title: Top Talent Koesteren
description: Het aantrekken, ontwikkelen en behouden van top talent betekent betere resultaten en minder hoofdpijn.
category: "Modern Work Practices"
category: "Modern Work Practices"

Dit is onderdeel van de Agency Success Guide, een boek geschreven door de CEO van Blue voor alle eigenaren van bureaus en professionele dienstverlenende bedrijven, gebaseerd op zijn 10-jarige ervaring als bureau-oprichter.

In dit boek leer je alles wat je moet weten over het runnen van een radicaal succesvol bureau. Van cashflow tot projectmanagement, en van het opbouwen van klantrelaties tot het schrijven van winnende voorstellen — het staat allemaal hier.

Het belang van zorgvuldig werven en aannemen van talent voor jouw bedrijf is onmeetbaar.

Een belangrijke overweging waar je over na moet denken, is het type persoon dat je wilt aannemen. Bijvoorbeeld, bij Mäd heb ik het concept van de ‘M’ gevormde persoon aangenomen.

Deze individuen zijn doorgaans vaardig in meer dan één werkgebied en kunnen hun kennis toepassen op een verscheidenheid aan taken — in tegenstelling tot een ‘I’ gevormde persoon die een expert is in slechts één specifieke functie of vaardigheid. Dit is van bijzonder belang als je een professionele dienstverlenende firma runt en je team ‘slank’ wilt houden.

Top Talent Identificeren

Dus het eerste wat je moet bepalen is: welke kwaliteiten zoek je in een teamlid? Welke persoonlijkheidskenmerken moeten ze hebben, en welke harde en zachte vaardigheden sluiten het beste aan bij jouw bedrijf?

Je moet een duidelijk idee hebben van het ideale type persoon dat je op jouw team wilt. Net zoals je potentiële klanten kwalificeert, wil je hetzelfde doen met kandidaten en teamleden.

Ik heb bijna honderd mensen aangenomen en kan enkele gemeenschappelijke thema's benadrukken die ik heb gezien bij de top teamleden die succesvol zijn geweest.

Het eerste is dat je mensen wilt die zowel energiek als enthousiast zijn. Over het algemeen is er vaak veel te doen in een consultancy, en je wilt geen mensen die traag zijn of geen enthousiasme hebben voor het werk dat voorhanden is. Ze moeten enthousiast zijn over de dingen die jouw bedrijf doet, en een goede barometer hiervoor is jezelf af te vragen of er constant nieuwe ideeën naar je toe komen.

Als dat niet het geval is, dan is het misschien zo dat jouw team niet zo enthousiast is over het werk als jij, en dat is iets dat je moet oplossen.

Echter, deze twee eigenschappen van energiek en enthousiast zijn, kunnen eigenlijk schadelijk zijn als ze niet worden getemperd door zowel organisatie als gewetensvolheid. Effectief kunnen delegeren is zo'n vitaal onderdeel van het leiden van een organisatie dat je mensen nodig hebt die het werk zelf kunnen afhandelen zonder constante supervisie, inclusief het beheren van hun eigen tijdlijnen en het streven naar de normen die zijn vastgesteld door de organisatiecultuur.

Met dat gezegd, wil je ook teamleden hebben die enigszins verschillend van elkaar zijn. De reden waarom cross-functionele teams zo goed werken in het vinden van creatieve en innovatieve oplossingen, is dat mensen die verschillende disciplines hebben gekozen, vaak heel anders denken, en wanneer je deze verschillende soorten denken samenbrengt, dan gebeurt de magie.

Verschillen tussen mensen zijn goed zolang ze worden gekanaliseerd in een constructief debat met een solide kader voor zowel besluitvorming als meningsverschillen. Weten wanneer je het niet eens bent en toch je aan een beslissing committeert, is een belangrijke vaardigheid.

Het Aannameproces

Het andere belangrijke om te onthouden is dat je niet op zoek moet gaan naar perfecte mensen. Je moet aannemen op basis van sterke punten, niet zwakke punten.

Bijvoorbeeld, het is waarschijnlijk dat de zeer creatieve ontwerper die je aanneemt, niet de meest georganiseerde persoon is, terwijl een bekwame en getalenteerde software-engineer misschien niet de beste communicatieve vaardigheden heeft. Dit betekent niet dat ze niet als teamleden moeten worden beschouwd, alleen dat je om hun zwakke punten heen moet werken en hun sterke punten moet benadrukken.

Ik heb een aanzienlijk aantal aannamefouten gemaakt, en ik heb ook geleerd dat mijn onderbuikgevoel en instinctieve oordeel over mensen niet altijd te vertrouwen zijn.

De kernidee achter een goed aannameproces is:

• Huur het beste talent in terwijl je het risico van valse positieven en valse negatieven vermindert.
• Huur zo snel mogelijk in, terwijl je het bovenstaande punt in gedachten houdt.

Ten eerste wil je zoveel mogelijk valse positieven vermijden. Dit is wanneer je iemand aanneemt, maar ze blijken niet erg goed te zijn. Wat normaal gesproken gebeurt met valse positieven, is dat hun cv's er geweldig uitzien en dat ze echt goed interviewen, maar hun prestaties zijn niet van dezelfde kwaliteit. Dan wordt de situatie onhoudbaar en moet je die persoon laten gaan. De kosten, zowel in termen van tijd als geld, zijn aanzienlijk en moeten niet worden onderschat. Je kunt ook vaak een reputatieschade oplopen als klantprojecten ook worden beïnvloed.

Ten tweede wil je valse negatieven vermijden, waarbij je goede mensen mist die echt zouden hebben geholpen in jouw organisatie. Dit is een aanzienlijk gemakkelijker probleem om te vermijden, omdat als je een duidelijk idee hebt van het type mensen dat je in jouw organisatie wilt, ze relatief gemakkelijk te herkennen zouden moeten zijn.

Dus, de strategie om om te gaan met valse positieven en valse negatieven is om verschillende rondes van interviews te hebben met verschillende teamleden, en een testopdracht te creëren die een deel van het werk weerspiegelt dat je verwacht dat de kandidaat zal doen als onderdeel van hun verantwoordelijkheden.

Hoewel ik streef om alle functierollen binnen Mäd (en Blue!) te kennen, zijn er ongetwijfeld hiaten in mijn kennis waarvoor ik kan verwijzen naar experts binnen de relevante afdelingen, zoals lead UX-ontwerpers, grafisch ontwerpers of zelfs back-end coders.

Je belangrijkste kwalificatietool zal zijn om een testopdracht op te stellen. Als een prospect indruk maakt tijdens hun interview, moet je hun vaardigheden op de proef stellen. We vragen de prospect altijd om terug te komen naar ons kantoor en hun werk te presenteren aan een gevarieerde selectie van teamleden.

Het betrekken van teamleden bij het interviewproces stelt je in staat om gevarieerde meningen op te bouwen en een breder beeld te krijgen van de geschiktheid van de kandidaat. Tijdens de presentatiefase nodigen we onze teamleden uit om de kwaliteit van het werk te beoordelen en te scoren in een gedeeld Google Sheet. Het evalueren van elke kandidaat als team biedt een aanzienlijke hoeveelheid duidelijkheid en objectiviteit, aangezien sommige leden de kandidaat misschien nog niet eerder hebben ontmoet.

Houd daarbij rekening met geloofwaardigheid-gewogen besluitvorming over de score van de kandidaat door jouw team, vooral als sommige teamleden niet in hetzelfde functionele gebied als de kandidaat zitten. Dit lijkt misschien voor de hand liggend, maar het is verrassend hoeveel organisaties de meningen van iedereen gelijkstellen, zelfs wanneer er duidelijke experts in de kamer zijn.

Bijvoorbeeld, als je een kandidaat voor jouw marketingafdeling hebt die presenteert, zou jouw Hoofd Marketing meer te zeggen moeten hebben dan een ingenieur die ook is uitgenodigd voor de presentatie van de testopdracht als extra paar ogen. Als de kandidaat voor de engineeringafdeling was, dan zou de mening van de Hoofd Marketing misschien niet zoveel gewicht hebben.

Naast capabel te zijn, is het van vitaal belang om prospects te screenen op hun vermogen om in de cultuur van jouw professionele dienstverlenende firma te passen. Soms kunnen ongelooflijk getalenteerde individuen een belemmering zijn als ze niet geloven in jouw structuur of richting. Het gemakkelijkste voorbeeld hiervan komt vaak van de werkstructuur: bij Mäd hebben we een losse structuur die zich richt op output in plaats van de manier waarop het werk wordt uitgevoerd. We bevorderen remote werken en flexibiliteit, maar sommigen kunnen gedijen in een 9-5 kantooromgeving en moeite hebben om zich aan te passen aan een structuur met extreme verantwoordelijkheid en zelfmanagement.

Het andere belangrijke punt is om diep in de details van hun werkervaring te graven. Heb eerlijke gesprekken over uitdagingen, eerdere problemen op andere werkplekken en hoe ze deze hebben opgelost. CV's zijn slechts gesprekstarters; de kandidaat moet enthousiast zijn om hun geschiktheid te bespreken, en jij moet nieuwsgierig zijn met de wens om te begrijpen of deze persoon geschikt is voor jouw organisatie. Het is vaak een rode vlag als een kandidaat niet in detail ingaat op eerdere projecten en werkervaring.

Als laatste punt, referenties zijn niet altijd zo belangrijk als sommige werkgevers zullen beweren. De kandidaat mag zijn of haar referenten kiezen, dus je moet verwachten dat ze verstandig genoeg zijn om collega's of lijnmanagers te selecteren die hen lovende beoordelingen zullen geven, ongeacht hun werkelijke prestaties. In sommige landen is het zelfs illegaal om een slechte beoordeling te geven.

Maar, ik zeg niet dat referenties nutteloos zijn. Een geweldige tip is om de functietitels van hun gekozen referenties te controleren — en om dubbel te controleren dat ze je referenties geven van hun meest relevante (en recente) posities.

Ik had ooit een kandidaat die solliciteerde voor een vrij junior rol, maar ze hadden C-Level referenties voorbereid. In tegenstelling, kan een senior-level kandidaat vreemde referentiekeuzes geven door een parallel lid van het management als hun referent op te geven in plaats van een directe supervisor. Dit zou een rode vlag zijn en iets om op door te vragen.

Ik wil deze sectie afsluiten met te zeggen dat het aannemen van nieuwe teamleden een spannend proces zou moeten zijn.

Talent toevoegen aan jouw professionele dienstverlenende firma is een teken van vooruitgang en groei. Aangezien Mäd mensgericht is, zijn we altijd enthousiast om geweldige mensen binnen te halen die bijdragen aan onze visie en missie.

Dus ja, ga voorzichtig te werk, want fouten maken kan een tijdrovend en geldverslindend proces zijn, maar houd je focus op het grotere geheel — wat nieuw talent kan doen voor jouw professionele dienstverlenende firma. En onthoud, zelfs het beste aannameproces zal je geen perfecte resultaten opleveren. Soms huur je mensen in, en het werkt gewoon niet — en dat is waar de proeftijd voor is, als laatste verdedigingslinie.

Teamcultuur

Ik kan niet beginnen te raden hoeveel organisaties zouden beweren dat hun team een ‘familie’ is.

Ik weet zeker dat je die cliché eerder hebt gezien, en misschien is het iets waar je naar streeft met jouw eigen organisatie. Echter, bij Mäd stellen we met klem dat ons team niet vergelijkbaar is met een familie; het is meer als een competitief sportteam.

Nu vraag je je misschien af waarom we ons team ooit met een sportteam zouden vergelijken. De reden is simpel — omdat het werkt. Net als elk goed sportteam heeft iedereen in ons team een specifieke rol te vervullen. En, net als elk goed sportteam, streven we voortdurend naar verbetering en winst.

We hebben ontdekt dat het behandelen van ons team meer als een sportteam dan als een familie heeft geleid tot aanzienlijk betere resultaten. Je bevindt je in een zakelijke omgeving met doelen en verantwoordelijkheden. Als een voetballer slecht presteert in zijn rol, wordt hij op de bank gezet of van de club gestuurd.

Het team zou niet gewoon zeggen: “Ze presteren niet goed, maar ze maken deel uit van deze familie, en we staan achter de familie.”

Dat zou gek zijn. Het zou een competitieve club veranderen in een amateur- of hobbygroep.

Evenzo pleit ik ervoor om het familie-cliché te laten vallen en je team te heroverwegen als sportprofessionals. Je zit in een team met gezamenlijke doelen, en je werkt goed samen — maar iedereen moet presteren en zijn of haar plaats verdienen. Je zult misschien merken dat sommige sterke teamleden af en toe dips in prestaties hebben, maar dat kan normaal zijn, en het is aan jou om te bepalen of ze hulp nodig hebben om hun vorm terug te krijgen.

Dus met dat gezegd, hoe ga je om met problemen met jouw talent?

Prestaties Beheren

Wel, ten eerste, als je denkt dat het een probleem is — dan is het een probleem.

Dit lijkt misschien tegenstrijdig met hoe ik heb aangegeven dat ik mijn onderbuikgevoel niet altijd vertrouw tijdens het aannameproces, maar als het om problemen gaat, moet je absoluut vertrouwen hebben in jezelf als leider om zorgwekkende signalen op te merken. Als iets niet goed aanvoelt, of als je overweegt een probleem aan te kaarten, dan is het absoluut de moeite waard om het onderwerp ter sprake te brengen.

Maar — en ik kan dit niet genoeg benadrukken — gebruik geen sledgehammer.

Het concept van PIP en DIP stelt dat je in het openbaar moet prijzen maar in privé moet disciplineren, en dit is een goed startpunt voor het omgaan met talentproblemen. Regel een tijd om te ontmoeten met degene die je denkt dat het probleem veroorzaakt, en geef hen een eerlijke en oprechte kans om te praten over wat de situatie zou kunnen veroorzaken.

Je doel is om het probleem op te lossen voor het betere, dus houd een open geest in plaats van met een vast resultaat naar de vergadering te komen dat al in steen is gehouwen.

Afhankelijk van de ernst van het probleem, kan het nuttig zijn om ten minste één ander senior teamlid aanwezig te hebben bij de vergadering, puur als getuige. Je wilt ook de uitkomst van je discussie samenvatten in een e-mail, zodat je een schriftelijke kopie hebt van eventuele belangrijke punten of beslissingen voor alle partijen om naar te verwijzen.

Als een transparante en eerlijke leider, zou je duidelijk je verwachtingen voor het bedrijf, het team en elk teamlid moeten hebben uiteengezet. Als het teamlid zich waarschijnlijk niet bewust is dat er een probleem is, moet je de tijd nemen om openlijk te communiceren waar de lijnen liggen en de richting die ze zouden moeten volgen.

Vergeet niet, als je niet duidelijk genoeg hebt gecommuniceerd, dan kan het zijn dat jij jezelf de schuld moet geven voor eventuele problemen die zich voordoen — wat ook is hoe ik projectwerk beschouw. Als je niet in sync bent met wat er echt moet gebeuren, de verwachtingen van de klant, en wat onderzoek suggereert... dan ga je de verkeerde kant op.

Veel problemen kunnen eenvoudig worden opgelost door ze onder een vergrootglas te belichten. Laat de teamlid(en) weten dat er een probleem is en bespreek hoe het op een positieve manier kan worden opgelost. Herinner hen aan de middelen en ondersteuning die beschikbaar zijn, en moedig hen aan om vrijuit te spreken over eventuele factoren die hen kunnen blokkeren in hun succes.

Het oplossen van blokkades is een van de belangrijkste gebieden van leiderschap. Je springt in waar je nodig bent, lost het probleem op, geeft het weer terug, en richt je dan op de volgende blokkade.

Ik hou van het concept van ‘gezonde druk’, dat zich meestal manifesteert in strakkere deadlines of het toevoegen van extra (maar eerlijke) taken aan teamleden. Vaak veroorzaakt het simpelweg ter sprake brengen van een probleem dit gevoel van druk voor het individu om hun niveau te verhogen en de normen niet opnieuw te laten verslappen.

Sommige problemen kunnen ernstiger aanvoelen en kunnen onmiddellijke strikte actie vereisen.

Weer, je moet communiceren wat wel en niet acceptabel is. Dit zou idealiter tijdens het onboardingproces moeten gebeuren, misschien door duidelijke taal in arbeidscontracten die strikte regels vaststellen.

Voor professionele dienstverlenende firma's kan een veelvoorkomend probleem belangenconflicten zijn. Dit is iets dat ik in contracten opneem om mijn verwachtingen vanaf het begin vast te stellen. Bij Mäd hebben we sterke ambities en huren we talent in om onze doelen met hun volledige aandacht vooruit te drijven; als zodanig eisen we dat onze tewerkstelling hun enige tewerkstelling is, en daarom is freelance of advieswerk strikt verboden.

Er zijn meerdere redenen om belangenconflicten aan te pakken. De meest voor de hand liggende is dat je wilt dat teamleden dat zijn — deel van het team. Creatieve projecten kunnen tijdrovend zijn, en het laatste wat je nodig hebt is dat een deel van jouw belangrijkste talent wordt afgeleid door extern werk.

Hier is een hint: als een teamlid nog steeds freelance werkt en geld verdient met dezelfde vaardigheden waarvoor je hen hebt aangenomen — dan zul je uiteindelijk een probleem ondervinden. Dit kan een dealbreaker zijn voor jouw talent, dus het kan een moeilijke beslissing voor jou zijn om te maken. Er zijn altijd consultantmogelijkheden, maar jouw teamleden moeten het verschil weten tussen fulltime zijn of consultant en freelancer zijn die beschikbaar is voor huur.

Als je op een punt komt waar je een teamlid moet ontslaan, zorg er dan voor dat je de situatie ethisch behandelt. Wees je bewust van het juiste proces om dit te doen in welk land je ook gevestigd bent. Typisch gezien moet je de werknemer een eerlijke waarschuwing geven over eventuele problemen, met duidelijke stappen van wat er moet veranderen.

Bij Mäd heeft de reis soms als een achtbaan gevoeld, met ons team dat snel uitbreidt... maar ook soms valt.
Het afscheid nemen van teamleden is nooit gemakkelijk, maar soms is het een noodzakelijke onderdeel van het bedrijf.

Mijn laatste advies hier is om teammoraal te onthouden. Het verliezen van teamleden kan werkonzekerheid bevorderen of degenen verdrietig maken die hun werkplekteam als vrienden beschouwen. Het eerlijk en respectvol aanpakken van ontslagen kan jouw team laten weten dat ze belangrijk zijn voor de organisatie, terwijl je herhaalt dat de organisatie geen sociale club is, maar een professioneel team.