---

Hoe vaak denken organisaties en teams bewust na over hoe ze werken?

Vaker wel dan niet is het gewoon "de manier waarop het hier gedaan wordt."

Maar wat is de kans dat de standaard werkstijl waarop een team is beland de beste manier van werken is?

Het is waarschijnlijk dat ze op een suboptimale manier werken. Daarom is het zo belangrijk om na te denken over hoe je werkt, niet alleen over het werk zelf.

Er zijn twee verschillende manieren om werk toe te wijzen en dingen gedaan te krijgen: push en pull.

Een push workflow houdt in dat taken worden toegewezen en verspreid naar teamleden door een centrale autoriteit of manager. Taken worden naar individuen geduwd, ongeacht hun huidige werklast, wat vaak leidt tot overbelasting en inefficiënties. Deze aanpak benadrukt een top-down managementstijl, waarbij besluitvorming gecentraliseerd is en teamleden beperkte controle hebben over hun werk.

Een pull workflow stelt teamleden in staat om taken op te pakken naarmate ze de capaciteit hebben, door werk uit een geprioriteerde wachtrij te trekken wanneer ze er klaar voor zijn. Deze methode bevordert een zelfbeheerste, gedecentraliseerde aanpak waarbij individuen meer autonomie en verantwoordelijkheid hebben. Pull workflows zijn ontworpen om werkbelastingen in balans te brengen, knelpunten te verminderen en de algehele efficiëntie en teammoraal te verhogen.

Uiteindelijk gaat dit om machtsdynamiek en verantwoordelijkheid.

Heeft de projectmanager alle macht om te beslissen wie aan wat werkt, wanneer?

Of hebben teamleden de macht om te beginnen met werken aan iets nieuws op basis van de informatie die ze hebben?

Als je de juiste mensen in het team hebt, stelt een pull-gebaseerd systeem die mensen in staat om betere en snellere beslissingen te nemen dan wie dan ook.

Dat komt omdat zij degenen zijn met de eerstehands kennis van het werk dat gedaan moet worden.

Ze lezen geen rapporten of krijgen tweedehands gegevens; ze weten precies wat er aan de hand is.

Zolang ze de juiste organisatorische context hebben, kun je erop vertrouwen dat ze de beslissing nemen.

Immers, als je hen vertrouwt met het doen van het werk, zou je hen ook moeten vertrouwen op wat ze als volgende moeten doen. Jouw taak als manager is om alle tools en context te bieden die nodig zijn om de beste keuze te maken en om een gezonde backlog van items te bieden om uit te kiezen.

Dat is het.

We zien vaak dat organisaties een kanban-bord implementeren, maar niet de culturele verschuiving die nodig is om op de Kanban-manier te werken. Er zijn verschillende veelvoorkomende problemen bij het implementeren van Kanban, maar in dit geval hebben deze organisaties simpelweg een goed uitziende takenlijst gemaakt.

Organisatorische verandering gaat veel verder dan alleen het implementeren van betere software, hoewel het een goede start is.