---

Dit is onderdeel van de Agency Success Guide, een boek geschreven door de CEO van Blue voor alle bureau- en professionele dienstverleners, gebaseerd op zijn 10-jarige ervaring als bureau-oprichter.

In dit boek leer je alles wat je moet weten over het runnen van een radicaal succesvol bureau. Van cashflow tot projectmanagement, en het opbouwen van klantrelaties tot het schrijven van winnende voorstellen — het staat hier allemaal.

---

Heb je ooit stilgestaan bij wat een professionele dienstverleningsfirma eigenlijk is?

Een veelvoorkomende definitie is:

Een bedrijf of organisatie die een bepaalde dienst verleent namens een ander bedrijf, persoon of groep.

Toch beginnen de meeste firma's met één persoon en hun laptop. Een freelancer met ambities. Een persoon die verder gaat dan zichzelf om een merk met een hoger doel te starten.

Laten we daar verder over nadenken.

Zelfs als je sterke vaardigheden hebt die je professionele dienstverleningsaanbod weerspiegelen, kun je alleen een bedrijf opbouwen en een ondernemer zijn als je in staat bent om acties te delegeren en consequent resultaten te behalen.

Tijd is eindig en waardevol; als leider moet je je tijd beschermen voor de belangrijkste bedrijfsfuncties die verband houden met jouw rol. Je moet werken op het punt van beperking, dat is wat de organisatie tegenhoudt om naar het volgende niveau te gaan.

Voor een professionele dienstverleningsfirma is het punt van beperking meestal het genereren van nieuwe leads en het verkopen aan die leads. Het bedrijf zal niet groeien als er geen nieuwe klanten binnenkomen. Als leider is het jouw taak om ervoor te zorgen dat de verkoop pijplijn vol is en dat er consequent verkopen worden gedaan.

Het andere veelvoorkomende punt van beperking is het effectief beheren van meerdere projecten en het aannemen van nieuw talent.
Om dit te doen, moet je andere taken delegeren aan medewerkers of ze helemaal uitbesteden. Dit kan een moeilijke zaak zijn, omdat je het gevoel kunt hebben dat je bij elk aspect van het bedrijf betrokken moet zijn.

Echter, als je je bedrijf wilt laten groeien, moet je een deel van de controle loslaten en vertrouwen dat anderen bepaalde taken net zo goed kunnen uitvoeren als jij.

Er is vaak de verleiding om dingen zelf te doen omdat je jezelf meer vertrouwt dan anderen. Je weet dat je het precies zo zult doen als je wilt, en bovendien, je kunt het misschien zelfs veel sneller doen. Het kan tijdrovend zijn om anderen in te lichten over het probleem, ze in te lichten over jouw gedachten, oplossingen uitgebreid te bespreken, en dan te wachten op hun werk en mogelijk feedback voor verdere wijzigingen.

Toch is dit proces cruciaal. Het is de enige manier om capaciteit in jouw team op te bouwen.

Als je jezelf omringd hebt met capabel talent, hoef je alleen maar te zorgen dat je duidelijke instructies kunt geven. Delegeren zal teamleden verantwoordelijkheden geven en vertrouwen opbouwen. Delegeren is niet, en zou nooit moeten zijn, micromanagement van iemand om jouw werk te doen.

Je moet kwaliteit met helderheid definiëren. Maak de resultaten die je verwacht expliciet duidelijk. Zodra jouw team in lijn is met jouw verwachtingen, zullen ze uiteindelijk beginnen te voorspellen wat je wilt.

Dit heeft ook het bijkomende voordeel dat anderen zichzelf kunnen bijscholen en verantwoordelijkheid kunnen nemen. Ik zou zelfs zover gaan te zeggen dat professionele dienstverleningsfirma's enkele van de beste capaciteitsopbouw voor individuen bieden van alle potentiële organisaties waarvoor ze zouden kunnen werken. Het snelle leven en de gevarieerde klanten vereisen dat ze snel moeten denken en vaak moeten bijstellen, heradaptateren en herkalibreren.

Het is goed om beoordelingen voor teamleden te houden om ze op koers te houden, en misschien, als leider, zul je uiteindelijk verantwoording moeten afleggen aan een raad van bestuur, investeerders of stille partners. Maar toch, ik raad nog steeds aan om zelfbeoordelingen voor jouw rol in te plannen. Het voordeel van deze denkoefening is dat je zult analyseren wat je op een dag-tot-dag, week-tot-week basis doet en dit zult vergelijken met jouw verwachtingen van wat een geweldige leider zou moeten doen voor hun professionele dienstverleningsfirma.

Je kunt ontdekken dat je te veel tijd besteedt aan klantvoorstellen, juridische administratie of trage onboardingprocessen. Misschien lijdt de bedrijfsontwikkeling of merkpositionering omdat je simpelweg niet de tijd hebt om je op deze taken te concentreren. Je zou zelfs kunnen beseffen dat je onnodig over jouw sociale leven en gezondheid heenloopt door een teveel aan taken op je te nemen die eenvoudig gedelegeerd zouden kunnen worden.

Delegatie is een van je beste wapens.

Alles wat je herhaaldelijk moet doen, moet onder een microscoop worden bekeken. Is er een betere manier om dit te bereiken? Kan het gedelegeerd worden? Wat gebeurt er als we dit gewoon helemaal stoppen?

Er zijn echter dingen die je niet moet delegeren, en het is de moeite waard om het kader te bespreken dat je kunt gebruiken om te beslissen wat te delegeren en wat niet te delegeren.

De kunst van ondernemerschap is, voor een deel, weten wanneer te delegeren.

Delegatie is een lastige zaak. Over het algemeen gesproken, als je een leider bent, kun je de meeste, zo niet alle, verantwoordelijkheden van jouw ondergeschikten op een hogere kwaliteit uitvoeren dan zij kunnen.

Maar, je kunt niet AL het werk van jouw ondergeschikten doen. Er is simpelweg te veel te doen.

En als je probeert al het werk van jouw ondergeschikten te doen, zul je snel vastlopen, en zal jouw bedrijf lijden.

Je hebt anderen nodig om werk te kunnen doen dat aan een specifieke standaard voldoet — het hoeft niet jouw standaard te zijn; het moet gewoon goed genoeg zijn om acceptabel te zijn en om dingen vooruit te helpen. En soms kun je zelfs werk van een hogere kwaliteit krijgen dan je zelf zou kunnen bereiken, vooral als je de juiste mensen aanneemt.

Het is belangrijk om te onthouden dat delegatie geen afdracht is. Je bent nog steeds verantwoordelijk voor het werk dat gedaan wordt — je delegeert alleen het daadwerkelijke werk. Voordat we de mechanismen van delegatie ingaan, is het de moeite waard om even stil te staan bij de rol van diep werk.

Stel dat iemand in een team technische verantwoordelijkheid heeft, en ik bedoel iedereen die over het algemeen één ding moet doen (bijv. een accountant, een softwareontwikkelaar, een ontwerper, een data-analist, enzovoort). In dat geval is het cruciaal dat ze zoveel mogelijk tijd besteden aan het werken aan het juiste ding zonder onderbrekingen en veranderingen in de richting van hun werk. Dit zorgt ervoor dat ze regelmatig in diep werk kunnen komen, wat de hoogste kwaliteit van werk kan opleveren.

Om dit te laten gebeuren, is het de verantwoordelijkheid van de leider om hun tijd en werk te beschermen. Dit kan betekenen dat je nee moet zeggen tegen verzoeken om hulp of taken aan anderen in het team moet delegeren. Maar, wat de situatie ook is, de leider moet ervoor zorgen dat elk individu in het team zoveel mogelijk in diep werk kan komen.

Managers (geen leiders) begrijpen dit vaak niet, omdat de rol van een manager bijna diametraal staat tegenover de rol van een technische werknemer. De manager is er om af te stemmen, te coördineren, te ontblokkeren en te rapporteren. Dit, als het slecht gedaan wordt, kan betekenen dat er een aanzienlijk aantal vergaderingen is. Na een lange carrière wordt het aantal vergaderingen zelf gezien als vooruitgang, en deze gedachte wordt uitgebreid naar technische werknemers zelf, die eigenlijk zoveel mogelijk beschermd zouden moeten worden tegen vergaderingen.

Dus, terug naar delegatie.

Het belangrijkste dat een leider moet identificeren, is welk werk ze moeten delegeren en welke taken ze zelf moeten afhandelen. Dit is vaak niet zo eenvoudig als het op het eerste gezicht lijkt, vooral als men geen model of kader heeft om werk te evalueren.

Het belangrijkste punt om te onthouden is dit:

Leiders moeten het grootste deel van hun tijd besteden aan het punt van beperking; alles wat anders is, moet aan iemand anders worden gedelegeerd.

En als we delegatie niet alleen uitbreiden naar het afhandelen van werk, maar ook naar het nemen van beslissingen, dan is een andere manier om dit te zien dat alles wat zeer ingrijpend en onomkeerbaar is, nooit gedelegeerd mag worden, en alles onder een specifiek bedrag van consequentialisme (met een arbitraire grens van, laten we zeggen, 50%) altijd gedelegeerd moet worden.

Dus, wat blijft er over? Een soort zoet punt, waarin de leider hun oordeel moet gebruiken om te beslissen of ze een taak moeten delegeren of niet.

Een leider moet zich herinneren dat ze bij het delegeren werk delegeren, niet verantwoordelijkheid. De leider is nog steeds verantwoordelijk voor het werk dat gedaan wordt; ze doen het werk gewoon niet zelf. Dit betekent dat de leider duidelijk moet zijn over wat er van degene die ze delegeren wordt verwacht, en ze moeten duidelijk zijn over wat de normen zijn.
De leider moet ook beschikbaar zijn om ondersteuning te bieden en vragen te beantwoorden, maar ze moeten niet worden verwacht dat ze het werk zelf doen.

Delegatie kan moeilijk zijn voor veel leiders, vooral voor degenen die door de rangen zijn gekomen door "doeners" te zijn en alles zelf op te nemen. Maar, het is een noodzakelijke vaardigheid voor elke leider en een vaardigheid die geleerd kan worden.
Het belangrijkste is om klein te beginnen, met taken die niet te belangrijk en niet te ingrijpend zijn. En, naarmate men zich meer op hun gemak voelt met delegatie, steeds meer te delegeren.

Dus dat is alles over wanneer te delegeren; de volgende vraag wordt hoe te delegeren. Er is een continuüm tussen het geven van duidelijke instructies en precies krijgen wat je wilt van mensen, en het zijn van een verstikkende micromanager die individuen niet laat gebruiken hun hersens en initiatief om werk en beslissingen op de beste manier aan te pakken die zij passend achten op basis van de unieke omstandigheden op dat moment.

Ik geef er over het algemeen de voorkeur aan om te proberen individuen die ik vertrouw zoveel mogelijk zelf te laten uitzoeken, maar dat vereist vertrouwen, wat niet iets is dat onmiddellijk wordt gewonnen, maar in de loop van de tijd wordt opgebouwd.

Dus, ik neig ernaar dichter bij de micromanager te zijn met individuen met wie ik niet veel heb kunnen samenwerken, en veel losser met individuen met wie ik een langere tijd heb gewerkt.

Wanneer het de laatste regeling is, richt ik mijn briefing van het werk op enkele van de belangrijkste risico's, de belangrijkste verwachtingen van resultaten, en specifieke harde tijdlijnen. Ik laat de individu altijd weten dat ik een bron ben die ze op elk moment kunnen raadplegen als ze vragen hebben of vastlopen, en ik vertrouw erop dat ze dat niveau van toegankelijkheid niet zullen misbruiken.

Als de specifieke taak of beslissing iets is waar ik een expert in ben, kan ik ook algemene aanwijzingen geven over de "hoe" van de uitvoering. Toch denk ik dat het over het algemeen het beste is om mensen dingen zelf te laten uitzoeken en op deze manier hun vaardigheden op te bouwen.

Aan de andere kant, wanneer het de eerdere regeling is, en ik werk met iemand nieuw of aan iets zeer ingrijpends, ben ik meestal veel specifieker in mijn delegatie. Ik zal niet alleen doornemen wat ik als resultaat verwacht, maar ook hoe ik wil dat dat resultaat wordt bereikt. Dit niveau van detail kan leiden tot micromanagement als je niet voorzichtig bent, maar het kan ook helpen grote rampen te voorkomen.

Het belangrijkste hier is altijd de communicatie open te houden, zodat de leider weet wat er aan de hand is en begeleiding kan bieden zonder initiatief en creativiteit te verstikken. Dit is goed omdat het discussies kan mogelijk maken die zich richten op resultaten, niet alleen op inputs. Delegatie wordt veel meer over het bieden van duidelijkheid over de langetermijnresultaten dan over de kortetermijninputs.

Ik heb ontdekt dat het primaire probleem voor bedrijven (en hun leiders) is dat er altijd te veel te doen zal zijn. Startups hebben vaak niet de middelen om veel dingen in een korte tijd te bereiken, maar dat geldt ook voor grote organisaties — helaas zal het werk altijd inhalen wat voor middelen je hebt.

Dit is ook precies waarom het belangrijk is om te leren hoe en wanneer je werk moet delegeren.

Als je net begint als leider, zul je werken aan dingen waar je niet goed in bent en onbekende taken voor de allereerste keer uitvoeren.

Binnen jouw bedrijf moet je misschien alle rollen van CEO/CFO/CTO/Hoofd Marketing/Human Resources op je nemen — en meer! En hoewel startup-oprichters vaak een achtergrond hebben in enkele disciplines — CEO's kunnen marketingervaring hebben, en als ze in de technologie zitten, hebben ze meestal ook programmeervaardigheden — zullen ze nog steeds te maken hebben met onzekerheid in andere gebieden, waardoor taken veel langer duren dan ze zouden moeten.

Niet alleen zul je een overweldigend aantal verantwoordelijkheden hebben, maar je zult ook veel verschillende belanghebbenden hebben aan wie je jouw tijd moet besteden.

Dit kunnen zijn:

• Investeerders
• Raad van Bestuur
• Adviseurs
• Klanten
• Partners
• Leveranciers
• Personeel
• Pers
• Familie en Vrienden!

Dus hoe kun je jouw tijd verdelen over al deze mensen en taken?

Laten we beginnen met het feit dat er 168 uur in een week zijn. Iedereen die ooit heeft bestaan, heeft elke week dezezelfde hoeveelheid tijd gehad. Een week zal altijd een week duren, ongeacht wat je doet.

Als leider kun je deze 168 uur gebruiken om een ontspannen schema te volgen, of je kunt een agressievere aanpak aannemen. Je zult wat tijd toewijzen voor werk, slaap en privéleven. Binnen jouw werktijd moet je ook tijd besteden aan verschillende belanghebbenden.

Er is een eenvoudige formule die je kunt gebruiken om te berekenen hoeveel tijd je voor elke persoon of activiteit kunt maken:

1. Tel je werktijd op
2. Deel door al jouw belanghebbenden
3. Simpel: je geeft nu iedereen de tijd die ze nodig hebben!

Maar, dit is geen erg goede manier van denken, omdat het een paar fundamentele factoren negeert.

Helaas vallen veel leiders in de val van uniforme tijdsallocatie, waarbij ze proberen alle belanghebbende groepen met aandacht te plezieren. Ze maken tijd voor iedereen.

Het probleem hier is dat door hun aandacht over zoveel groepen te verdelen, ze niet in staat zijn om veel tijd aan het punt van beperking te besteden.

Ook zullen mensen onvermijdelijk verschillende werkgewoonten en variërende niveaus van geduld en tolerantie hebben voor hoe lang ze kunnen wachten. Het zou geen goed idee zijn om elke belanghebbende of taak dezelfde hoeveelheid tijd te geven: tenslotte zijn sommige mensen onafhankelijker, hebben anderen meer van jouw aandacht nodig, en sommige onderwerpen van discussie met deze belanghebbenden zullen hogere inzet hebben dan andere.

Dus, mijn belangrijkste punt hier is dat je je bewust moet zijn van diverse belanghebbenden en hun kenmerken. Op dezelfde manier moet je ook de taken op jouw lijst evalueren.

Niet alle dingen op jouw takenlijst zijn even belangrijk of even urgent. De uitkomsten van het voltooien van verschillende taken zullen variërende graden van impact hebben. Als leider is het aan jou om jouw prioriteiten recht te zetten — dat is ook waar je het punt van beperking moet vinden. Uiteindelijk zou jouw belangrijkste verantwoordelijkheid moeten zijn om je alleen op het punt van beperking te concentreren.

Dit alles zegt dat er uiteindelijk een dringende behoefte zal zijn om werk te delegeren. Nu is de vraag: hoe weet je welk werk je zelf moet afhandelen, en wat door iemand anders kan worden gedaan?

Over het algemeen is er een vrij voor de hand liggende en eenvoudige benadering om problemen aan te pakken die punten van beperking zijn:

• Vind wat een punt van beperking is.
• Los het op!
• Geef het aan iemand anders om te beheren, en ga verder.

Maar voordat je die laatste stap van het overdragen van de verantwoordelijkheid aan iemand anders — delegatie — onderneemt, is het de taak van een leider om eerst het punt van beperking te vinden en op te lossen.

In de context van het runnen van jouw bedrijf, kun je (en zul je moeten) verschillende rollen op je nemen, net zoals ik eerder heb genoemd. Dit kan alles zijn van het bijhouden van financiën als CFO, het werven en aannemen van teamleden als Hoofd HR, of het bedenken van een strategie voor Sales en Marketing.

Evenzo, wanneer je te maken hebt met problemen die de voortgang belemmeren, is een nuttige vaardigheid om te hebben de mogelijkheid om tussen verschillende hoeden (figuurlijk gesproken, natuurlijk) te wisselen.

Wanneer ik zeg dat iemand verschillende hoeden moet dragen, bedoel ik eigenlijk dat je verschillende mentale modellen in jouw gereedschapskist moet hebben om met verschillende situaties om te gaan.

Er zijn vijf mentale archetypen die kunnen worden gebruikt wanneer je jezelf op het punt van beperking vindt:

1. De Leerling
2. De Architect
3. De Ingenieur
4. De Coach
5. De Speler

Laten we elk van hen in detail doornemen.

De Leerling Hoed

Ik beschouw dit als een fundamentele rol, en ik denk dat iedereen, niet alleen leiders, deze hoed nooit af zou moeten nemen.

Een leermindset hebben als leider is misschien wel een van de belangrijkste dingen die je kunt doen, om meerdere redenen.

Ten eerste, het zet een geweldig voorbeeld voor de rest van de organisatie, en moedigt jouw teamleden aan om altijd kennis te zoeken, zowel van jou als van andere bronnen. Dit kan van onschatbare waarde zijn wanneer je taken begint te delegeren aan anderen.

Ten tweede, de wereld verandert constant en snel, dus de houdbaarheidsdatum van kennis wordt steeds korter.
Wat je nu weet en leert, zal waarschijnlijk snel verouderd zijn en kan over een paar jaar wel eens nutteloos zijn. Dit geldt ook voor zakelijke kennis en zal in sommige industrieën prominenter zijn dan in andere.

Tip: Je kunt (en zou moeten proberen!) ook veel leren van het luisteren naar andere mensen en hun ervaringen door de juiste vragen te stellen.

De Architect Hoed

Met de Architect hoed is jouw doel om te identificeren waar je je op moet concentreren en waar niet met betrekking tot het punt van beperking. Het gaat erom na te denken over de langetermijnvisie en te verbinden wat je nu doet met de resultaten die je op lange termijn wilt zien — net zoals een architect beslissingen neemt voor het ontwerp van een structuur op basis van het doel van het uiteindelijke gebouw.

Het belangrijkste punt hier is dat je enorme inspanningen kunt verspillen aan een slechte strategie en nergens komen, en omgekeerd, je kunt een gematigde inspanning hebben op een geweldige strategie en uitstekende resultaten behalen zonder te veel te zweten. Tenslotte, als je de verkeerde kant op gaat, maakt het niet uit hoe snel je gaat: veel inspanning zal een slechte strategie die al is uitgevoerd niet overwinnen!

In termen van zaken, wanneer je deze hoed draagt, zou je moeten nadenken over:

• Hoe anders te zijn? Het is onwaarschijnlijk dat je geen concurrenten hebt, dus denk na over hoe je kunt creëren en duidelijk communiceren wat jouw bedrijf anders maakt dan alle anderen.
• Wat zal op lange termijn niet veranderen? Het is verleidelijk om altijd op nieuwe dingen te focussen, maar ervoor zorgen dat je begrijpt wat de stabiele factoren in jouw industrie zijn en daar blijven in investeren is iets dat vaak over het hoofd wordt gezien. Tenslotte, niemand gaat over tien jaar wakker worden en wensen dat jouw product moeilijker te gebruiken was, langer duurde om te leveren, of duurder was.
• Het ontwikkelen van een onweerstaanbaar aanbod. In wezen, het bouwen van aanbiedingen voor jouw verschillende belanghebbende groepen die moeilijk te weigeren zijn — niet vanwege afpersing, maar omdat het aanbod zo goed is.

De Ingenieur Hoed

Als je de Architect hoed draagt, vraag je, “Wat?”. Maar wanneer je de Ingenieur hoed draagt, vraag je, “Hoe?” — specifiek, hoe kun je dingen beter maken?

Mijn belangrijkste advies hier is om systemen op te zetten en voortdurend manieren te vinden om workflows te verbeteren. Bij Mäd hebben we een heel systeem dat is gewijd aan het bouwen van SOP's (Standaard Operationele Procedures) dat het team heeft geholpen om consequent werk van hoog niveau te creëren.

SOP's zijn hoog-niveau instructies over hoe processen eruit zouden moeten zien en hoe ze moeten worden uitgevoerd, dus ze zijn vooral nuttig bij het delegeren van werk aan andere mensen om hen stap voor stap door taken te begeleiden.

In feite, alles wat meer dan eens is gedaan, en waarschijnlijk opnieuw zal worden herhaald, moet worden opgeschreven.
Een SOP-systeem klinkt complex, maar het kan in feite gewoon een eenvoudig Word-document zijn. Ik moedig je sterk aan om je eigen set te maken, en jouw bedrijf zal er meteen de vruchten van plukken.

De Coach Hoed

In Hoofdstuk 4 heb ik de analogie van een bedrijf als een professioneel sportteam (versus een familie) besproken. Hier is de leider de hoofdcoach, met de belangrijkste verantwoordelijkheid om het beste talent te vinden en te ontwikkelen, terwijl ze de niet-presteerders in de gaten houden.

In dit soort cultuur is het belangrijkste niet altijd wat je doet, maar wat het team dat aan jouw bedrijf werkt doet. Er zal nooit een totaal perfect teamlid zijn, en wanneer je de Coach hoed draagt, is jouw taak om hun sterke punten op te bouwen en hun zwakke punten te dekken.

Dit geldt ook wanneer je taken aan andere mensen delegeert.

Verwacht niet dat iedereen meteen weet wat te doen — leid en ondersteun hen door het proces totdat je ziet dat ze in staat zijn om dingen op de juiste manier te doen.

Heb ook altijd een menselijke benadering, maar wees niet bang om problemen aan te kaarten zodra ze zich voordoen. De realiteit is dat naarmate een bedrijf evolueert, bepaalde mensen slecht passen, en waarschijnlijk ergens anders veel beter zouden doen.

De Speler Hoed

Vaak is een leider een geweldige individuele performer, wat hen in de eerste plaats heeft geleid om leiders te worden. Het is dus heel natuurlijk dat ze af en toe moeten meedoen, hun handen vuil moeten maken, en daadwerkelijk het kernwerk moeten doen dat hun bedrijf vereist — dat wil zeggen, de Speler hoed dragen.

Dit is een fantastische manier om extra inzicht te krijgen, evenals empathie te ontwikkelen met de mensen die elke dag het werk doen, en te ontdekken hoe zowel hun werkprestaties als hun algehele leven kunnen worden verbeterd. Het kan ook geweldig zijn in een noodgeval als er plotseling een grote werklast is, of iemand afwezig is.

Echter, leiders moeten oppassen dat ze hun Speler hoed niet te veel gebruiken, vooral niet om onderpresterende teamleden te dekken. De prioriteit zou in dit geval moeten zijn om het prestatieprobleem op te lossen, niet om de teamlid te dekken.

De beste situatie voor een leider om een Speler te zijn, is op het punt van beperking. Dit is wanneer je je echt moet concentreren op het zelf doen van dingen.

Als je niet weet waar je moet beginnen met het vinden en oplossen van punten van beperking, dan kan dit betekenen dat het punt van beperking op dit moment jij bent — en dus is het belangrijkste dat je kunt doen, verbeteren en zoveel mogelijk leren.

Als je vermoedt dat je problemen met het businessmodel hebt, dan is de Architect hoed het meest geschikt. De volgende punten zijn het waard om te verkennen:

• Gebrek aan momentum. Als je niet boven de inflatie groeit jaar op jaar, en groei moeilijk is, dan lijd je waarschijnlijk aan een gebrek aan momentum.
• Kapitaalintensief. Als je omzet koopt (d.w.z. $1,50 uitgeeft om $1 van klanten te krijgen) of als je elke keer naar de bank moet als je een nieuwe grote bestelling krijgt, dan is dit zeker een punt van beperking.
• Lage brutomarges of winsten. Als je brutowinst minder dan 50% is, of als je winsten minder dan 20% zijn, dan houdt dit je tegen.
• Lage terugkerende omzet. Als 50% van jouw omzet niet terugkerend is, kan dit een serieus punt van beperking zijn.

Als je denkt dat teamproblemen je tegenhouden, draag dan je Coach hoed en overweeg het volgende:

• Zou je een huidige werknemer nu opnieuw aannemen? Zo niet, dan moet hij of zij weg.
• Zou je vechten om een huidige werknemer te behouden als hij of zij je zou vertellen dat ze zouden vertrekken? Zo niet, dan moet hij of zij weg.
• Als er als organisatie weinig toewijding is aan leren, dan is dit het waard om te onderzoeken.
• Als individuen zichzelf of hun afdelingen boven het bedrijf plaatsen, betekent dit vaak dat er weinig afstemming is.
• Als ideeën en energie niet voortdurend naar jou opstijgen, en als je om feedback vraagt en weinig terugkrijgt, dan betekent dit dat jouw team niet zoveel geeft, en dat is ook iets om aan te pakken.

Als je denkt dat je procesproblemen hebt, draag dan de Ingenieur Hoed en begin met vragen:

• Leveren we onze producten of diensten op de kwaliteit die onze klanten verwachten?
• Zijn onze processen voldoende gestroomlijnd?
• Hoe kunnen we ze verbeteren?

Als je een terugkerende behoefte hebt om superstars voor elke positie aan te nemen, kan dit ook een reden tot bezorgdheid zijn. Geweldig proces stelt zelfs gemiddelde performers in staat om goed werk te leveren. Denk aan McDonald's, die erin zijn geslaagd een wereldwijde miljardenmerk op te bouwen door voornamelijk vrij ongeïnspireerde, per uur betaalde tieners in te huren.

Dus, als bedrijfsoprichter moet je verwachten dat je gedurende de dag aan verschillende functionele gebieden van jouw organisatie werkt en ook in staat bent om mentale hoeden te wisselen wanneer dat nodig is.

Flexibiliteit en aanpassingsvermogen zijn onschatbare vaardigheden voor een leider, omdat je veel meer zult moeten doen dan alleen mensen de les lezen. Je zult vaak moeten leren hoe je het meeste van hun werk ook kunt doen — soms zelfs voordat zij dat doen.
Dat gezegd hebbende, hoewel het cruciaal is om een productieve flow te vinden die hoogwaardige resultaten zal opleveren, geloof ik ook sterk dat werk leuk moet zijn.

We besteden onvermijdelijk behoorlijk wat tijd aan onze banen, en een dynamische, leuke omgeving waar werkelijk geweldig werk wordt verricht, mag niet over het hoofd worden gezien. Dit is wat je zal helpen een getalenteerd team van hoogvliegers te behouden die jouw doel delen om het bedrijf te stimuleren en het te zien slagen.