---

Dit is onderdeel van de Agency Success Guide, een boek geschreven door de CEO van Blue voor alle bureau- en professionele dienstverleners, gebaseerd op zijn 10-jarige ervaring als bureau-oprichter.

In dit boek leer je alles wat je moet weten over het runnen van een radicaal succesvol bureau. Van cashflow tot projectmanagement, en het opbouwen van klantrelaties tot het schrijven van winnende voorstellen — het staat hier allemaal.

---

Het schrijven van voorstellen is de meest kritische activiteit in elke professionele dienstverlenende organisatie.

Immers, zonder nieuw werk zal de organisatie stoppen te bestaan. En zonder het juiste type nieuw werk zal de organisatie stagneren.

Zorg er dus voor dat je het schrijven van voorstellen serieus neemt. Je zult nooit meer geld per uur verdienen dan met het schrijven van voorstellen of het onderhandelen met klanten — onthoud dat!

Het doel van het schrijven van een voorstel is tweeledig:

1. Duidelijkheid bieden aan de klant over het voorgestelde project. Je zou dit vreemd kunnen vinden als de klant jou heeft benaderd. Waarom zou je het project aan hen terug moeten uitleggen? Onthoud dat we ons willen positioneren als experts. Je hebt meer projecten gedaan dan zij, dus jij zou degene moeten zijn die duidelijkheid biedt.
2. De klant onderwijzen over waarom jouw organisatie de beste mensen en ervaring voor hen heeft. Waarom zouden ze jou kiezen in plaats van iemand anders? Waarom is jouw bureau specifiek geschikt voor hun industrie, hun probleem en hun organisatie?

Dit betekent dat je scherp moet zijn in je denken. Je moet duidelijk laten zien wat jou anders maakt dan de rest. Je moet je methoden uitleggen en waarom ze belangrijk zijn. Je moet de werkelijke waarde van je werk tonen — en wat het voor hen kan betekenen.

Het is het beste om meteen met de klant samen te werken, zelfs voordat het project is begonnen en je in de voorstel fase bent. Werk op een samenwerkende manier met de klant om de precieze scope van het project te bepalen, en geef advies onderweg. Dit geeft hen een voorproefje van wat het is om met jou te werken (en vice versa). Dit is belangrijk omdat, als je merkt dat ze al moeilijk zijn om mee samen te werken in deze fase, je weet wat je kunt verwachten tijdens het project. Je kunt deze informatie dan gebruiken om je voorstel nauwkeuriger te prijzen, of zelfs besluiten om het project helemaal niet aan te nemen.

En... je hebt een gebruiksvriendelijke en krachtige CRM (Customer Relationship Management) tool nodig om al je voorstellen bij te houden!

Zodra je het eens bent over hun behoeften, kun je doorgaan naar de volgende stap. Dit is waar je prijzen aan je document toevoegt en het voorstel formaliseert met alle voorwaarden en details. Sommige klanten willen vaak dit proces overslaan en meteen naar het voorstel springen. Weiger dit; de winrate voor dit type werk is laag — het is je tijd niet waard.

De reden om met de scope te werken met de klant voordat je het voorstel indient, is dat je niet wilt proberen een bewegend doel te raken. Als de scope voortdurend verandert, moet je je prijzen voor elke versie van het voorstel aanpassen. Dit begint de discussie te richten op de kosten per lijnitem in plaats van de totale waarde. De klant zal om precieze rechtvaardigingen vragen waarom de prijs tussen elke versie is veranderd. Je zult een verloren strijd voeren.

Bovendien is het veel meer werk aan jouw kant!

Als je de prijzen pas geeft nadat de scope van het werk is bevestigd, voorkom je dit probleem. Je moedigt de klant ook aan om de scope van het werk in detail te bekijken.

Laten we dus dissecteren wat een goed voorstel maakt. Een goed formaat dat ik heb gevonden dat werkt, is om de volgende secties te gebruiken:

• Inleiding
• Scope van het Werk
• Buiten Scope
• Tijdslijnen
• Investering
• Voorgestelde Contractuele Voorwaarden
• Team CV's
• Case Studies & Referenties
• Profiel van de Professionele Dienstverlenende Organisatie

Ik zal hieronder de details van elke sectie bespreken, maar je moet ook weten wanneer je dit formaat moet doorbreken.

Als je reageert op RFP's van grote organisaties, specificeren zij vaak de exacte structuur voor je voorstel.

Ik heb RFP's geschreven voor grote banken en internationale organisaties, en ik haat het absoluut wanneer leveranciers hun voorstellen terugsturen en de voorgestelde indeling niet volgen, omdat dit een aanzienlijk grotere hoeveelheid werk met zich meebrengt om de verschillende voorstellen te vergelijken. Het toont ook een gebrek aan zorg en aandacht voor detail van de leverancier — iets waar ik ze vaak op afkeur.

Dus als dat het geval is, en er is een vereiste structuur, zorg er dan voor dat je de instructies volgt. Als je dat niet doet, kun je gediskwalificeerd worden.

Of je nu dia's of lange teksten gebruikt, dat is aan jou. Persoonlijk geef ik de voorkeur aan lange teksten. Voor grotere projecten met aanzienlijke details is een lang document bijna altijd te verkiezen.

Leren van elk voorstel en deze informatie en secties toevoegen aan een masterdocument is ook nuttig. Dit betekent dat voor elk project waarvoor je een voorstel schrijft, als er verbeteringen in het voorstel zijn, je deze terugvoedt naar de masterversie zodat je ze in de toekomst opnieuw kunt gebruiken.

Dit masterdocument is dan het startpunt voor elk nieuw voorstel. Dit kan je een aanzienlijke hoeveelheid tijd en moeite besparen in vergelijking met het schrijven van elk voorstel vanaf nul. Maar, je moet voorzichtig zijn dat je niet in de valkuil valt om sjabloonvoorstellen te versturen.

Ik kan je beloven dat veel klanten door een sjabloonvoorstel heen kunnen kijken, en je zult werk verliezen.

De realiteit is dat je niet elk projectvoorstel dat je verstuurt zult winnen. Maar je kunt een geweldig bedrijf opbouwen, zelfs door slechts een minderheid van de voorstellen die je verstuurt te winnen! Bij Mäd wijzen we een derde van de RFP's die we ontvangen af, we verliezen nog een derde, en uiteindelijk winnen we een derde. Dus met slechts een winrate van 30% voor elke prospect die om een voorstel vraagt, kunnen we een gezond en duurzaam bedrijf opbouwen.

Maar, omdat we niet weten welke de winnende zullen zijn, moeten we onze beste inspanning in elk voorstel steken.

Dit geldt vooral als je denkt aan de levenslange waarde van een potentiële klant: niet noodzakelijk de investering voor dit specifieke project, maar ook de toekomstige projecten verderop in de lijn. Dit kan resulteren in meer werk, geweldige case studies, referenties en getuigenissen. Vergeet ook niet dat mensen in de toekomst van baan zullen veranderen.

Als je de relatie gaande houdt, heb je ook de mogelijkheid om een nieuwe klant te hebben zodra ze bij een nieuwe organisatie komen. In de loop van de tijd kan dit een significante bron van nieuwe zaken worden, hoewel het enkele jaren kan duren om op te bouwen.

Dus, je kunt zien hoe vitaal het schrijven van voorstellen is, niet alleen voor de onmiddellijke projectwinst, maar voor de lange termijn gezondheid van je bureau.

Laten we nu elke sectie van een voorstel dissecteren.

Inleiding

Dit wordt vaak de “Executive Summary” genoemd. Dit is de sectie die de belangrijkste besluitvormers zullen lezen, naast de prijsstelling.

Dus, dit is niet de plek om langdradig of verlegen te zijn. Stel je zaak voor, en leg uit waarom jij de beste organisatie voor het project bent. Denk goed na over je belangrijkste boodschappen:

Wat wil je dat de persoon die dit leest meeneemt uit deze inleiding?

Deze sectie zal ook de eerste indruk zijn die belanghebbenden van jou hebben. Maak het een goede indruk! Laat zien dat je hun pijnpunten begrijpt en wat ze proberen te bereiken.

Als je een schaal bereikt waarbij je niet elke voorstel zelf hoeft te schrijven, probeer dan in ieder geval de inleiding te schrijven.

Dit geeft het een persoonlijke touch die moeilijk te repliceren is.

Houd dit in gedachten en zorg ervoor dat je een handtekeningblok aan het einde van de inleiding hebt met je persoonlijke telefoonnummer en e-mailadres — dit toont de klant aan dat de leiding van het bureau gemakkelijk te bereiken en toegankelijk is, wat hen gemoedsrust biedt.

Een extreem sterke koopindicator is als je de CEO of een lid van het topmanagement op directe boodschap hebt via WhatsApp/iMessage/Telegram.

Ik geloof niet dat ik ooit een voorstel heb verloren waar dit is gebeurd: deze mensen zijn superdruk, en als ze hun tijd besteden aan directe berichten met jou, betekent dit dat je bijna zeker een belangrijk onderdeel van hun aankomende werk bent.

Projectdoelstellingen

Laten we de eerste van de twee doelstellingen van elk voorstel herinneren: duidelijkheid bieden.

Het vermelden van de projectdoelstellingen en de kritische succesfactoren draagt bij aan het verduidelijken waarom de klant in dit project zou moeten investeren. Dit betekent dat je laat zien hoe het project een significante impact op de business van de klant kan hebben.

Dit kan een zeer beknopt deel van het voorstel zijn, maar het kan de klant echt geruststellen — ze zullen begrijpen dat je een goede luisteraar bent en dat je hebt begrepen waar ze om geven.

Een geweldige truc hier is om tijdens de eerste vergadering met de klant te vragen naar de belangrijkste succesfactoren. Maak aantekeningen van de precieze bewoording die ze gebruiken. Als het mogelijk is, gebruik dan dezezelfde woorden, zin voor zin, in deze sectie — dit zal sterk resoneren met de klant, en je zult verrast zijn hoeveel gewicht en belang deze relatief kleine sectie van het voorstel kan hebben!

Wanneer mogelijk, heb kwantitatieve doelen.

Scope van het Werk

In het hart van het voorstel, bespreek je in detail wat je voor het project zult doen. Het beste idee hier is om dieper in te gaan op je processen en uit te leggen waarom je doet wat je doet.

Het is belangrijk om ervoor te zorgen dat deze sectie niet generiek aanvoelt.

Zeker, veel scopes van werk in verschillende voorstellen kunnen vergelijkbaar zijn, maar je moet de tijd nemen om volledig te begrijpen wat uniek is aan deze klant en dit project.

Als je iets doet dat gerelateerd is aan digitale producten of IT, moet je deze sectie mogelijk in tweeën splitsen. De eerste sectie bespreekt de kenmerken en functies van het product dat je zult bouwen, en de tweede sectie beschrijft de daadwerkelijke fasen van het werk dat vereist is, zoals ontwerp, scoping, ontwikkeling, testen, enzovoort.

Een veelvoorkomend probleem binnen de scope van het werk is dat als er een gebrek aan specificiteit is, dit de mogelijkheid opent voor klanten om het niet eens te zijn over de leveringen. Je moet er daarom naar streven om je scope zo duidelijk mogelijk te maken om enige ambiguïteit of misinterpretaties te vermijden. Als je bijvoorbeeld het schrijven van rapporten in je scope van het werk opneemt, moet je aangeven waar deze rapporten uit zullen bestaan en hoe vaak ze zullen plaatsvinden.

Een goede manier om te testen of je scope van het werk duidelijk genoeg is, is door een gedachte-experiment uit te voeren. Kan deze sectie door de projectmanager worden gebruikt om aan het einde van het project gemakkelijk elk item af te vinken om ervoor te zorgen dat het project is voltooid?

Als ja, dan heb je de juiste hoeveelheid duidelijkheid en gedetailleerdheid in je scope van het werk.

Als nee, dan moet je een niveau dieper gaan in termen van detail. Dit kan soms veel werk lijken, maar het is het waard om gemoedsrust te hebben dat je geen problemen zult hebben met het goedkeuren van het project aan het einde.

Buiten Scope

Dit is een echt belangrijke sectie die vaak over het hoofd wordt gezien door veel professionele dienstverlenende organisaties, maar het is eigenlijk goed om precies te verduidelijken wat je niet zult doen als onderdeel van het project.

Dit komt omdat het de klant dwingt om echt zorgvuldig na te denken over de scope van het werk. Ze zullen een lijst van uitsluitingen zien en zich ervan bewust zijn dat ze de scope moeten wijzigen (en dus meer moeten betalen) als ze extra diensten of leveringen nodig hebben.

Het is belangrijk dat wanneer je dingen in deze sectie opsomt, je het perspectief van de klant aanneemt. Bijvoorbeeld, als je webontwikkeling doet, kan het voor jou vanzelfsprekend zijn dat de websitehosting niet is inbegrepen in je projectprijs en een aparte kostenpost is die de klant moet overwegen en betalen.

Echter, voor een klant die hun website voor de eerste keer in 15 jaar opnieuw doet, kan dit helemaal niet vanzelfsprekend zijn. Sterker nog, ze hebben misschien zelfs niet overwogen dat ze voor de hosting moeten betalen!

Hetzelfde geldt voor extra functies in de creatieve industrieën zoals productie, drukwerk, lettertypen, licenties, enzovoort. Persoonlijk vind ik het fijn om lokale reiskosten in te sluiten en duidelijk te maken dat we dan reiskosten buiten een bepaald geografisch gebied, normaal gesproken de stad waarin je gevestigd bent, zullen vergoeden.

Je kunt ook gebruik maken van catch-all zinnen, zoals het vermelden dat alle kosten van derden buiten de scope van het project vallen en apart in rekening worden gebracht, en zelfs dat werk dat meer dan een bepaald aantal uren of na een bepaalde datum is verstreken automatisch buiten scope valt.

Dit laatste punt is vrij interessant omdat het betekent dat de klant ook een zekere mate van tijdsdruk heeft om ervoor te zorgen dat ze alles doen wat nodig is aan hun kant om het project binnen de toegewezen tijd te voltooien als ze binnen het oorspronkelijke budget willen blijven.

Belangrijke Leveringen

Om je scope van het werk uit te breiden, is het nuttig om in kaart te brengen wat de klant kan verwachten te ontvangen in de vorm van leveringen. Deze sectie zal de verwachte doelen en targets samenvatten die tijdens het project moeten worden bereikt en zal ondersteunende informatie bevatten om de klant duidelijk te helpen begrijpen wat er wordt overeengekomen.

Deze sectie verschilt van projectdoelstellingen omdat het zich richt op tastbare of ontastbare prestaties die binnen een specifieke tijdlijn moeten worden voltooid.

Om als een belangrijke levering te worden beschouwd, moeten aan bepaalde criteria worden voldaan:

1. De items moeten helpen om je doelstellingen te bereiken,
2. Ze moeten aan het begin van het project zijn overeengekomen door de klant en jouw team,
3. Ze moeten worden bereikt door middel van betekenisvol werk, en
4. Ze moeten natuurlijk binnen de scope van het werk vallen die vanaf het begin van het project is uiteengezet.

Het is nuttig om je belangrijke leveringen als referentiepunt te gebruiken voor de projectmanager en het team om naar te verwijzen tijdens hun werk, zodat ze een duidelijke finishlijn kunnen visualiseren. Zonder duidelijke leveringen kan je team in cirkels werken en mogelijk beginnen af te wijken van hun doelen.

Vergeet niet, goed gedefinieerde projecten zorgen ervoor dat iedereen op dezelfde pagina zit. Klanten weten precies wat ze kunnen verwachten, en jouw team is afgestemd op waar ze naartoe werken.

Tijdslijnen

Het definiëren van je tijdslijnen is een ander cruciaal onderdeel van het voorstel. Niet alleen schat je hoe lang het project zal duren, maar je stelt ook verwachtingen voor de duur van elk van zijn onderdelen.

Hoewel tijdslijnen niet per se ongelooflijk gedetailleerd hoeven te zijn in je voorstel, moeten ze de lezer ten minste een breed overzicht van het project geven. Tijdslijnen zullen veranderen — dat is gewoon de aard van het bedrijf — maar probeer zo realistisch mogelijk te zijn met je schattingen.

Als de gewenste start- en einddata niet bekend zijn, kun je je tijdlijn eenvoudig organiseren op basis van de tijd die je schat dat taken zullen duren.

Je hoeft niet elke enkele taak in het project op te nemen met een toegewezen begin- en duur, want dit maakt je tijdlijn moeilijk leesbaar en geeft je team weinig flexibiliteit — in plaats daarvan moet je je richten op belangrijke mijlpalen.

Het is het vermelden waard dat sommige projecten 'inactieve' tijdsperiodes kunnen bevatten, waarbij werk niet kan worden voortgezet totdat een ander evenement plaatsvindt. Deze periodes van inactiviteit zijn nuttig om vanaf het begin in kaart te brengen om te verduidelijken wanneer jouw team actief zal zijn en wat er op bepaalde momenten nodig zal zijn om het project voort te zetten: bijvoorbeeld, een seizoensgebonden campagne of een periode waarin de klant hun eigen inhoud moet cureren.

Wat betreft feedbacktijd of goedkeuringen, is het zelfs de moeite waard om de klant te vragen hoe hun typische proces eruitziet en hoeveel tijd ze historisch gezien nodig hebben gehad voor goedkeuringen op andere projecten — je kunt deze informatie vervolgens gebruiken om een nauwkeuriger model voor je algehele projecttijdlijn op te bouwen.

Uit ervaring heb ik geleerd dat zelfs de meest onderbouwde schattingen tegen obstakels kunnen aanlopen. Wanneer je je tijdlijn berekent, probeer je potentiële risico's te voorspellen en verrassingen te verminderen, maar dit is nooit helemaal mogelijk. Er zullen altijd onbekenden zijn, en je moet een zekere mate van flexibiliteit inbouwen om onvoorziene problemen binnen een realistische tijdsperiode op te lossen.

Ik heb ontdekt dat er een balans is tussen je plannings tijd en je 'doen' of werktijd.

Eenvoudig gezegd, hoe groter de taak, hoe groter de planningsinspanningen voor die taak. Probeer te dissecteren hoe complex elke taak kan zijn en raadpleeg je relevante teamleden voor praktisch advies over hoe lang bepaalde activiteiten hen kunnen kosten.

Je schattingen verkeerd krijgen kan een project van zes maanden in een project van een jaar veranderen, wat zou resulteren in teamleden die in de toekomst dubbel geboekt zijn of simpelweg niet beschikbaar zijn, en erger nog — het risico van de reputatie van je bedrijf en de winstgevendheid van het project.

Bij kleinere projecttaken kun je het je veroorloven om snellere schattingen te maken, omdat eventuele kleine fouten goedkoper en sneller te verhelpen zullen zijn. We hebben ontdekt dat het houden van een snelle teamvergadering je kan helpen om potentiële problemen te bespreken en een realistisch projectplan in kaart te brengen waar iedereen het mee eens is.

Als een zijopmerking, ongeacht hoe georganiseerd jij en je team ook mogen zijn, klanten kunnen tijdslijnen enorm verstoren, dus zorg ervoor dat je benadrukt wanneer je mogelijk hun hulp, middelen of goedkeuringen nodig hebt. Zoals eerder vermeld, kan het uitoefenen van een gezonde tijdsdruk op klanten ervoor zorgen dat ze hun deel doen om het project op schema te houden.

Investering

Overigens, zeg nooit "prijs."

Je moet altijd elk geld dat direct of indirect aan jouw diensten wordt besteed, kaderen als een investering van de klant die hen een rendement kan opleveren.

Er zijn ook een paar belangrijke dingen om in deze sectie te vermelden, waaronder het betalingsschema (meer hierover in Hoofdstuk 7) en ook ervoor zorgen dat je duidelijk aangeeft of je vergoedingen inclusief of exclusief belasting zijn. Als je dit niet goed specificeert, zul je soms te maken krijgen met slimme inkoopmensen in grote bedrijven die dit als excuus gebruiken om een aanzienlijke korting te onderhandelen — ze zullen altijd beweren dat ze aannamen dat je vergoedingen belasting inbegrepen waren, zelfs als je meestal NET citeert, maar het niet duidelijk vermeldde.

Waar mogelijk, probeer geen gedetailleerde lijn-voor-lijn uitsplitsingen van je prijsstelling te geven. Als je het opsplitst per belangrijk gebied, is dat prima, maar als je in prijs-per-levering of iets dergelijks komt, dan is dat een rode vlag. Het betekent dat de klant jou alleen als een leverancier beschouwt om enkele items aan uit te besteden, niet als een echte partner die hen op de lange termijn kan helpen.

Voorgestelde Contractuele Voorwaarden

Soms hebben grote klanten hun eigen standaardvoorwaarden en -clausules waarmee je akkoord moet gaan. Je moet echter altijd je voorgestelde contractuele voorwaarden in je voorstel opnemen, samen met een gebied om het hele voorstel goed te keuren. Op die manier maak je het zo gemakkelijk mogelijk voor de klant om akkoord te gaan en verder te gaan.

Hoewel dit slechts een klein voorbeeld is van het verminderen van wrijving in je verkoopproces, als je deze houding tegenover alles hebt, maak je het aanzienlijk gemakkelijker voor klanten om bij jou te kopen — en ze zullen het waarderen door meer te kopen!
Toen ik net begon, betaalde ik een groot advocatenkantoor een flink bedrag om een lange 25-pagina tellende overeenkomst op te stellen die bijna alle mogelijke eventualiteiten en dingen die mis konden gaan in het project dekte.

Echter, wat vaak gebeurde, is dat ik veel tijd met de klanten of hun juridische teams doorbracht om elk punt te bespreken en ervoor te zorgen dat we het over alles eens waren. Dit veroorzaakte vaak aanzienlijke vertragingen bij het starten van projecten, en ik vond het echt een verspilling van ieders tijd.

Als de klant een grote onderneming is, hebben ze waarschijnlijk hun eigen standaardcontracten die je moet bekijken en mee akkoord moet gaan.

Twee dingen waar je je bewust van wilt zijn:

Boeteclausules

Sommige klanten willen boeteclausules voor late projecten, maar dit is iets dat je uit het contract moet onderhandelen. Dit komt omdat, vaak, tijdslijnen buiten jouw controle liggen, ongeacht het niveau van inspanning of goodwill dat je in het contract stopt.

Dit kan zo eenvoudig zijn als dingen die complexer zijn dan aanvankelijk verwacht, of dat er een feedbackvertraging is, of dat een van je belangrijkste medewerkers ziek wordt. Je wilt de stress van een laat project en het betalen van late boetes niet hebben.

Bovendien moet je ook nadenken over hoe je over het algemeen de relaties met je klanten wilt structureren. Een contract starten met elke partij die een pistool op hun hoofd houdt, is geen goede langetermijnstrategie.

Concurrentiebedingen

Soms zullen klanten in hun contracten opnemen dat je alleen met hen en geen andere bedrijven in hun industrie mag werken. Je moet hier niet mee akkoord gaan omdat dit je potentiële toekomstige verkopen aanzienlijk zal verminderen, en als ze dit niveau van exclusiviteit willen, zouden ze aparte vergoedingen bovenop de projectkosten moeten betalen om te compenseren voor het potentiële verloren werk in de toekomst.

Tegenwoordig, wanneer klanten ons vragen om een contract te verstrekken, hebben we een eenvoudig eenpagina-contract dat klanten in een paar minuten kunnen bekijken. Ik zou zeggen dat 95% van de klanten het gewoon accepteert zonder enige wijzigingen. Voel je vrij om het te bekijken en aan te passen voor jouw specifieke behoeften:

• Deze overeenkomst is tussen [professionele dienstverlenende organisatie Juridische Naam] ("[professionele dienstverlenende organisatie Naam]") en [Klant Juridische Naam] ("Klant") op __________.
• De vertegenwoordigers zijn [professionele dienstverlenende organisatie Rep Naam] voor [professionele dienstverlenende organisatie Naam] en [Klant Rep Naam] voor de Klant.
• Dit contract is de enige overeenkomst. Er zijn geen andere overeenkomsten, mondeling of schriftelijk.
• De Klant wenst de diensten van [professionele dienstverlenende organisatie Naam] te kopen zoals beschreven in "Scope van het Werk" en "Belangrijke Leveringen".
• Dit contract kan alleen worden gewijzigd of aangepast door wederzijdse overeenkomst van [professionele dienstverlenende organisatie Naam] en de Klant, schriftelijk.
• Dit contract wordt beheerst door de wetten van [Jouw Land].
• Alle officiële projectcommunicatie zal via [Voeg officiële projectmanagementsysteemnaam of e-mail in]
• De klant zal feedback geven op eventuele mid-project leveringen binnen x werkdagen. Als feedback langer duurt, kan [professionele dienstverlenende organisatie Naam] de tijdlijn en prijs van het project opnieuw quoten.
• Facturen moeten binnen x dagen na ontvangst door de Klant worden betaald.
• [professionele dienstverlenende organisatie Naam] zal stoppen met werken als de facturen onder dit contract niet binnen x dagen na ontvangst door de Klant zijn betaald, en kan de overeenkomst beëindigen.
• [professionele dienstverlenende organisatie Naam] heeft volledige toestemming om alle niet-vertrouwelijke leveringen in hun portfolio en marketingmaterialen te gebruiken, inclusief maar niet beperkt tot een case study op de [professionele dienstverlenende organisatie Naam] website zodra het project is voltooid.
• De aansprakelijkheid van [professionele dienstverlenende organisatie Naam] jegens de Klant onder dit contract is beperkt tot de betalingen die daadwerkelijk door [professionele dienstverlenende organisatie Naam] van de Klant onder dit contract zijn ontvangen.
• Alle intellectuele eigendom die door [professionele dienstverlenende organisatie Naam] onder dit contract is gecreëerd, zal eigendom zijn van de Klant, nadat alle betalingen door [professionele dienstverlenende organisatie Naam] zijn ontvangen.
• [professionele dienstverlenende organisatie Naam] zal alle Klantinformatie als volledig vertrouwelijk behandelen. [professionele dienstverlenende organisatie Naam] zal vertrouwelijke Klantinformatie alleen bekendmaken aan vooraf goedgekeurde medewerkers en onderaannemers.

Team CV's

Vergeet niet wat we zeiden over een mensen-gebaseerd bedrijf? Door de details van je team, hun rollen in het project en hun CV's toe te voegen, positioneer je jezelf niet alleen als dienstverleners, maar als vertrouwde experts. Het laat zien dat je zelfverzekerd genoeg bent om je team te tonen.

Het is algemeen advies om je CV aan te passen aan de functie waarvoor je solliciteert, en dit advies geldt ook voor projectvoorstellen. Het kan nuttig zijn om vooraf geschreven team bio's/CV's te hebben, maar je moet ze nooit gewoon kopiëren en plakken in nieuwe voorstellen. Neem de tijd om te laten zien dat je de problemen van de klanten begrijpt en toon de directe geschiktheid van de teamleden om aan hun behoeften te voldoen.

Wanneer je je team presenteert, richt je je op het overbrengen van waarde — zowel op hun kwalificaties als op de manier waarop ze werken. Dit laatste punt is van bijzonder belang: in een drukke markt voor professionele dienstverleners kan het voordelig zijn om je teamcultuur te benutten.

Denk er zo over na, meerdere bureaus kunnen getalenteerde individuen met dezelfde kwalificaties hebben, maar als de manier waarop je werkt en denkt in lijn is met de klant, leidt dit tot een harmonieuze samenwerking en betekenisvol werk.