---

Requests for Proposals (RFP's) zijn een belangrijke tool die bedrijven en organisaties van elke omvang kunnen gebruiken om ervoor te zorgen dat ze de beste partners kiezen voor taken en projecten die niet intern worden afgehandeld.

Het voordeel van een correct gestructureerde RFP is dat het het risico tijdens het aankoopproces vermindert en een duidelijk platform creëert om de verschillende beschikbare keuzes te evalueren. Vanuit het perspectief van de verkoper biedt het een duidelijke begrijp van de behoeften en doelstellingen van de koper en zorgt het ervoor dat de doorgaans tijdrovende en frustrerende onderhandelingen tot een minimum worden beperkt.

Voor Blue hebben we een bureau gerund en hebben we gereageerd op honderden RFP's die naar ons zijn gestuurd door iedereen, van overheidsorganisaties, NGO's en grote multinationale conglomeraten tot startups en kleinere lokale bedrijven. Daarnaast hebben we ook klanten geholpen bij het navigeren door complexe, cruciale aankoopbeslissingen met miljoenen dollars op het spel.

Deze gids is gebaseerd op deze ervaringen, met als doel:

• Een overtuigende businesscase creëren over waarom het de moeite waard is om de tijd te nemen om een grondige RFP op te stellen.
• Onze bestaande klanten uitleggen welk proces ze moeten doorlopen bij het creëren van een RFP.
• Onze huidige en toekomstige leveranciers en partners inzicht geven in hoe wij aankoopbeslissingen nemen.

Waarom RFP's?

De kernidee achter het hebben van een gestructureerd aankoopproces met een RFP versus een meer informeel aankoopproces is om betere kwaliteitsbeslissingen te nemen.

Dat is het.

De reden waarom RFP's leiden tot betere besluitvorming bij het kiezen tussen verschillende diensten en producten is dat het de aankooporganisatie dwingt om na te denken over hun doelen en behoeften en hen een objectieve manier biedt om meerdere alternatieven te vergelijken.

Het hebben van verschillende leveranciers die precies dezelfde informatie gebruiken, stelt de koper in staat om een "appels met appels" vergelijking te maken — in tegenstelling tot een ongestructureerd proces waarbij elke leverancier simpelweg hun oplossing of product voorstelt op basis van een vage begrip van de vereisten.

De Structuur van een RFP.

Een goed gestructureerde RFP zal het volgende doen:

• Duidelijk aangeven wat vereist is, evenals wat niet vereist is.
• Een potentiële leverancier een ondubbelzinnig begrip geven van de doelstellingen van de aankoop en de belangrijkste succesvolle uitkomsten.
• Veelgestelde vragen beantwoorden.
• Een duidelijke indicatie geven van de evaluatiecriteria en de tijdlijnen van het aankoopproces, zodat niemand zijn tijd verliest.

Onze aanbevolen structuur voor het kopen van professionele diensten en het bereiken van de bovenstaande doelstellingen is als volgt:

Inleiding.

• Over het Bedrijf. Geef een kort overzicht van uw bedrijf, inclusief geografisch gebied, belangrijkste diensten/producten, geschiedenis, enz.
• Doel & Doelstellingen van de RFP. Geef aan waarom de RFP wordt verzonden.
• Belangrijke Stakeholders. Geef een lijst van stakeholders die de RFP zullen evalueren, en noteer of er eindbeslissers zijn.
• Tijdlijnen & Indienen. Lijst alle belangrijke taken, data en tijden op waarop bepaalde acties moeten plaatsvinden of voltooid moeten zijn.
• Evaluatiecriteria. Geef de lijst van criteria die u zult gebruiken om voorstellen te evalueren en hoe u van plan bent om elk onderdeel te wegen.

Projectoverzicht.

• Omvang van het Werk. Lijst op hoog niveau de soorten activiteiten die u van de leverancier verwacht.
• Belangrijke Vereisten. Lijst, zo gedetailleerd mogelijk, de vereisten voor het project.
• Buiten Scope. Wees expliciet in wat u verwacht dat de leverancier niet doet.
• Andere Overwegingen. Geef andere overwegingen met betrekking tot het project.
• FAQ. Als er tijdens interne discussies vragen opkomen die vaak terugkomen, lijst ze hier op.

Voorstelindeling & Richtlijnen.

‍Deze sectie moet het precieze formaat en de samenstelling aangeven die u verwacht te ontvangen in het voorstel van de leveranciers.

Het Aankoopproces.

• Creëer de RFP. Zorg ervoor dat iedereen die bij het project betrokken is zich bewust is dat dit document wordt gemaakt, en vraag om hun mening over belangrijke punten.
• Selecteer leveranciers voor de initiële evaluatie. Vraag partnerorganisaties en vrienden, en doe uw onderzoek naar zowel lokale als internationale opties. Probeer waar mogelijk een "donkey" op te nemen: dat is, niet een partner die u zou overwegen bij de eerste beoordeling, maar iemand die mogelijk een interessant perspectief of oplossing voor uw project kan bieden.
• Stel een shortlist van leveranciers op om de RFP naar te sturen. Neem contact op met elke leverancier en vraag om de bedrijfsreferenties. Noteer belangrijke details, zoals hoe snel ze reageren, de kwaliteit van de presentaties en het type vragen dat ze stellen tijdens het eerste gesprek of de vergadering. Zodra u de leveranciers hebt geselecteerd, verstuur de RFP.
• Q&A-sessies. Nodig leveranciers uit om vragen te stellen over het voorstel of stel gesprekken/vergaderingen in om complexe punten te bespreken. Houd altijd gedetailleerde notities van vragen bij. Onze suggestie is om een online document (zoals een Google Doc) te delen met alle leveranciers dat u bijwerkt met alle vragen en antwoorden, zodat iedereen aan hun voorstellen werkt met hetzelfde gedeelde begrip.
• Beoordeel het conceptvoorstel (optioneel). Als u de interne capaciteit heeft, nodig de leveranciers uit om u een conceptvoorstel een week voor de definitieve indiening te sturen. Het is een goed teken als ze gebruik maken van het aanbod. Stuur het voorstel binnen 24 tot 48 uur terug met opmerkingen.
• Beoordeel de definitieve voorstellen. Zodra u de definitieve voorstellen heeft ontvangen, beoordeel elk voorstel zorgvuldig en geef elke leverancier een score op basis van de evaluatiecriteria. Waar mogelijk, laat de leveranciers ook hun voorstellen presenteren via een conference call of een persoonlijke vergadering.
• Informeer iedereen. Zodra u uw beslissing heeft afgerond en goedkeuring van senior stakeholders heeft gekregen, informeer alle leveranciers over de resultaten. Voor de verliezende leveranciers, overweeg een follow-up gesprek of vergadering om uit te leggen waarom ze niet hebben gewonnen, hoe ze zich verhouden tot andere leveranciers en hoe ze zich in toekomstige biedingen kunnen verbeteren. Dit wordt zeer gewaardeerd door leveranciers en beëindigt de relatie op een positieve noot — je weet nooit of je in de toekomst met hen aan een project zult werken.
• Start het project. Zodra u uw ideale partner voor het project heeft, is het tijd om van start te gaan en je te concentreren op de uitvoering.

FAQ's over RFP's.

Wie moet de RFP schrijven?

Idealiter moet dit degene zijn die de relatie met de gekozen leverancier of partner zal beheren. RFP's zijn het beste wanneer ze door één persoon worden geschreven: terwijl andere teamleden verschillende versies van het document kunnen beoordelen en opmerkingen kunnen maken, is het belangrijk dat één persoon de volledige verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid neemt voor de kwaliteit en nauwkeurigheid van de RFP. Als het team geen ervaring heeft, het een zeer technisch project is, of de consensus is dat een objectieve derde partij geschikter zou zijn, dan kunt u gespecialiseerde consultants zoals Mäd inschakelen om het aankoopproces te begeleiden.

Wat zijn typische tijdlijnen voor RFP's?

Dit hangt weer af van de industrie waarin je je bevindt en de complexiteit van het voorgestelde project. Over het algemeen moet je een definitieve reactietijdlijn van 2 tot 4 weken instellen vanaf de dag dat het voorstel wordt verzonden.

Moet je conceptvoorstellen voor feedback accepteren?

Leveranciers toestaan om conceptvoorstellen te sturen die met opmerkingen worden teruggestuurd, zorgt ervoor dat de definitieve voorstellen van aanzienlijk hogere kwaliteit zijn. Afhankelijk van het aantal leveranciers dat zich aanmeldt, kan dit echter de werklast van het aankoopteam aanzienlijk verhogen. Als ze niet de tijd hebben om conceptvoorstellen volledig te beoordelen en zinvolle feedback te geven, dan is het niet de moeite waard om deze stap aan het proces toe te voegen.

Hoeveel leveranciers te selecteren?

Dit hangt ook samen met het vorige punt over de werklast van het aankoopteam. Hoe meer leveranciers je vraagt om op de RFP te reageren, hoe meer werk je zult hebben met het beantwoorden van vragen, het hebben van gesprekken en vergaderingen met hen, en het evalueren van de definitieve voorstellen. Slimme leveranciers zullen vaak vragen hoeveel andere leveranciers bieden en zullen vaak afzien van het bieden als het aantal te hoog is, omdat de risico-beloningverhouding van de tijd die aan het voorstel wordt besteed versus de kans om te winnen niet logisch is. Typisch is 3 tot 5 leveranciers een geschikt aantal, maar in grotere organisaties wilt u misschien bij de inkoopafdeling navragen naar specifieke regels, aangezien zij mogelijk een specifiek minimum aantal bieders vereisen voor compliance-doeleinden.

Moet ik een budget opnemen?

Dit is een controversieel onderwerp, met verschillende goede argumenten aan beide zijden. Het opnemen van een indicatieve begrotingsrange of maximumbudget is positief omdat het leveranciers onmiddellijk in staat stelt om zelf te selecteren of ze willen bieden of niet, en het kan ook tijd besparen voor jou en je team, omdat je geen leveranciers evalueert wiens uiteindelijke voorgestelde prijzen aanzienlijk boven je maximumbudget liggen. Als het echter een complexe aankoop is (d.w.z. maatwerksoftwareontwikkeling) of een type project dat het beste past bij een tijd- en materialenmodel versus een vaste prijs, dan is het misschien geen goed idee om een specifiek budget op te nemen. Dit geldt ook als dit de eerste keer is dat je dit type dienst aanschaft, je misschien niet genoeg informatie of ervaring hebt om een budget nauwkeurig vast te stellen, en je kunt de verschillende leveranciersvoorstellen laten helpen om een beter begrip van de marktprijzen te krijgen.

Wat moet er in de evaluatiecriteria staan?

Dit hangt af van wat je het meest waardeert van een ideale leverancier. Als het project haast heeft, geef dan meer gewicht aan de tijdlijnen en de beschikbaarheid van de leverancier om onmiddellijk te beginnen. Als het een meer strategisch project op lange termijn is, dan moet je eerdere ervaring, team-CV's en case studies sterker waarderen. Je kunt hieronder twee voorbeelden zien die verschillende criteria en gewichten hebben:

Wie moet betrokken zijn bij het scoringsproces?

Iedereen die vanaf het begin betrokken was bij het aankoopproces en gesprekken en vergaderingen met de leveranciers heeft gehad. Senior stakeholders die niet diep in het proces betrokken waren, kunnen ook worden uitgenodigd om het voorstel te evalueren en te scoren, of ze willen misschien gewoon de definitieve scoring bekijken om hen te helpen de uiteindelijke beslissing te nemen. Daarnaast kunnen zowel externe als interne deskundigen worden ingeschakeld om te helpen bij de scoring. Bijvoorbeeld, het MarComms-team kan een lid van de IT-afdeling vragen om te helpen bij het evalueren van CRM-softwarekeuzes.

Hoe de leveranciers te scoren?

Voor elk evaluatiecriterium moet je een score geven die varieert van 0 tot het maximum dat voor dat specifieke criterium is toegestaan. Elke persoon die betrokken is bij het aankoopproces moet elke leverancier privé evalueren, zonder hun scores met andere teamleden te delen. Vervolgens moet het aankoopteam hun scores gelijktijdig delen en een gemiddelde van de totale score nemen om elke leverancier een eindscore te geven op basis van alle evaluatiecriteria. Je kunt de leveranciers vervolgens rangschikken op basis van de scores.

Conclusie.

We hopen dat deze gids nuttig is geweest om het belang van een goed gestructureerde RFP te begrijpen bij het ondersteunen van belangrijke aankoopbeslissingen. In de moderne zakenwereld is het zeldzaam dat een organisatie in isolatie werkt, dus het vermogen om consequent zeer effectieve, gespecialiseerde partners te kiezen is nu crucialer dan ooit tevoren.