델을 가져야 한다는 것을 의미합니다. 문제를 해결하기 위한 다양한 정신 도구를 갖는 것은 큰 장점입니다. 왜냐하면 모든 것이 못처럼 보이는 문제에 부딪히지 않기 때문입니다:

"당신의 유일한 도구가 망치라면 모든 문제는 못처럼 보인다." ~ 아브라함 H. 매슬로우.

그렇다면 제약점에서 작업할 때 사용할 수 있는 다섯 가지 사고 모델을 살펴보겠습니다.

학습자 모자

리더로서 학습하는 마음가짐을 갖는 것은 여러 가지 이유로 아마도 가장 중요한 일 중 하나일 것입니다.

첫째, 이는 조직의 나머지 구성원에게 훌륭한 본보기가 됩니다. 빠르게 변화하는 글로벌 경제에서 조직 학습은 아마도 유일한 진정한 차별화 요소라고 주장할 수 있습니다.

둘째, 지식의 유효 기간이 점점 짧아지고 있습니다. 이 글을 쓰는 시점인 2018년에는 전체 전화 및 앱 산업이 단 10년밖에 되지 않았고, 이 기간 동안 많은 미세 혁명이 있었습니다. 따라서 지금 알고 있는 것은 몇 년 후에는 그다지 유용하지 않을 수 있습니다.

Blue에서는 이를 제도화하기 위해 다음과 같은 몇 가지를 시도합니다:

• 과정. 누구나 직업과 관련된 온라인 과정의 구매를 요청할 수 있으며, 우리는 이를 구매합니다.
• 도서 구매. Blue의 누구나 책을 구매하고 전액 환불받을 수 있습니다.

"배우는 것을 멈춘 사람은 나이가 많다. 스무 살이든 여든 살이든. 계속 배우는 사람은 젊다. 인생에서 가장 위대한 것은 마음을 젊게 유지하는 것이다." ~ 헨리 포드.

건축가 모자

세 명의 건축가가 같은 건설 현장에서 일하고 있다고 상상해 보세요.

첫 번째 건축가에게 무엇을 하고 있는지 물어보면 그는 이렇게 대답합니다: "나는 일을 하고 돈을 벌고 있어요."

두 번째 건축가에게 무엇을 하고 있는지 물어보면 그는 이렇게 대답합니다: "나는 벽을 짓고 있어요."

세 번째 건축가에게 무엇을 하고 있는지 물어보면 그는 이렇게 대답합니다: "나는 대성당을 짓고 있어요."

이것이 우리가 건축가 모자를 쓸 때 목표로 해야 할 사고 방식입니다. 장기적인 그림, 비전을 생각하고 지금 하고 있는 일을 먼 미래에 보고 싶은 결과와 연결하는 것입니다.

여기서 핵심 포인트는 나쁜 전략에 많은 노력을 낭비할 수 있으며 아무 성과도 얻지 못할 수 있다는 것입니다. 반대로, 훌륭한 전략에 중간 정도의 노력을 기울이면 큰 결과를 얻을 수 있습니다.

특히 비즈니스 측면에서 생각해야 할 것은:

• 어떻게 다를 수 있을까요? 경쟁자가 없을 가능성은 낮으므로, 조직이 다른 모든 것과 어떻게 다르고 이를 명확하게 전달할 수 있을까요?
• 장기적으로 변하지 않을 것은 무엇인지 스스로에게 물어보세요. 항상 새로운 것에 집중하는 것은 유혹적이지만, 귀하의 산업에서 안정적인 요소가 무엇인지 이해하고 이를 지속적으로 투자하는 것이 종종 간과되는 부분입니다. 결국, 아무도 10년 후에 당신의 제품이 사용하기 더 어렵고, 배달하는 데 더 오랜 시간이 걸리며, 더 비쌀 것이라고 바라는 사람은 없습니다.
• 마피아 제안 개발. 본질적으로, 다양한 이해관계자 그룹을 위해 거부하기 어려운 제안을 만드는 것입니다. 이는 강탈 때문이 아니라 제안이 너무 좋기 때문입니다.

아직 리더가 아니라면, 다음 두 가지 질문을 통해 이 사고 모델을 자신의 작업에 적용할 수 있습니다:

1. 회사의 사명과 비전을 이해하고 있습니까?
2. 일상적으로 하는 일이 이것과 관련이 있습니까?

이 질문 중 하나라도 "아니오"라면, 지금 하고 있는 일을 멈추고 질문을 시작해야 합니다.

엔지니어 모자

건축가 모자를 쓰고 "무엇"을 묻고 있다면, 엔지니어 모자를 쓰고 "어떻게"를 묻고 있습니다.

구체적으로, 우리 조직과 접촉하는 모든 사람, 특히 고객에게 훌륭한 경험을 제공하기 위해 어떻게 해야 할까요?

2017년, 항공 산업은 믿을 수 없는 성과를 달성했습니다. 상업 항공 여행에서 승객 사망자가 제로였습니다. 이는 그 해 36.8백만 비행에서 40억 개 이상의 개별 여행이 있었던 것을 생각하면 놀라운 일입니다. 이를 관점에서 보면, 그 해 도로를 걷는 것이 항공기를 타는 것보다 더 위험했을 것입니다.

그들은 어떻게 이룰 수 있었을까요?

모든 잠재적 상황에 대한 절차와 체크리스트에 대한 집착적인 집중을 통해, 일이 불가피하게 잘못될 때 치명적인 사건의 가능성을 최소화했습니다.

Mäd에서는 팀이 일관되게 높은 수준의 작업을 수행할 수 있도록 돕는 SOP(표준 운영 절차)를 구축하는 데 전념하는 전체 시스템을 갖추고 있습니다.

자신만의 세트를 만드는 것을 강력히 권장합니다. 즉시 혜택을 누릴 수 있습니다.

코치 모자

많은 비즈니스에서 팀은 "가족"과 같다고 말합니다.

그러나 저는 비즈니스를 전문 스포츠 팀으로 비유하는 것을 선호하며, 리더는 주요 책임이 최고의 인재를 찾고 개발하며 성과가 낮은 사람들을 잘라내는 수석 코치입니다.

결국 비즈니스가 발전함에 따라 특정 사람들은 잘 맞지 않게 되고 다른 곳에서 경력을 찾아야 하지만, 이는 가족에서 일어나는 일이 아닙니다!

작은 조니가 일관되게 나쁜 식사 예절을 보인다면, 그의 부모는 그를 앉혀 놓고 이렇게 말하지 않습니다: "봐, 우리는 이걸 6년 동안 시도했지만, 분명히 잘 되지 않고 있어. 여전히 테이블에서 행동하는 법을 배우지 못하고 있으니, 불행히도 우리는 너를 가족에서 잘라야 해."

따라서 팀원들에게 그들이 가족이라고 말하고 해고되면 그들은 화가 나고, 당황하고, 정당하게 배신감을 느낄 것입니다. 그러나 비즈니스를 스포츠 팀처럼 대하면 모두가 더 이해할 수 있고, 다른 경력을 찾는 데 집중할 수 있습니다.

그렇다고 해도, 저는 일이 재미있어야 한다고 굳게 믿습니다. 우리는 불가피하게 많은 시간을 일에 보내며, 훌륭한 작업이 이루어지는 재미있는 환경을 갖는 것이 가장 중요합니다.

플레이어 모자

종종 리더는 훌륭한 개인 수행자이며, 이는 그들이 처음에 리더가 되는 이유입니다. 따라서 그들이 가끔 뛰어들어 실제로 비즈니스에서 요구하는 핵심 작업을 수행하는 것은 자연스러운 일입니다.

이는 추가적인 통찰력을 얻고, 매일 작업을 수행하는 사람들과의 공감을 발전시키며, 그들의 작업 환경을 개선할 수 있는 방법을 이해하는 훌륭한 방법입니다.

또한 갑자기 큰 작업량이 생기거나 누군가가 결근할 경우에도 유용할 수 있습니다.

그러나 리더는 플레이어 모자를 과도하게 사용하지 않도록 주의해야 합니다. 특히 성과가 낮은 팀원을 커버하기 위해서라면 더욱 그렇습니다. 이 경우 우선 순위는 성과 문제를 해결하는 것이지 팀원을 커버하는 것이 아닙니다.

몇 가지 예시

제약점을 찾고 수정하는 데 어디서 시작해야 할지 모른다면, 이는 현재 제약점이 당신이라는 것을 의미하며, 당신이 해야 할 가장 중요한 일은 가능한 한 많이 개선하고 배우는 것입니다.

비즈니스 모델에 문제가 있다고 의심된다면, 건축가 모자가 가장 적합하며, 다음 사항을 탐색할 가치가 있습니다:

• 모멘텀 부족: 매년 인플레이션을 초과하여 성장하지 않고 있고, 성장이 어렵다면, 아마도 모멘텀 부족으로 고통받고 있는 것입니다.
• 자본 집약적: 수익을 구매하고 있거나(즉, 고객에게 $1을 얻기 위해 $1.50을 지출하는 경우) 매번 큰 주문을 받을 때마다 은행에 가야 한다면, 이는 확실히 제약점입니다.
• 낮은 총 이익률 또는 이익: 총 이익이 50% 미만이거나 이익이 20% 미만이라면, 이는 당신을 저지하고 있습니다.
• 낮은 반복 수익: 수익의 50%가 반복되지 않는다면, 이는 제약점일 수 있습니다.

팀 문제가 당신을 저지하고 있다고 생각한다면, 코치 모자를 쓰고 다음을 살펴보세요:

• 현재 직원을 다시 고용할 것인가요? 그렇지 않다면, 그들은 나가야 합니다.
• 현재 직원이 떠난다고 말하면 그들을 지키기 위해 싸울 것인가요? 그렇지 않다면, 그들은 나가야 합니다.
• 조직으로서 학습에 대한 헌신이 적다면, 이는 조사할 가치가 있습니다.
• 개인이 자신이나 자신의 부서를 회사보다 우선시한다면, 이는 종종 정렬이 부족하다는 것을 의미합니다.
• 아이디어와 에너지가 항상 당신에게 올라오지 않거나, 피드백을 요청했을 때 거의 아무것도 돌아오지 않는다면, 이는 팀이 그다지 신경 쓰지 않는다는 것을 의미하며, 이는 또한 해결해야 할 문제입니다.

프로세스에 문제가 있을 것 같다면, 엔지니어 모자를 쓰고 다음 질문을 시작하세요:

• 우리는 고객이 기대하는 품질로 제품이나 서비스를 제공하고 있습니까?
• 또한, 모든 직위에 대해 슈퍼스타를 고용해야 하는 반복적인 필요가 있다면, 이는 우려의 원인이 될 수 있습니다. 훌륭한 프로세스는 중간 정도의 수행자도 좋은 작업을 수행할 수 있게 합니다. 맥도날드를 생각해 보세요. 그들은 주로 동기 부여가 부족한 시급제 10대들을 고용하여 글로벌 수십억 달러 브랜드를 구축하는 데 성공했습니다.

요약

따라서 핵심 요점은 다음과 같습니다:

• 제약점은 비즈니스가 앞으로 나아가는 것을 방해하는 모든 것입니다.
• 리더는 가능한 한 제약점에서 작업해야 하며, 모든 이해관계자에게 시간을 고르게 분산시키지 않아야 합니다.
• 주요 문제를 발견하세요.
• 이러한 문제를 영구적으로 해결하세요.
• 책임을 다른 사람에게 넘기세요.
• 반복하세요.