---

To część Przewodnika po Sukcesie Agencji, książki napisanej przez CEO Blue dla wszystkich właścicieli agencji i firm świadczących usługi profesjonalne, opierającej się na jego 10-letnim doświadczeniu jako założyciela agencji.

W tej książce dowiesz się wszystkiego, co musisz wiedzieć, aby prowadzić radykalnie udaną agencję. Od zarządzania przepływem gotówki, przez zarządzanie projektami, budowanie relacji z klientami, po pisanie zwycięskich propozycji — wszystko jest tutaj.

---

Czy kiedykolwiek zatrzymałeś się, aby zastanowić się, czym właściwie jest firma świadcząca usługi profesjonalne?

Powszechna definicja to:

Firma lub organizacja świadcząca określoną usługę w imieniu innej firmy, osoby lub grupy.

Jednak większość firm zaczyna od jednej osoby i jej laptopa. Freelancer z aspiracjami. Osoba, która wychodzi poza siebie, aby założyć markę z wyższym celem.

Zastanówmy się nad tym dalej.

Nawet jeśli masz silne umiejętności, które odzwierciedlają ofertę twojej firmy świadczącej usługi profesjonalne, możesz zbudować biznes i być przedsiębiorcą tylko wtedy, gdy potrafisz delegować działania i osiągać wyniki w sposób konsekwentny.

Czas jest ograniczony i cenny; jako lider musisz chronić swój czas na najważniejsze funkcje biznesowe związane z twoją rolą. Musisz pracować w punkcie ograniczenia, którym jest to, co powstrzymuje organizację przed osiągnięciem następnego poziomu.

Dla firmy świadczącej usługi profesjonalne punktem ograniczenia jest zazwyczaj generowanie nowych leadów i sprzedaż do tych leadów. Biznes nie będzie rósł, jeśli nie będą pozyskiwani nowi klienci. Jako lider, twoim zadaniem jest upewnić się, że lejek sprzedażowy jest pełny i że sprzedaż jest dokonywana w sposób konsekwentny.

Innym powszechnym punktem ograniczenia jest efektywne zarządzanie wieloma projektami oraz zatrudnianie nowych talentów. Aby to zrobić, musisz delegować inne zadania pracownikom lub całkowicie je zlecać na zewnątrz. Może to być trudne, ponieważ możesz czuć, że musisz być zaangażowany w każdy aspekt biznesu.

Jednak jeśli chcesz rozwijać swój biznes, musisz zrezygnować z części kontroli i zaufać, że inni mogą poradzić sobie z niektórymi zadaniami równie dobrze jak ty.

Często pojawia się pokusa, aby robić wszystko samemu, ponieważ ufasz sobie bardziej niż innym. Wiesz, że zrobisz to dokładnie tak, jak chcesz, a także możesz to zrobić znacznie szybciej. Może być czasochłonne, aby wprowadzić innych w problem, przekazać im swoje myślenie, długo dyskutować o rozwiązaniach, a następnie czekać na ich pracę i ewentualnie na feedback dotyczący dalszych zmian.

Jednak ten proces jest kluczowy. To jedyny sposób na budowanie zdolności w twoim zespole.

Jeśli otoczyłeś się zdolnymi talentami, musisz tylko upewnić się, że możesz dać jasne instrukcje. Delegowanie upoważni członków zespołu do odpowiedzialności i zbuduje zaufanie. Delegowanie nie jest, i nigdy nie powinno być, mikrozarządzaniem kogoś, aby robił twoją pracę.

Musisz zdefiniować jakość z jasno określonymi oczekiwaniami. Uczyń wyniki, których oczekujesz, wyraźnie jasnymi. Gdy twój zespół będzie zgodny z twoimi oczekiwaniami, w końcu zacznie przewidywać, czego chcesz.

To ma także dodatkową korzyść, pozwalając innym na rozwój umiejętności i przejęcie odpowiedzialności. Posunąłbym się do stwierdzenia, że firmy świadczące usługi profesjonalne oferują jedne z najlepszych możliwości rozwoju dla jednostek spośród wszystkich potencjalnych organizacji, w których mogliby pracować. Szybkie tempo życia i różnorodni klienci wymagają od nich myślenia w biegu oraz częstego dostosowywania się, adaptacji i kalibracji.

Dobrą praktyką jest przeprowadzanie ocen dla członków zespołu, aby utrzymać ich na właściwej drodze, a być może, jako lider, w końcu będziesz musiał odpowiadać przed zarządem, inwestorami lub cichymi partnerami. Ale mimo to, nadal polecam zaplanowanie samoocen dla swojej roli. Korzyścią z tego ćwiczenia myślowego jest to, że przeanalizujesz, co robisz na co dzień, tygodniowo i porównasz to z oczekiwaniami, co powinien robić wspaniały lider dla swojej firmy świadczącej usługi profesjonalne.

Możesz odkryć, że spędzasz zbyt dużo czasu na prezentacjach dla klientów, administracji prawnej lub wolnych procesach wdrażania. Być może rozwój biznesu lub pozycjonowanie marki cierpi, ponieważ po prostu nie masz czasu, aby skupić się na tych zadaniach. Możesz nawet zdać sobie sprawę, że niepotrzebnie depczesz po swoim życiu towarzyskim i zdrowiu, biorąc na siebie nadmiar zadań, które można by po prostu delegować.

Delegowanie to jedna z twoich najlepszych broni.

Wszystko, co musisz robić wielokrotnie, powinno być zbadane pod mikroskopem. Czy jest lepszy sposób na osiągnięcie tego? Czy można to delegować? Co się stanie, jeśli po prostu przestaniemy to robić całkowicie?

Jednak są rzeczy, których nie powinieneś delegować, i warto omówić ramy, które należy zastosować, aby zdecydować, co delegować, a czego nie delegować.

Sztuka przedsiębiorczości polega częściowo na tym, kiedy delegować.

Delegowanie to trudna sprawa. Ogólnie rzecz biorąc, jeśli jesteś liderem, będziesz w stanie wykonać większość, jeśli nie wszystkie, obowiązki swoich podwładnych na wyższym poziomie jakości niż oni.

Jednak nie możesz wykonać WSZYSTKIEJ pracy swoich podwładnych. Po prostu jest zbyt wiele do zrobienia.

A jeśli spróbujesz wykonać całą pracę swoich podwładnych, szybko się przytłoczysz, a twój biznes ucierpi.

Potrzebujesz innych, aby mogli wykonywać pracę wymaganą na określonym poziomie — nie musi to być twój standard; musi być wystarczająco dobra, aby była akceptowalna i posuwała sprawy naprzód. A czasami możesz otrzymać nawet wyższą jakość pracy, niż mógłbyś osiągnąć, zwłaszcza jeśli zatrudnisz odpowiednich ludzi.

Ważne jest, aby pamiętać, że delegowanie to nie abdykacja. Nadal jesteś odpowiedzialny za wykonaną pracę — po prostu delegujesz faktyczną pracę. Zanim przejdziemy do mechaniki delegowania, warto zatrzymać się, aby omówić rolę głębokiej pracy.

Załóżmy, że ktokolwiek w zespole ma odpowiedzialność techniczną, a mam na myśli każdego, kto ma ogólnie robić jedną rzecz (tj. księgowy, programista, projektant, analityk danych itp.). W takim przypadku kluczowe jest, aby spędzali jak najwięcej czasu na pracy nad właściwą rzeczą bez zakłóceń i zmian w kierunku ich pracy. To zapewnia, że mogą regularnie wchodzić w głęboką pracę, która jest miejscem, w którym można osiągnąć najwyższą jakość pracy.

Aby to osiągnąć, odpowiedzialnością lidera jest ochrona ich czasu i pracy. Może to oznaczać odmawianie prośbom o pomoc lub delegowanie zadań innym w zespole. Ale, niezależnie od sytuacji, lider musi zapewnić, że każda osoba w zespole może jak najwięcej czasu poświęcić na głęboką pracę.

Menadżerowie (nie liderzy) często nie rozumieją tego, ponieważ rola menadżera jest prawie diametralnie przeciwna do roli pracownika technicznego. Menadżer jest tam, aby dostosować, koordynować, odblokować i raportować. To, jeśli jest źle wykonane, może oznaczać znaczną liczbę spotkań. Po wystarczająco długiej karierze, liczba spotkań sama w sobie jest postrzegana jako postęp, a to myślenie rozszerza się na samych pracowników technicznych, którzy powinni być w rzeczywistości chronieni przed spotkaniami tak bardzo, jak to możliwe.

Wracając do delegowania.

Kluczową rzeczą, którą lider musi zidentyfikować, jest to, jaką pracę powinien delegować, a które zadania powinien sam obsługiwać. To często nie jest tak proste, jak może się wydawać, zwłaszcza jeśli nie ma się modelu lub ram do oceny pracy.

Kluczowy punkt do zapamiętania jest taki:

Liderzy powinni spędzać większość swojego czasu pracując nad punktem ograniczenia; wszystko inne powinno być delegowane komuś innemu.

A jeśli rozszerzymy delegowanie nie tylko na obsługę pracy, ale także na podejmowanie decyzji, to innym sposobem na to jest, że wszystko, co jest wysoce konsekwentne i nieodwracalne, nigdy nie powinno być delegowane, a wszystko poniżej określonego poziomu konsekwencji (z arbitralnym limitem, powiedzmy, 50%) powinno być zawsze delegowane.

Co więc pozostaje? Pewnego rodzaju słodki punkt, w którym lider musi użyć swojego osądu, aby zdecydować, czy powinien delegować zadanie, czy nie.

Lider musi pamiętać, że delegując, deleguje pracę, a nie odpowiedzialność. Lider nadal jest odpowiedzialny za wykonaną pracę; po prostu nie wykonuje jej sam. Oznacza to, że lider musi być jasny co do oczekiwań wobec osoby, której deleguje zadanie, i musi być jasny co do standardów.

Lider musi być również dostępny, aby zapewnić wsparcie i odpowiadać na pytania, ale nie powinno się oczekiwać, że sam wykona pracę.

Delegowanie może być trudne dla wielu liderów, zwłaszcza tych, którzy awansowali w hierarchii, będąc „zdobywcami” i biorąc na siebie wszystko. Ale to niezbędna umiejętność dla każdego lidera i umiejętność, którą można nabyć. Kluczowe jest, aby zacząć od małych rzeczy, które nie są zbyt ważne i nie mają zbyt dużych konsekwencji. A gdy staniesz się bardziej komfortowy z delegowaniem, deleguj coraz więcej.

Więc to wszystko na temat tego, kiedy delegować; następne pytanie brzmi, jak delegować. Istnieje kontinuum między dawaniem jasnych instrukcji i uzyskiwaniem dokładnie tego, czego chcesz od ludzi, a byciem duszącym mikrozarządzającym, który nie pozwala jednostkom używać swojego umysłu i inicjatywy do rozwiązania pracy i podejmowania decyzji w najlepszy sposób, jaki widzą w danej sytuacji.

Ogólnie rzecz biorąc, wolę próbować pozwolić osobom, którym ufam, odkrywać jak najwięcej samodzielnie, ale to wymaga zaufania, które nie jest czymś, co zdobywa się natychmiast, lecz buduje się z czasem.

Dlatego zazwyczaj jestem bliżej mikrozarządzającego w przypadku osób, z którymi nie miałem okazji dużo pracować, a znacznie luźniejszy w przypadku osób, z którymi pracowałem przez dłuższy czas.

Kiedy jest to ostatnie ustawienie, lubię skupić swoje instrukcje dotyczące pracy na niektórych kluczowych ryzykach, kluczowych oczekiwaniach wyników oraz konkretnych twardych terminach. Zawsze informuję osobę, że jestem zasobem, z którego mogą korzystać w każdej chwili, jeśli mają pytania lub utkną, i ufam im, że nie nadużyją tego poziomu dostępności.

Jeśli konkretne zadanie lub decyzja to coś, w czym jestem ekspertem, mogę również dać ogólne wskazówki dotyczące „jak” wykonania. Niemniej jednak, uważam, że ogólnie najlepiej jest pozwolić ludziom samodzielnie odkrywać rzeczy i rozwijać swoje umiejętności w ten sposób.

Z drugiej strony, gdy jest to wcześniejsze ustawienie, a ja pracuję z kimś nowym lub nad czymś wysoce konsekwentnym, zazwyczaj jestem znacznie bardziej szczegółowy w moim delegowaniu. Przejdę nie tylko przez to, czego oczekuję jako wynik, ale także jak chcę, aby ten wynik został osiągnięty. Ten poziom szczegółowości może prowadzić do mikrozarządzania, jeśli nie jest się ostrożnym, ale może również pomóc uniknąć poważnych katastrof.

Kluczowe jest zawsze utrzymywanie otwartej komunikacji, aby lider wiedział, co się dzieje i mógł zapewnić wskazówki, nie tłumiąc inicjatywy i kreatywności. To jest dobre, ponieważ może umożliwić dyskusje koncentrujące się na wynikach, a nie tylko na wkładach. Delegowanie staje się znacznie bardziej kwestią zapewnienia jasności co do długoterminowych wyników niż krótkoterminowych wkładów.

Odkryłem, że głównym problemem dla firm (i ich liderów) jest to, że zawsze będzie za dużo do zrobienia. Startupy często nie mają zasobów, aby osiągnąć wiele rzeczy w krótkim czasie, ale tak samo jest w dużych organizacjach — niestety, praca zawsze dogoni to, ile masz zasobów.

To również dokładnie dlatego ważne jest, aby nauczyć się, jak i kiedy delegować pracę.

Jeśli dopiero zaczynasz jako lider, będziesz pracować nad rzeczami, w których nie jesteś dobry i wykonywać nieznane zadania po raz pierwszy.

W ramach twojego biznesu możesz musieć przyjąć wszystkie role CEO/CFO/CTO/Szefa Marketingu/Zasobów Ludzkich — i więcej! I chociaż założyciele startupów często mają doświadczenie w niektórych dziedzinach — CEO mogą mieć doświadczenie w marketingu, a jeśli są w technologii, to częściej niż nie mają umiejętności programowania — nadal będą musieli radzić sobie z niepewnością w innych obszarach, co sprawia, że zadania zajmują znacznie więcej czasu, niż powinny.

Nie tylko będziesz miał przytłaczającą liczbę obowiązków, ale także wielu różnych interesariuszy, którym musisz poświęcić swój czas.

Mogą to być:

• Inwestorzy
• Zarząd
• Doradcy
• Klienci
• Partnerzy
• Dostawcy
• Pracownicy
• Prasa
• Rodzina i przyjaciele!

Jak więc możesz podzielić swój czas między tych wszystkich ludzi i zadania?

Cóż, zacznijmy od faktu, że w tygodniu jest 168 godzin. Każdy, kto kiedykolwiek istniał, miał tę samą ilość czasu co tydzień. Tydzień zawsze będzie trwał tydzień, niezależnie od tego, co robisz.

Jako lider możesz wykorzystać te 168 godzin, aby podążać za zrelaksowanym harmonogramem, lub możesz przyjąć bardziej agresywne podejście. Przydzielisz trochę czasu na pracę, sen i życie osobiste. W ramach swojego czasu pracy będziesz musiał również poświęcić czas na różnych interesariuszy.

Jest prosta równanie, które możesz użyć, aby obliczyć, ile czasu możesz poświęcić każdej osobie lub aktywności:

1. Zlicz swój czas pracy
2. Podziel przez wszystkich swoich interesariuszy
3. Proste: teraz dajesz każdemu czas, którego potrzebują!

Jednak to nie jest bardzo dobry sposób myślenia, ponieważ ignoruje kilka fundamentalnych czynników.

Niestety, wielu liderów wpada w pułapkę jednolitego przydzielania czasu, gdzie próbują zadowolić wszystkie grupy interesariuszy swoją uwagą. Znajdą czas dla każdego.

Problem polega na tym, że rozpraszając swoją uwagę na tak wiele grup, nie są w stanie poświęcić dużo czasu na punkt ograniczenia.

Ponadto ludzie nieuchronnie będą mieli różne nawyki pracy oraz różne poziomy cierpliwości i tolerancji na to, jak długo mogą czekać. Nie byłoby bardzo dobrym pomysłem dawać każdemu interesariuszowi lub zadaniu tę samą ilość czasu: w końcu niektórzy ludzie są bardziej niezależni, inni potrzebują więcej twojej uwagi, a niektóre tematy dyskusji z tymi interesariuszami będą miały wyższe stawki niż inne.

Dlatego moim kluczowym punktem jest to, że musisz być świadomy różnorodnych interesariuszy i ich cech. W ten sam sposób musisz również ocenić zadania na swojej liście.

Nie wszystkie rzeczy na twojej liście do zrobienia są równie ważne lub równie pilne. Wyniki ukończenia różnych zadań będą miały różne stopnie wpływu. Jako lider, to do ciebie należy ustalenie priorytetów — to także tam powinieneś znaleźć punkt ograniczenia. Ostatecznie twoją główną odpowiedzialnością powinno być skupienie się tylko na punkcie ograniczenia.

To wszystko oznacza, że w końcu pojawi się pilna potrzeba delegowania pracy. Teraz pytanie brzmi: jak wiesz, którą pracę powinieneś obsługiwać sam, a co mogłoby być zrobione przez kogoś innego?

Ogólnie rzecz biorąc, istnieje dość oczywiste i proste podejście do rozwiązywania problemów, które są punktami ograniczenia:

• Znajdź, co jest punktem ograniczenia.
• Napraw to!
• Przekaż to komuś innemu do zarządzania i idź dalej.

Ale przed tym ostatnim krokiem przekazania odpowiedzialności komuś innemu — delegowaniem — zadaniem lidera jest najpierw znaleźć i naprawić punkt ograniczenia.

W kontekście prowadzenia swojego biznesu, jako lider, możesz (i będziesz musiał) przyjąć różne role, tak jak wspomniałem wcześniej. Może to być cokolwiek, od śledzenia finansów jako CFO, przez rekrutację i zatrudnianie członków zespołu jako szef HR, po opracowywanie strategii sprzedaży i marketingu.

Podobnie, gdy masz do czynienia z problemami, które stoją na drodze postępu, przydatną umiejętnością jest zdolność do przełączania się między różnymi rolami (oczywiście w przenośni).

Kiedy mówię, że ktoś powinien nosić różne „kapelusze”, to, co naprawdę mam na myśli, to posiadanie różnych modeli mentalnych w swoim narzędziowniku, aby radzić sobie z różnymi sytuacjami.

Istnieje pięć archetypów mentalnych, które można wykorzystać, gdy znajdziesz się w punkcie ograniczenia:

1. Kapelusz Ucznia
2. Kapelusz Architekta
3. Kapelusz Inżyniera
4. Kapelusz Trenera
5. Kapelusz Gracza

Przejdźmy przez każdy z nich szczegółowo.

Kapelusz Ucznia

Uważam to za fundamentalną rolę i myślę, że każdy, nie tylko liderzy, nigdy nie powinni zdejmować tego kapelusza.

Posiadanie nastawienia na naukę jako lider jest być może jedną z najważniejszych rzeczy, które możesz zrobić, z wielu powodów.

Po pierwsze, stanowi to doskonały przykład dla reszty organizacji, zachęcając członków zespołu do ciągłego poszukiwania wiedzy zarówno od ciebie, jak i z innych źródeł. To może być nieocenione, gdy zaczynasz delegować zadania innym.

Po drugie, świat nieustannie i szybko się zmienia, więc data ważności wiedzy staje się coraz krótsza. Cokolwiek wiesz i uczysz się teraz, prawdopodobnie szybko stanie się przestarzałe i może być bezużyteczne za kilka lat. To również dotyczy wiedzy biznesowej i będzie bardziej widoczne w niektórych branżach niż w innych.

Wskazówka: Możesz (i powinieneś spróbować!) również wiele się nauczyć, słuchając innych ludzi i ich doświadczeń, zadając odpowiednie pytania.

Kapelusz Architekta

W przypadku kapelusza Architekta twoim celem jest zidentyfikowanie rzeczy, na których powinieneś i nie powinieneś się skupiać w odniesieniu do punktu ograniczenia. Chodzi o myślenie o długoterminowej wizji i łączenie tego, co robisz teraz, z wynikami, które chcesz zobaczyć w dłuższej perspektywie — tak jak architekt podejmuje decyzje dotyczące projektu budynku na podstawie celu końcowego budynku.

Kluczowym punktem jest to, że możesz zmarnować ogromny wysiłek na złą strategię i nie osiągnąć niczego, a odwrotnie, możesz mieć umiarkowany wysiłek na świetnej strategii i osiągnąć znakomite wyniki bez zbytniego wysiłku. W końcu, jeśli idziesz w złym kierunku, nie ma znaczenia, jak szybko idziesz: dużo wysiłku nie pokona złej strategii, która już została wdrożona!

W kontekście biznesowym, gdy nosisz ten kapelusz, powinieneś myśleć o:

• Jak być innym? Mało prawdopodobne, że nie będziesz miał konkurencji, więc pomyśl o tym, jak możesz stworzyć i jasno komunikować, co sprawia, że twoja firma różni się od wszystkich innych.
• Co nie zmieni się w dłuższej perspektywie? Kuszące jest, aby zawsze skupiać się na nowych rzeczach, ale upewnienie się, że rozumiesz, jakie czynniki są stabilne w twojej branży i kontynuowanie inwestowania w nie, jest czymś, co często jest pomijane. W końcu nikt nie obudzi się za dziesięć lat i nie będzie żałował, że twój produkt był trudniejszy w użyciu, zajmował więcej czasu na dostarczenie lub był droższy.
• Rozwijanie nieodpartej oferty. W zasadzie budowanie ofert dla różnych grup interesariuszy, które są trudne do odrzucenia — nie z powodu wymuszenia, ale dlatego, że oferta jest tak dobra.

Kapelusz Inżyniera

Jeśli nosisz kapelusz Architekta, pytasz, „Co?”. Ale gdy nosisz kapelusz Inżyniera, pytasz, „Jak?” — konkretnie, jak możesz poprawić rzeczy?

Moja główna rada tutaj to ustanowienie systemów i nieustanne poszukiwanie sposobów na poprawę przepływów pracy. W Mäd mamy cały system poświęcony tworzeniu SOP (Standardowe Procedury Operacyjne), który pomógł zespołowi tworzyć konsekwentnie wysokiej jakości pracę.

SOP to instrukcje na wysokim poziomie dotyczące tego, jak procesy powinny wyglądać i jak je realizować, więc są szczególnie pomocne przy delegowaniu pracy innym ludziom, aby prowadzić ich przez zadania krok po kroku.

W zasadzie wszystko, co zostało zrobione więcej niż raz i prawdopodobnie będzie powtórzone, powinno być zapisane. System SOP wydaje się skomplikowany, ale może być naprawdę prostym dokumentem Word. Gorąco zachęcam cię do stworzenia własnego zestawu, a twoja firma od razu skorzysta z korzyści.

Kapelusz Trenera

W Rozdziale 4 omówiłem analogię firmy jako profesjonalnej drużyny sportowej (w przeciwieństwie do rodziny). Tutaj lider jest głównym trenerem, z kluczową odpowiedzialnością za znajdowanie i rozwijanie najlepszych talentów, jednocześnie śledząc osoby, które nie osiągają wyników.

W takiej kulturze najważniejsze jest nie zawsze to, co robisz, ale co robi zespół pracujący nad twoim biznesem. Nigdy nie będzie całkowicie idealnego członka zespołu, a gdy nosisz kapelusz Trenera, twoim zadaniem jest budowanie ich mocnych stron i pokrywanie ich słabości.

To również dotyczy delegowania zadań innym ludziom.

Nie oczekuj, że wszyscy od razu będą wiedzieć, co robić — prowadź i wspieraj ich przez proces, aż zobaczysz, że są w stanie robić rzeczy tak, jak powinny być robione.

Również zawsze miej ludzkie podejście, ale nie bój się wskazywać na problemy, gdy się pojawiają. Rzeczywistość jest taka, że w miarę rozwoju firmy niektórzy ludzie okazują się być złymi dopasowaniami i prawdopodobnie lepiej by się sprawdzili gdzie indziej.

Kapelusz Gracza

Często lider to doskonały indywidualny wykonawca, co doprowadziło ich do zostania liderami w pierwszej kolejności. Dlatego naturalne jest, że czasami powinni wskoczyć, pobrudzić ręce i faktycznie wykonać podstawową pracę, której wymaga ich biznes — to znaczy nosić kapelusz Gracza.

To fantastyczny sposób na uzyskanie dodatkowych informacji, a także rozwijanie empatii z osobami, które faktycznie wykonują pracę każdego dnia, i odkrywanie, jak zarówno ich wydajność pracy, jak i ogólne życie mogą być poprawione. Może to być również świetne w sytuacji awaryjnej, jeśli nagle pojawi się duża ilość pracy lub ktoś jest nieobecny.

Jednak liderzy powinni uważać, aby nie nadużywać swojego kapelusza Gracza, zwłaszcza jeśli ma to na celu przykrycie słabo wykonujących członków zespołu. Priorytetem w takim przypadku powinno być rozwiązanie problemu wydajności, a nie przykrywanie członka zespołu.

Najlepsza sytuacja dla lidera, aby być Graczem, to punkt ograniczenia. To wtedy powinieneś naprawdę skupić się na robieniu rzeczy samodzielnie.

Jeśli nie wiesz, od czego zacząć w zakresie znajdowania i naprawiania punktów ograniczenia, to może to oznaczać, że punktem ograniczenia w tej chwili jesteś ty — a więc najważniejsze, co powinieneś zrobić, to poprawić się i nauczyć jak najwięcej.

Jeśli podejrzewasz, że masz problemy z modelem biznesowym, to kapelusz Architekta jest najbardziej odpowiedni. Warto zbadać następujące punkty:

• Brak impetu. Jeśli nie rośniesz powyżej inflacji rok do roku, a wzrost jest trudny, to prawdopodobnie cierpisz na brak impetu.
• Kapitałochłonność. Jeśli kupujesz przychody (tj. wydając 1,50 USD, aby uzyskać 1 USD od klientów) lub jeśli musisz iść do banku za każdym razem, gdy otrzymujesz nowe duże zamówienie, to zdecydowanie jest to punkt ograniczenia.
• Niskie marże brutto lub zyski. Jeśli twój zysk brutto jest mniejszy niż 50%, lub jeśli twoje zyski są mniejsze niż 20%, to cię powstrzymuje.
• Niski przychód powtarzalny. Jeśli 50% twojego przychodu nie jest powtarzalne, to może być poważny punkt ograniczenia.

Jeśli uważasz, że problemy zespołowe cię powstrzymują, to załóż kapelusz Trenera i rozważ następujące:

• Czy zatrudniłbyś obecnego pracownika ponownie? Jeśli nie, to powinni odejść.
• Czy walczyłbyś o zatrzymanie obecnego pracownika, gdyby powiedział, że zamierza odejść? Jeśli nie, to powinni odejść.
• Jeśli jako organizacja nie ma zaangażowania w naukę, to warto to zbadać.
• Jeśli jednostki stawiają siebie lub swoje działy ponad firmę, to często oznacza, że jest mała zgodność.
• Jeśli pomysły i energia nie napływają do ciebie cały czas, a jeśli prosisz o feedback i dostajesz mało w zamian, to oznacza, że twój zespół nie dba o to zbytnio, a to również należy rozwiązać.

Jeśli myślisz, że możesz mieć problemy z procesami, to załóż kapelusz Inżyniera i zacznij od zadawania pytań:

• Czy dostarczamy nasze produkty lub usługi na poziomie jakości, którego oczekują nasi klienci?
• Czy nasze procesy są wystarczająco zoptymalizowane?
• Jak możemy je poprawić?

Jeśli masz powtarzającą się potrzebę zatrudniania gwiazd w każdej pozycji, to może być również powód do niepokoju. Świetny proces pozwala nawet umiarkowanym wykonawcom wykonywać dobrą pracę. Pomyśl o McDonald's, którzy zdołali zbudować globalną markę wartą miliardy dolarów, zatrudniając głównie raczej niezmotywowanych, opłacanych na godzinę nastolatków.

Tak więc, jako założyciel biznesu, powinieneś oczekiwać, że będziesz pracować w różnych obszarach funkcjonalnych swojej organizacji przez cały dzień i także być w stanie zmieniać mentalne kapelusze, gdy zajdzie taka potrzeba.

Elastyczność i zdolność adaptacji to nieocenione umiejętności dla lidera, ponieważ będziesz musiał robić znacznie więcej niż tylko kierować ludźmi. Często będziesz musiał nauczyć się, jak wykonywać większość ich pracy, również — czasami nawet zanim oni to zrobią.

Mimo to, chociaż kluczowe jest znalezienie produktywnego przepływu, który przyniesie wysokiej jakości wyniki, mocno wierzę, że praca powinna być zabawna.

Niezawodnie spędzamy dość dużo czasu w pracy, a posiadanie dynamicznego, zabawnego środowiska, w którym naprawdę osiągane są wspaniałe wyniki, nie powinno być pomijane. To pomoże ci utrzymać utalentowany zespół wysoko wykwalifikowanych pracowników, którzy dzielą twój cel prowadzenia biznesu i jego sukcesu.