---

Dit is een onderdeel van de Agency Success Guide, een boek geschreven door de CEO van Blue voor alle eigenaren van bureaus en professionele dienstverleners, gebaseerd op zijn 10 jaar ervaring als bureau-oprichter.

In dit boek leer je alles wat je moet weten over het runnen van een radicaal succesvol bureau. Van cashflow tot projectmanagement, en van het opbouwen van klantrelaties tot het schrijven van winnende voorstellen — het staat allemaal hier.

---

De Kracht van Differentiatie

We leven of werken niet in een bubbel. Andere mensen proberen hetzelfde te doen en willen jouw klanten. Met dat in gedachten heb je een strategie nodig, niet alleen over hoe je zult overleven, maar ook over hoe je zult gedijen.

Het fundamentele idee achter de strategie voor B2B professionele dienstverleners is differentiatie en het opbouwen van sterke, duidelijke waardeproposities.

De belangrijkste vraag die je jezelf moet stellen is:

Waarom zou iemand jou kiezen?

Omdat je anders bent dan iedereen, op een betere manier!

Het cruciale aspect van marketing is het hebben van een duidelijke set waardeproposities en in staat zijn om deze effectief te communiceren naar je doelgroep. Idealiter moeten deze waardeproposities je sterk onderscheiden van de rest.

Maak een vijand van “business as usual” in jouw branche — zonder specifieke concurrenten te noemen.

En de beste manier om differentiatie te tonen? Wees daadwerkelijk anders!

Ik weet dat dit voor de hand liggend klinkt, maar je zult versteld staan van hoeveel bedrijven praten over anders zijn. Toch, als je even naar de website kijkt of hun kantoor binnenstapt, is het hetzelfde als iedereen.

Ik heb voorbeelden gezien van eigenaren van professionele dienstverleners die praten over User Experience Design, en ik bezoek hun website alleen maar om een slordig samengestelde template te zien met vage foto's, verwarrende navigatie en aanzienlijke misleidende informatie.

Doe dat niet.

Doe daadwerkelijk moeite om te ontdekken hoe je anders kunt zijn dan anderen. Dit is niet iets dat van de ene op de andere dag zal gebeuren: je zult een aanzienlijke hoeveelheid onderzoek en experimentatie met je aanpak en processen moeten doen, maar uiteindelijk zul je op een bepaalde mate van succes stuiten.

Je moet vervolgens analyseren en begrijpen waarom je in dat specifieke geval succesvol was. Werk dan uit hoe je dit succes herhaalbaar en voorspelbaar kunt maken.

Als je een stap terugneemt, zijn er eigenlijk maar twee manieren om zaken te doen.

De eerste manier is dat je economische rente kunt extraheren. Dit betekent dat je nuttige diensten levert die de markt nodig heeft en verwacht, maar dat is het. De maximale groei die je kunt verwachten is op het tempo van de inflatie of de groeisnelheid van jouw specifieke branche.

De tweede methode is om je te concentreren op het opvallen in de menigte.

Persoonlijk denk ik dat de tweede methode essentieel is voor B2B professionele dienstverleners, omdat het een zeer competitief veld is.

Bijvoorbeeld, je hebt waarschijnlijk meer concurrenten in jouw lokale markt dan Blue heeft over de hele wereld!

Laat dat even doordringen.

Dit komt omdat het starten van een professionele dienstverlenende onderneming niet significant kapitaalintensief is, en je vaak de opstartkosten en groei puur kunt financieren op basis van grote projectoverwinningen. Dit betekent dat hoewel het een aantrekkelijke startup-onderneming is voor veel mensen, de meeste bedrijven falen binnen hun eerste paar jaar omdat ze niet ontdekken hoe ze moeten opereren — het precieze probleem dat dit boek probeert op te lossen.

Het goede nieuws is echter dat, in tegenstelling tot de technologie-industrie, professionele diensten geen winner-takes-it-all markt zijn. Geen enkel bedrijf kan zelfs maar een fractie van de gehele markt bedienen, dus het gaat erom te vechten voor de juiste klanten met het juiste budget.

In werkelijkheid is jouw belangrijkste concurrent niet andere bedrijven in jouw branche, maar jouw eigen vermogen om het bedrijf goed te runnen en differentiatie te tonen.

Concurrentie Over Tijdframes

Je hebt daar nu een duidelijk antwoord op nodig, en je hebt een antwoord nodig dat ook zal evolueren.

Een discussie over een strategie en differentiatie zonder een discussie over tijd is irrelevant. Iedereen concurreert in verschillende tijdframes.

Op de korte termijn probeer je misschien een specifieke bieding te winnen tegen een andere concurrent. Je moet een strategie hebben om dit te proberen te winnen in de tijdspanne van dagen of weken.

Je kunt op verschillende manieren concurreren aan de hogere tijdframe-kant van de zaken. Wat ik geweldig vind aan het opbouwen van een langetermijnstrategie is dat als je het goed weet uit te voeren, het in wezen het equivalent is van een schaakmat in het schaakspel.

Bijvoorbeeld, als je een vijfjarige strategie hebt over het professionele merk van jouw bedrijf dat je door de jaren heen thought leadership hebt ontwikkeld met veel whitepapers, educatieve inhoud, enzovoort, dan is dit niet gemakkelijk te repliceren. Zodra jouw concurrentie merkt dat dit werkt, kunnen ze de klok niet terugdraaien en vijf jaar werk doen. Het is te laat — tegen de tijd dat ze inhalen, ben jij al verder gegaan.

Dat gezegd hebbende, het uitvoeren van een vijf- of tienjarige strategie is iets dat bijna geen klein of middelgroot bedrijf doet. Dit komt omdat het een risicovolle onderneming is. Als je het verprutst, is het een enorme verspilling van tijd en energie. Daarom geloof ik dat een strategie geen iets is dat op een bepaald moment of plaats moet worden onthuld, maar een evoluerend en doorlopend proces van verandering is.

Het andere belangrijke punt dat je hieruit kunt halen, is dat veel klanten in de loop der jaren veel bedrijven hebben zien komen en gaan. Zodra je de 5+ jaar markering bereikt, wordt alles aanzienlijk gemakkelijker omdat je veel goodwill hebt van eerdere projecten en klanten, maar ook, nieuwe klanten zijn gerustgesteld dat je niet een van die operaties bent die 's nachts zal verdwijnen en hen in de problemen zal achterlaten.

Als je een nieuw professioneel dienstverlenend bedrijf bent, moet je vechten tegen dit waargenomen risico dat klanten zien, en de beste manier om dat te doen is door een van jouw meest beslissende voordelen te benutten: jouw lagere kostenbasis.

Omdat je waarschijnlijk aanzienlijk lagere overheadkosten hebt dan gevestigde bedrijven, kun je het je veroorloven om ze laag genoeg te prijzen om werk te winnen dat je normaal gesproken niet zou doen. Je moet echter begrijpen dat klanten prijsstelling vaak zien als een barometer van kwaliteit, en er zoiets als te lage prijzen bestaat.

Dus hoe bewegen we van waar we zijn naar waar we willen zijn? Hoe bouwen we een brug naar die vijf- of tienjarige visie van succes?

De 1% Verbeteringsstrategie

Wel, in plaats van één groot plan of actie, is mijn advies om te zoeken naar kleine verbeteringen van 1%.

Iedereen is gefascineerd door die schijnbare en plotselinge sprong voorwaarts: Steve Jobs die de iPhone aankondigt. Het team van SpaceX dat huilt als hun meertraps herbruikbare boosters weer in één stuk op aarde landen.

En zo gaan de meeste mensen ervan uit dat dit de manier is waarop vooruitgang wordt geboekt.

In werkelijkheid kan dit niet verder van de waarheid zijn.

Grote sprongen voorwaarts zijn jaren in de maak. Je kunt Neil Armstrong op de maan zien landen en het werk van 500.000 mensen die bij NASA (en hun leveranciers!) hebben samengewerkt om dat in de voorgaande tien jaar mogelijk te maken, negeren.

Vooruitgang lijkt op het oplossen van een kleine softwarefout, een toevallige ontdekking over hoe iets beter te maken, en inzicht dat is verkregen uit jaren van nadenken over een specifiek probleem en het proberen van honderden of duizenden mogelijke oplossingen.
Vooruitgang wordt geboekt in iteraties: twee stappen vooruit en dan één stap terug, falen accepteren en omarmen, en elke dag proberen te verbeteren. Dit is waarom ik aanbeveel dat bedrijfsleiders zichzelf elke ochtend de volgende vraag stellen:

Hoe kan ik dingen 1% beter maken?

Hoewel 1% niet klinkt als een significante prestatieverbetering, is dit waar de magie van samengestelde rente in het spel komt. Einstein noemde dit de “achtste wereldwonder” — degenen die het begrijpen verdienen het, en degenen die dat niet doen, betalen het.

Een verbetering van 1% per dag gedurende een jaar leidt tot een 37-voudige verbetering. Het maakt niet uit of je 1% per dag of 1% per week verbetert; wat telt is dat je altijd op zoek bent naar kansen om kleine overwinningen te behalen die op de lange termijn bij elkaar optellen.
Omgekeerd, als je elke week 1% slechter wordt, zul je in slechts een jaar aanzienlijk slechter worden. En wat eng is, is dat een vermindering van 1% in prestaties of kwaliteit nauwelijks merkbaar is.

Vergeet overnight succes — de meeste ondernemers en succesvolle individuen zullen je vertellen dat hun “overnight” succes tien jaar in de maak was. Acht van die jaren worden besteed aan werken in obscuriteit; dan merkt iedereen de sprong voorwaarts op zodra al het harde werk grotendeels is gedaan.

De sleutel tot het samenvoegen van 1% winsten in organisaties is om je te concentreren op dingen die zowel urgent zijn als een langdurige impact hebben, omdat het onmogelijk is om te compounding als je je richt op taken die alleen van kortetermijnbelang zijn.

Iets zo eenvoudig als het documenteren van de manier waarop een bepaald proces wordt uitgevoerd, kan worden geteld als een verbetering van 1% als je er zeker van kunt zijn dat deze documentatie, of een versie ervan, over vijf jaar zal worden gebruikt en waardevol zal zijn.

Het is ook de moeite waard om regelmatig terug te kijken naar hoe de organisatie een paar jaar geleden was om de echte tastbare verbeteringen in hoe dingen werken en de resultaten die zijn behaald op te merken.

We hebben deze aanpak gevolgd met ons eigen kantoor, bijvoorbeeld door de tijd te nemen om te investeren in kleine maar betekenisvolle veranderingen die in de loop van de tijd zijn opgeteld. Na twee jaar was het nauwelijks herkenbaar, en bezoekers zouden het vergeven worden als ze dachten dat we kantoor waren verhuisd — vergeten dat ons bedrijfsadres niet was veranderd.

Het belangrijkste om hier te realiseren is dat complexe dingen eigenlijk op dezelfde schaal staan als eenvoudige dingen, maar de acties die nodig zijn om de moeilijke dingen te bereiken, veel meer tijd en herhaling vergen.

Inderdaad, complexe dingen zijn interim gezien uitdagender — maar ze resulteren ook in aanzienlijk betere langetermijnresultaten. Aan de andere kant zijn eenvoudige dingen eenvoudig genoeg om onmiddellijk aan te pakken, maar hun uitkomsten zijn meestal ook van korte duur.

Dus dit dwingt je als leider om te definiëren wat echt belangrijk is voor jouw organisatie, en dan obsessief te focussen. Bijvoorbeeld, als je een snelgroeiende startup bent, kan het hebben van late-night werksessies en het prioriteren van de snelheid van het verzenden van een functie belangrijker zijn dan de stabiliteit en betrouwbaarheid van jouw product. Meer mensen aan boord brengen kan belangrijker zijn dan een coherente cultuur.

Dit is prima, zolang dit een bewuste keuze is.

Balanceren van Korte- en Langetermijnfocus

Echter, je kunt geen betrouwbaar product opbouwen in de loop van de tijd zonder je te concentreren op deze kleine 1% verbeteringen die langdurige voordelen hebben versus de kortetermijnoplossingen die niet zijn geoptimaliseerd voor de lange termijn.

Dus als je een product bouwt en gelooft dat jouw klanten betrouwbaarheid waarderen, moet je vertragen en dat in jouw cultuur verankeren, 1% per keer. Dit betekent soms verzenddata missen om ervoor te zorgen dat dingen goed worden gedaan. Wanneer dit gebeurt, moet je van binnen geheim vieren, omdat het een solide manier is om te laten zien dat je om de waarden van jouw organisatie geeft.

Een leider die een slecht product de wereld in laat sturen alleen om een deadline te halen, geeft slechts schijn van betrouwbaarheid.

We hebben opgemerkt dat het soms voelt alsof het focussen op 1% verbeteringen echt onbeduidend is. Door onze bedrijfswebsite te doorlopen om ervoor te zorgen dat afbeeldingen goed zijn geoptimaliseerd, oudere projecten te bekijken om te zien of ze goede casestudy's maken, onze ontwerpsoftware te veranderen naar iets dat meer samenwerkingsgericht is, of de planten in ons kantoor water te geven.

Op zichzelf veranderen geen van deze acties iets in het minst. Een iets beter geoptimaliseerde ‘over ons’ pagina zal ons geen extra klanten opleveren of ons team gelukkiger maken. Toch, als elke pagina regelmatig kleine verbeteringen krijgt, zou onze website aan het einde van het jaar opmerkelijk beter zijn.

We gebruiken deze aanpak omdat het verschil begint te tonen wanneer je tientallen duizenden van deze acties in de loop der jaren aan elkaar koppelt. Er is nooit een specifiek moment dat kan worden vastgelegd waarop je zegt: “dat is wanneer het gebeurde.”

Uiteindelijk is er een keuze te maken over wat je gelooft. Je gelooft ofwel dat dingen altijd beter kunnen worden gedaan en maakt het waar, of je gelooft in de status quo, stagneert en kijkt terwijl de wereld verbetert.

Dit is waarom we de planten in ons kantoor water geven.