---

Het belangrijkste probleem is dat veel leiders zaken verwarren met drukte. Druk zijn betekent niet automatisch dat je effectief bent, en vaak kan het zelfs het tegenovergestelde betekenen.

Als een leider daadwerkelijk ontdekt dat hij of zij veel vrije tijd heeft, dan is dat een teken dat hij of zij goed werk levert en dat alles soepel verloopt.

"Huur een luie persoon in om een moeilijk werk te doen, want zij zullen een gemakkelijke manier vinden om het te doen."

~ Bill Gates.

We besteden veel te veel tijd aan het aanpakken van de laaghangende vruchten, in plaats van te werken aan wat er echt toe doet.

Dus de belangrijkste vraag die we altijd zouden moeten stellen is:

Wat Nu Te Doen?

De realiteit van leiderschap is dat als je probeert alles op je takenlijst aan te pakken, je gemakkelijk 100+ uur per week kunt werken, en dit kan leiden tot een snelle burn-out en een algemeen gebrek aan effectiviteit.

Zaken doen is geen sprint, maar een marathon. Er zal altijd te veel te doen zijn, dus de truc is om een kader te bouwen om dingen te bekijken om ervoor te zorgen dat je de belangrijkste taak kunt kiezen om aan te werken.

Stel je voor dat je een tuinslang hebt en er veel water doorheen stroomt. Alles is geweldig, en je kunt water geven aan alle planten in je tuin zonder veel moeite. Glimlach met innerlijke tevredenheid, eindig vroeg en ontspan!

Als de waterstroom echter geblokkeerd is en slechts langzaam druppelt, dan moet je misschien de hele dag besteden aan het water geven van je tuin, tenzij je het onderliggende probleem oplost, de knoop in de slang die de waterstroom stopt.

En toch zijn velen van ons tevreden om steeds meer tijd te besteden aan het water geven van de tuin, in plaats van te stoppen met wat we doen en ons te concentreren op die ene belangrijke taak die het verschil zal maken.

Dit belangrijke punt wordt het Punt van Beperking genoemd. Het is wat jouw organisatie tegenhoudt om vooruit te sprinten en geweldige resultaten te behalen, en dit zou de primaire focus van alle leiders moeten zijn, omdat het zo belangrijk is dat het niet iets is dat gedelegeerd moet worden.

Sterker nog, ik zou zover willen gaan te zeggen dat al het andere werk dat niet bij het Punt van Beperking ligt, eigenlijk tijdverspilling is voor leiders, en ofwel gedelegeerd of genegeerd moet worden.

Veel leiders vallen in de val van uniforme tijdsallocatie, waarbij ze proberen alle belanghebbenden met aandacht te behagen. Ze besteden tijd aan iedereen:

• Raad van Bestuur
• Aandeelhouders
• Directe Rapporten
• Werknemers
• Klanten
• Leveranciers
• Partners
• Potentiële Klanten

Het probleem hier is dat door hun aandacht over zoveel groepen te verdelen, ze niet in staat zijn om veel tijd aan het Punt van Beperking te besteden.

Dit is het meest duidelijk wanneer je een Hardwerkende CEO vergelijkt die alle bovenstaande groepen tevredenstelt, met de Luie CEO die zich voornamelijk op het Punt van Beperking zal concentreren.

De Luie CEO zal 50% tot 80% van zijn of haar tijd aan het Punt van Beperking besteden, terwijl de Hardwerkende CEO misschien slechts 5% of 10% van zijn of haar tijd aan die taak kan besteden.

De Luie CEO zal belangrijke blokkades voor het bedrijf vijf tot tien keer sneller ontdekken en verwijderen dan de Hardwerkende CEO!

Dus een advies hier: negeer afdelingen, individuen en divisies die goed presteren, zij hebben je niet nodig!

Hoe het Punt van Beperking Aanpakken

Er is een extreem voor de hand liggende en eenvoudige benadering om problemen aan te pakken die Punt van Beperking zijn:

1. Vind wat een Punt van Beperking is.
2. Los het op!
3. Geef het aan iemand anders om te beheren, en ga verder.

Wanneer we echter zeggen "Los het op!", bedoelen we niet een tijdelijke oplossing, maar een systeem, permanente oplossing die ervoor zorgt dat dit probleem of type probleem zich niet opnieuw zal voordoen, en dat iemand anders het de volgende keer gemakkelijk kan oplossen door eenvoudige processen te volgen. Als je erover nadenkt, stapelt dit soort gedrag zich in de loop van de tijd op, want hoe meer van deze problemen zich voordoen, hoe beter de organisatie in staat is om ze op te lossen en permanent op te lossen, en de voordelen stapelen zich in de loop van de tijd op.

Het Punt van Beperking Vinden

Wanneer we zeggen dat iemand verschillende hoeden moet dragen, bedoelen we dat je verschillende mentale modellen moet hebben om met verschillende situaties om te gaan. Het hebben van een breed scala aan mentale hulpmiddelen om problemen op te lossen is een enorm voordeel, omdat je niet tegen het alles-is-een-spijker probleem aanloopt:

"Als je enige gereedschap een hamer is, lijkt elk probleem op een spijker." ~ Abraham H. Maslow.

Laten we dus de vijf mentale modellen onderzoeken die je kunt gebruiken wanneer je aan het Punt van Beperking werkt.

De Leerling Hoed

Een leerhouding hebben als leider is misschien wel een van de belangrijkste dingen die je kunt doen, om meerdere redenen.

Ten eerste, het zet een geweldig voorbeeld voor de rest van de organisatie, en men zou kunnen beargumenteren dat in deze snel veranderende geglobaliseerde economie, organisatie leren misschien wel de enige echte differentiator is.

Ten tweede, de houdbaarheidsdatum van kennis wordt steeds korter. Het is best interessant om te bedenken dat op het moment van schrijven, 2018, de hele telefoon- en app-industrie pas tien jaar bestaat, en er in die tijd veel micro-revoluties zijn geweest. Dus, wat je nu weet, is misschien over een paar jaar niet zo nuttig meer.

Bij Blue proberen we dit te institutionalizeren door bepaalde dingen:

• Cursussen. Iedereen kan een aankoop aanvragen voor een online cursus gerelateerd aan het beroep, en wij zullen deze kopen.
• Boekaankopen. Iedereen bij Blue kan een boek kopen en het volledige bedrag terugbetaald krijgen.

"Iedereen die stopt met leren is oud, of het nu twintig of tachtig is. Iedereen die blijft leren blijft jong. Het grootste in het leven is om je geest jong te houden." ~ Henry Ford.

De Architect Hoed

Stel je drie bouwers voor, die allemaal op dezelfde bouwplaats werken.

Je vraagt de eerste wat hij aan het doen is, en hij antwoordt: "Ik doe een klus, om wat geld te verdienen."

Je vraagt de tweede bouwer wat hij aan het doen is, en hij antwoordt: "Ik bouw een muur."

Je vraagt de derde bouwer wat hij aan het doen is, en hij antwoordt: "Ik bouw een kathedraal."

Zo zouden we moeten denken wanneer we de Architect-hoed dragen. Het gaat erom het lange termijn plaatje, de visie, te overzien en te verbinden wat je nu doet met de resultaten die je ver weg wilt zien.

Het belangrijkste punt hier is dat je een enorme hoeveelheid moeite kunt verspillen aan een slechte strategie en nergens komen, en omgekeerd kun je met gematigde inspanning op een geweldige strategie geweldige resultaten behalen zonder al te veel te zweten.

Specifiek in termen van zaken, zou je moeten denken aan:

• Hoe anders te zijn? Het is onwaarschijnlijk dat je geen concurrenten hebt, dus hoe ga je te werk om duidelijk te maken wat jouw organisatie anders maakt dan de rest.
• Vraag jezelf af wat op lange termijn niet zal veranderen. Het is verleidelijk om altijd op nieuwe dingen te focussen, maar ervoor zorgen dat je begrijpt wat de stabiele factoren in jouw industrie zijn, en daar blijven in investeren, is iets dat vaak over het hoofd wordt gezien. Immers, niemand gaat over tien jaar wakker worden en wensen dat jouw product moeilijker te gebruiken was, langer duurde om te leveren, of duurder was.
• Het ontwikkelen van een Mafia-aanbod. In wezen, het bouwen van aanbiedingen voor jouw verschillende belanghebbende groepen die moeilijk te weigeren zijn, maar niet vanwege afpersing, maar omdat de aanbieding zo goed is.

Als je nog geen leider bent, kun je dit mentale model nog steeds op jouw eigen werk toepassen door de volgende twee vragen te stellen:

1. Begrijp je de missie en visie van jouw bedrijf?
2. Heeft jouw werk, op dagelijkse basis, hier betrekking op?

Als het antwoord op een van deze vragen "nee" is, dan moet je stoppen met waar je mee bezig bent en wat vragen gaan stellen.

De Ingenieur Hoed

Als je de Architect-hoed draagt, vraag je "Wat", dan vraag je wanneer je de Ingenieur-hoed draagt "Hoe".

Specifiek, hoe creëer ik een geweldige ervaring voor iedereen die in contact komt met onze organisatie, vooral klanten.

In 2017 heeft de luchtvaartindustrie een ongelooflijke prestatie geleverd. Er waren nul passagiersdoden in commerciële luchtvaart. Dit is verbazingwekkend als je bedenkt dat er dat jaar meer dan 4 miljard individuele reizen waren over 36,8 miljoen vluchten. Om dit in perspectief te plaatsen, was het waarschijnlijk gevaarlijker om dat jaar over straat te lopen dan om in een vliegtuig te vliegen.

Dus hoe hebben ze het gedaan?

Wel, door een obsessieve focus op procedures en checklists, voor elke potentiële situatie, zodat wanneer dingen onvermijdelijk misgaan, de kans op een fatale gebeurtenis wordt geminimaliseerd.

Bij Mäd hebben we een heel systeem gewijd aan het opbouwen van SOP (Standaard Operationele Procedures) die ons team helpt om consistent hoogwaardig werk te creëren.

Ik moedig je sterk aan om je eigen set te maken, je zult er meteen de voordelen van plukken.

De Coach Hoed

In veel bedrijven wordt de teams verteld dat ze als een "familie" zijn.

Echter, ik geef de voorkeur aan de analogie van een bedrijf als een professioneel sportteam, en de leider als de hoofdcoach, met de belangrijkste verantwoordelijkheid om het beste talent te vinden en te ontwikkelen, en de niet-presteerders te verwijderen.

Immers, de realiteit is dat naarmate een bedrijf evolueert, bepaalde mensen slecht passen en ergens anders een carrière moeten zoeken, maar dit is niet wat er in een familie gebeurt!

Als kleine Johnny consequent slechte tafelmanieren heeft, zitten zijn ouders hem niet neer en zeggen: "Kijk, we hebben dit zes jaar geprobeerd, maar het werkt duidelijk niet, je leert nog steeds niet om je aan tafel te gedragen, dus helaas moeten we je uit de familie zetten."

Dus als je teamleden vertelt dat ze familie zijn, en ze worden vervolgens ontslagen, zullen ze zich boos, beschaamd en, heel terecht, verraden voelen. Als je echter het bedrijf als een sportteam behandelt, zullen iedereen meer begrip hebben, en kunnen ze zich concentreren op het vinden van een andere carrière elders.

Dat gezegd hebbende, geloof ik sterk dat werk leuk moet zijn. We besteden onvermijdelijk behoorlijk wat tijd op het werk, en een leuke omgeving waar geweldig werk wordt verricht is van het grootste belang.

De Speler Hoed

Vaak is een leider een geweldige individuele performer, wat hen in de eerste plaats leidde om leiders te worden, en dus is het natuurlijk dat ze af en toe moeten instappen en hun handen vuil maken en daadwerkelijk het kernwerk doen dat hun bedrijf vereist.

Dit is een fantastische manier om extra inzicht te krijgen, evenals empathie te ontwikkelen met de mensen die elke dag het werk doen, en hoe hun werklevens verbeterd kunnen worden.

Het kan ook geweldig zijn in een noodsituatie als er plotseling een grote werklast is, of iemand afwezig is.

Leiders moeten echter oppassen dat ze hun Speler-hoed niet te veel gebruiken, vooral niet om onderpresterende teamleden te dekken. De prioriteit in dit geval zou zijn om het prestatieprobleem op te lossen, niet om de teamlid te dekken.

Een Paar Voorbeelden

Als je niet weet waar je moet beginnen met het vinden en oplossen van Punten van Beperking, betekent dit eigenlijk dat het Punt van Beperking op dit moment jij bent, en het belangrijkste wat je moet doen is verbeteren en zoveel mogelijk leren.

Als je vermoedt dat je problemen met het businessmodel hebt, dan is de Architect-hoed het meest geschikt, en deze volgende punten zijn het waard om te verkennen:

• Gebrek aan Momentum: Als je niet boven de inflatie jaar op jaar groeit, en groei moeilijk is, dan lijd je waarschijnlijk aan een gebrek aan momentum.
• Kapitaalintensief: Als je omzet koopt (d.w.z. $1,50 uitgegeven om $1 van klanten te krijgen) of als je elke keer naar de bank moet als je een nieuwe grote bestelling krijgt, dan is dit zeker een punt van beperking.
• Lage Brutowinst of Winst: Als je brutowinst minder is dan 50%, of als je winst minder is dan 20%, dan houdt dit je tegen.
• Lage terugkerende omzet: Als 50% van je omzet niet terugkerend is, dan kan dit een Punt van Beperking zijn.

Als je denkt dat teamproblemen je tegenhouden, zet dan je Coach-hoed op en kijk naar het volgende:

• Zou je een huidige werknemer op dit moment opnieuw aannemen? Zo niet, dan moet hij of zij gaan.
• Zou je vechten om een huidige werknemer te behouden als hij of zij je vertelde dat ze zouden vertrekken? Zo niet, dan moet hij of zij gaan.
• Als er als organisatie weinig betrokkenheid is bij leren, dan is dit het waard om te onderzoeken.
• Als individuen zichzelf of hun afdelingen boven het bedrijf plaatsen, betekent dit vaak dat er weinig afstemming is.
• Als ideeën en energie niet de hele tijd naar jou opstijgen, en als je om feedback vraagt en weinig terugkrijgt, dan betekent dit dat je team niet zoveel om je geeft, en dat is ook iets om aan te pakken.

Als je denkt dat je procesproblemen hebt, draag dan de Ingenieur-hoed, en begin met vragen:

• Leveren we onze producten of diensten met de kwaliteit die onze klanten verwachten?
• Ook, als je een terugkerende behoefte hebt om superstars voor elke positie aan te nemen, dan kan dit ook een oorzaak van zorgen zijn. Geweldig proces stelt zelfs gematigde performers in staat om goed werk te leveren. Denk aan McDonald's, die erin geslaagd zijn om een wereldwijde multibiljoen dollar merk op te bouwen door voornamelijk vrij ongemotiveerde, per uur betaalde tieners in te huren.

Samenvatting

Dus, het belangrijkste punt om mee te nemen:

• Het Punt van Beperking is wat het bedrijf tegenhoudt om vooruit te komen.
• Leiders zouden zoveel mogelijk aan het Punt van Beperking moeten werken, niet hun tijd gelijkmatig over alle belanghebbenden verspreiden.
• Ontdek de belangrijkste problemen.
• Los die problemen op een permanente manier op.
• Geef de verantwoordelijkheid aan iemand anders.
• Herhaal.