---

Dit is een onderdeel van de Agency Success Guide, een boek geschreven door de CEO van Blue voor alle eigenaren van bureaus en professionele dienstverleners, gebaseerd op zijn 10-jarige ervaring als oprichter van een bureau.

In dit boek leer je alles wat je moet weten over het runnen van een radicaal succesvol bureau. Van cashflow tot projectmanagement, en het opbouwen van klantrelaties tot het schrijven van winnende voorstellen — het staat allemaal hier.

---

Toen ik tien jaar oud was, had ik een wiskundeleraar die me het principe van KISS leerde: “Houd het simpel, domkop!”. Ik heb ontdekt dat deze les breed toepasbaar is, niet alleen bij het oplossen van kwadratische vergelijkingen, maar in bijna elk aspect van het leven.

Eenvoud en complexiteit zijn iets wat ik heel binair vind. Er is geen grijs gebied: je hebt ofwel een eenvoudige aanpak voor iets, of je kunt ervoor kiezen om het ingewikkeld te maken. En zodra je besluit om het ingewikkeld te maken, ben je van een klif gesprongen. Je zult sneller naar beneden storten dan je kunt verwerken richting verdere complexiteit.

Je zou kunnen denken: “Ik ben best slim, en ik hou ervan om nuance aan te brengen in wat ik doe, dus ik kan complexiteit aan.”

En je hebt gelijk — in elk specifiek gebied van je werk kun je waarschijnlijk complexiteit aan.

Je kunt een verfijnd aanwervingsproces hebben met verschillende stappen en procedures en stroomdiagrammen, en gemakkelijk alles onder controle houden zonder enige problemen. Maar wat is er met al die andere honderden processen die een moderne organisatie vormen? Kun je alles onder controle houden, inclusief de verschillende verbindingen en afhankelijkheden?

Mijn test om te zien of iets te ingewikkeld is, is of ik het aan een junior teamlid kan uitleggen. Als zij het begrijpen, dan houden we het simpel en zijn we op de goede weg. Als het te complex is en zij het niet snel begrijpen, dan hebben we waarschijnlijk een oplossing voor een probleem over-engineered. We moeten terug naar de tekentafel en begrijpen hoe we kunnen vereenvoudigen, wat overbodig is, wat zonder veel gevolgen kan worden verwijderd.

Ik ontdek vaak dat ik 70% tot 80% van wat ik wil uit een specifiek proces kan halen met verrassende eenvoud. Maar als ik erop sta om 100% van wat ik wil te krijgen, begint het aanzienlijk ingewikkelder te worden. Dus, ik heb geleerd om te settelen op dat comfortabele 75% niveau en te genieten van het feit dat dingen simpel worden gehouden.

Een andere factor die het omarmen van eenvoud natuurlijker maakt, is een kleine organisatie zijn. Dit klinkt misschien tegenstrijdig: tenslotte heb je zoveel tijd en moeite gestoken in het starten van je bedrijf — waarom zou je niet uitbreiden?

Toegegeven, de meeste succesvolle bedrijven zijn groot, met verschillende afdelingen, grotere teams en chique kantoorruimtes.

Dit was ook de manier waarop ik vroeger dacht. Mijn initiële visie voor Mäd was om honderden teamleden in een half dozijn kantoren in Zuidoost-Azië in dienst te nemen.

Dus heb ik het geprobeerd, twee keer.

Aggressief opschalen, verkoop stimuleren en nieuwe teamleden aannemen. Ik had ooit een onboardingdag met elf nieuwe mensen op dezelfde dag. Ik heb zelfs een ander consultancybedrijf gekocht om meer teamleden toe te voegen (ik heb ontdekt dat dit niet de beste manier is om dingen simpel te houden, om eerlijk te zijn).

Beide keren dat Mäd probeerde op te schalen, ging het bijna failliet. Uiteraard begrijp ik nu waarom — ik wist niet genoeg van financiën, het aannemen van getalenteerde teamleden of projectmanagement om effectief te zijn op die schaal. Maar bovenal was het bedrijf te groot en onhandelbaar voor mij om volledige zichtbaarheid en controle te hebben. Ik was simpelweg niet in staat om al zijn mensen, processen en operaties bij te houden.

Grote organisaties zien er op papier goed uit met hun lange lijsten van klanten, indrukwekkende cv's van teamleden en glanzend marketingmateriaal. Ze signaleren succes, wat opwindend kan zijn voor ondernemers en oprichters.

Het probleem is dat grootte niet noodzakelijkerwijs gelijkstaat aan effectiviteit. In feite lijden grote organisaties vaak onder een aantal problemen die hen langzamer, minder wendbaar en minder effectief maken dan hun kleinere tegenhangers.

Om je een voorbeeld te geven: beide van mijn organisaties, Mäd en Blue, zijn kleine bedrijven. Ze delen een kantoor, hebben kleine teams, en ik ken ieders naam.

Dit is geen toeval; het is met opzet.

Er waren nooit grote problemen toen het teamaantal onder de 25 werd gehouden, maar beide keren dat het boven dit aantal kwam, leek alles uit elkaar te vallen. Maar toen we ons concentreerden op kwaliteit in plaats van kwantiteit, slaagden we erin om te groeien door onze prijzen in plaats van ons personeelsbestand te verhogen.

Het bewijs hiervan is dat Mäd de kans heeft gehad om aan honderden projecten te werken met tientallen klanten in een veelheid van sectoren. En ik heb zoveel horrorverhalen gehoord van klanten die absurde bedragen geld en tijd uitgaven aan grote consultancybedrijven, met heel weinig om het voor te tonen. Zodra ze met Mäd werken, is het als een frisse adem — geen onzin (ook wel complexiteit genoemd), gewoon een focus op het werk dat voorhanden is (vaak voor een fractie van de prijs van de grote consultancybedrijven).

Dus ben ik tot de conclusie gekomen dat er een sterke inverse correlatie is in consultancybedrijven tussen de grootte van het bedrijf en de kwaliteit van de geleverde diensten. Ik kan je met vertrouwen vertellen dat de manier om dingen simpel te houden, eigenlijk door er heel bewust mee om te gaan.

En je zult verrast zijn te ontdekken dat het misschien moeilijker is om je bedrijf simpel en rechttoe rechtaan te houden dan het te laten groeien en te ingewikkeld te maken!

Dit is waarom het proberen om een groot consultancybedrijf op te bouwen en te runnen een zekere manier is om van de klif naar complexiteit te springen:

Grote consultancybedrijven zijn minder wendbaar en agile.

Omdat ze zo groot zijn, is het veel moeilijker voor hen om snel van richting te veranderen of te pivoter wanneer dat nodig is. Ze zijn ook bureaucratischer, met meer lagen van management die goedkeuring moeten geven voor beslissingen. Dit kan hen zeer traag en onresponsief maken, wat een groot nadeel kan zijn in vergelijking met kleinere organisaties.

Grote consultancybedrijven hebben vaak een “one-size-fits-all” aanpak.

Ze hebben de neiging om dezelfde oplossingen aan al hun klanten aan te bieden, ongeacht de specifieke behoeften van die klanten. Deze “cookie-cutter” aanpak is niet ideaal, omdat het geen ruimte laat voor maatwerk of het afstemmen van oplossingen op de unieke behoeften van elke klant.

Grote consultancybedrijven kunnen inflexibel en compromisloos zijn.

Ze hebben vaak zeer rigide processen en procedures, wat het erg moeilijk kan maken om mee te werken. Dit kan een grote frustratie zijn voor klanten die meer flexibiliteit en wendbaarheid van hun dienstverleners nodig hebben.

Grote consultancybedrijven zijn vaak duurder.

Omdat ze meer overhead en hogere kosten hebben, rekenen grote consultancybedrijven doorgaans meer voor hun diensten dan kleinere organisaties. Dit kan een grote afschrikking zijn voor klanten die op zoek zijn naar waar voor hun geld.

Grote consultancybedrijven hebben vaak moeite om top talent aan te trekken en te behouden.

De beste en slimste medewerkers geven vaak de voorkeur aan werken voor kleinere, wendbaardere organisaties waar ze een grotere impact kunnen hebben en meer verschil kunnen maken. Als gevolg hiervan kunnen grote consultancybedrijven moeite hebben om top talent aan te trekken en te behouden, wat het moeilijker kan maken om de best mogelijke service aan hun klanten te bieden.

Wat de zaken nog verder compliceert, bovenop al deze eerdere punten, is de communicatielast.

Hier keren we terug naar het onderwerp werken met mensen. In het algemeen zal hoe simpel of hoe complex je organisatie is, afhangen van factoren zoals de grootte van het team, de werkprocessen van individuele teamleden en hun output.

Er is geen organisatie met 50.000+ werknemers ter wereld die bestaat uit een team van 50.000 mensen die harmonieus samenwerken. Een organisatie van 50.000 bestaat eigenlijk uit, min of meer, 2.000 teams van elk 25 mensen.
En hoe meer teams (en teamleden) je hebt, hoe meer communicatiedraden ze vormen.

Laten we hulde brengen aan mijn wiskundeleraar die ik aan het begin van dit hoofdstuk noemde, laten we die kennis toepassen en de wiskunde uitvoeren.

We kunnen deze vergelijking gebruiken om de communicatiedraden binnen een bedrijf te berekenen.

n(n-1)/2 = Het Aantal Mogelijke Communicatiedraden*

Waar n het aantal mensen is dat betrokken moet zijn bij het project.

Als we de cijfers invullen, zijn er bij 50.000 werknemers 1.249.975.000 mogelijke directe communicatiedraden.

Maar laten we genereus zijn en aannemen dat alleen de teams moeten coördineren, niet elk individu. Dus, we hebben 2.000 teams, en met onze vergelijking krijgen we 1.999.000 mogelijke directe communicatiedraden.

Let op dat dit ook een vereenvoudiging is omdat er meerdere beschikbare communicatiekanalen zijn, dus we kunnen de bovenstaande cijfers gemakkelijk met vijf vermenigvuldigen.

Oké, maar wat dan?

Wel, het resultaat is dat deze ongelooflijke communicatielast betekent dat in grote organisaties de linkerhand niet weet wat de rechterhand doet. En de leden van deze organisaties zijn zich hiervan bewust, dus ze creëren regels om dit probleem te proberen te bestrijden — uiteindelijk eindigen we met sterk geformaliseerde rituelen en regels om een hechte communicatie in projecten te waarborgen.

Voeg daarbij het probleem dat grote organisaties vaak teamleden over de wereld verspreid hebben, en er is het probleem van verschillende tijdzones, dus we kunnen zien waar dit naartoe gaat...

Veel bureaucratie en veel minder werk gedaan. Veel discussies en afstemming vergaderingen, maar niet veel diepgaand werk door individuen. Meer management, minder echte doeners.

Kortom, overweldigende complexiteit.

Dus, hoe kun je dit tegenwerken?

Maak het een prioriteit om de beste — en kleinste — mogelijke teamleden te selecteren en te cultiveren.

Als het gaat om het definiëren van kleine teams, leun ik graag op Jeff Bezos’ Two Pizza Rule: als je het hele team niet met twee pizza's kunt voeden, is het te groot. Splits enkele teamleden af en creëer een apart team, of heroverweeg hoe je dingen doet.

Grappig genoeg presteren kleine teams beter door minder te doen — wat tegenstrijdig klinkt maar echt in jouw voordeel is. Dit komt omdat individuele teamleden in een klein team niet alleen efficiënter zijn, maar ook een duidelijke manier hebben om te definiëren waar ze aan moeten werken.

Zeker, 17.000 mensen in een grote organisatie kunnen veel meer bereiken dan een team van 15, en ze zullen ook niet zoveel lijden of hun productiviteit wordt verminderd door een paar mensen of gehalveerd. Als je erover nadenkt, kun je in grote organisaties vrijwel alles verkeerd doen en je kunt nog steeds worden meegesleept door de algemene organisatorische momentum.

Maar er is eigenlijk een significante, maar tegenintuïtieve voordeel aan minder doen. Als je minder doet, ben je veel selectiever in wat je “ja” zegt. Potentiële projecten en ideeën moeten een rigoureuze analyse ondergaan voordat je eraan begint omdat middelen schaars zijn.

Dit is een enorme voordeel omdat de hele manier om te focussen is door “nee” te zeggen tegen afleidingen — de eindeloze glimmende objecten in de verte die je van je vooraf bepaalde pad afleiden. Een duidelijk gedefinieerde manier om te evalueren wat wel en niet een prioriteit is, is uitstekend voor het simpel houden van zaken.

Dus de sleutelvraag die elk teamlid zichzelf zou moeten stellen is:

Werk ik aan de zaak die het meest waarschijnlijk onze organisatie zo snel mogelijk naar onze gestelde doelen zal drijven?

Bij het beantwoorden van deze vraag, wanneer ze werk evalueren, moeten kleine teams nadenken over de langetermijnimplicaties van het werk. Bijvoorbeeld, hoeveel overhead en onderhoud zal dit project in de toekomst vereisen?

Deze zorgen zijn belangrijk omdat het gemakkelijk is om in de loop van de tijd inertie op te bouwen, aangezien er zoveel bewegende delen zijn die je moet blijven controleren — ongeacht in welke sector je zit. Het zal helpen om onnodige complexiteit te elimineren voordat ze de kans krijgen om de overhand te krijgen.

Kleine teams doen ook minder omdat ze eerder geneigd zijn om strategieën zoals uitbesteding (vooral sommige soorten on-demand werk versus langetermijncontracten) en automatisering toe te passen. Dit is een andere manier om eenvoud te behouden omdat het de noodzaak voor uitbreiding — en dus complicatie — van het team en zijn communicatielijnen verwijdert.

Bijvoorbeeld, in plaats van een fulltime grafisch ontwerper in te huren, kan een klein team een online dienst gebruiken voor taakgerichte ontwerptaken. Een grotere organisatie zou waarschijnlijk een fulltime ontwerper inhuren of een groot contract uitzetten voor verschillende bureaus en dan tijd moeten besteden aan het interviewen van verschillende bureaus, het selectieproces, enzovoort.

Wat betreft automatisering, dit is gerelateerd aan mijn eerdere punt dat elke persoon in een klein team de volledige verantwoordelijkheid moet nemen voor het werk dat ze doen, en ze zullen waarschijnlijk zoveel mogelijk repetitief werk willen vermijden. In grotere teams heb je misschien een overvloed aan junior teamleden of stagiaires die je op elk probleem kunt zetten, dus automatisering is minder belangrijk dan het zou moeten zijn.

Met mijn ervaring in het starten en runnen van Blue, zorgt het hebben van een klein team er ook voor dat productkenmerken en verbeteringen op een incrementele manier worden geleverd in plaats van te denken in termen van grote functie-releases. Dit komt omdat er doorgaans maar één persoon aan een functie werkt, en we willen niet zes maanden wachten tot alles perfect is voordat we het in de handen van klanten krijgen.

Dus, het beste idee is om de volledige reikwijdte te herzien, deze aanzienlijk te verkleinen, het een V1 te noemen, eraan te werken en het te verzenden. Dan komen we in de geweldige cyclus van echte klanten die de nieuwe functie gebruiken, feedback geven en vervolgens itereren op basis daarvan.

In feite hebben we bij Blue geen enkele toegewijde softwaretester. De persoon die de functie bouwt, is verantwoordelijk voor de tests, en dan test het hele team de functie ook. Dan verzenden we het naar een openbare bètaversie van Blue die door honderden klanten wordt gebruikt, en zij testen het ook en geven feedback. We hebben onze uiteindelijke end-to-end testen weten uit te besteden aan onze klanten — gratis.

Het idee van een openbare bèta waar iedereen toegang toe heeft door gewoon de URL van onze webapplicatie te wijzigen, was een goed idee omdat dat ons heeft bespaard om ons team met 10-20% te laten groeien om testers op te nemen.

Dat gezegd hebbende, vergis je niet — het runnen van een klein team is niet gemakkelijk en niet altijd simpel. Als je een team van vijf bent, kun je gemakkelijk 40% van je capaciteit verliezen door één persoon op vakantie en een ander ziek. Dus productiviteit doet er toe, en elk individu is veel belangrijker voor de algehele richting van de organisatie.

Mijn belangrijkste advies hier is om eenvoud te omarmen en zo snel mogelijk van complexiteit weg te rennen.

Weiger om overdreven complexe processen te hebben die extra werk vereisen alleen maar omdat “dit is hoe het hier gedaan wordt."

Complexiteit kweekt complexiteit: voor je het weet, heb je 50 mensen die dezelfde hoeveelheid werk doen die door 8 gedaan zou kunnen worden.
Zorg er in plaats daarvan als leider voor dat teams klein blijven — veel kleiner dan je denkt dat mogelijk is.

Je zou constant om je heen moeten kijken en verrast moeten zijn over hoeveel je team bereikt. Dit zou ook een schok voor buitenstaanders moeten zijn. Je zou dingen moeten horen als “Oh, je hebt maar x mensen in je team, dat is geweldig!”.

De wereld beweegt te snel voor overdreven complexe organisaties met hiërarchieën en politiek. De toekomst behoort toe degenen die wendbaar zijn, degenen die verandering omarmen, en degenen die de moed hebben om op zichzelf te wedden.
Dus, ga ervoor en neem het uitdagende maar lonende pad naar eenvoud — met een klein team!