---

To jest część Przewodnika Sukcesu Agencji, książki napisanej przez CEO Blue dla wszystkich właścicieli agencji i firm świadczących usługi profesjonalne, oparty na jego 10-letnim doświadczeniu jako założyciela agencji.

W tej książce dowiesz się wszystkiego, co musisz wiedzieć o prowadzeniu radykalnie udanej agencji. Od zarządzania przepływem gotówki po zarządzanie projektami, budowanie relacji z klientami po pisanie zwycięskich propozycji — wszystko jest tutaj.

---

Kiedy miałem dziesięć lat, miałem nauczyciela matematyki, który nauczył mnie zasady KISS: „Utrzymaj to prosto, głupku!”. Odkryłem, że ta lekcja ma szerokie zastosowanie, nie tylko przy rozwiązywaniu równań kwadratowych, ale w prawie każdej części życia.

Prostota i złożoność to coś, co uważam za bardzo binarne. Nie ma odcieni szarości: albo masz prostą metodę podejścia do czegoś, albo możesz zdecydować się na skomplikowanie tego. A gdy już zdecydujesz się na skomplikowanie, skaczesz z klifu. Będziesz spadać szybciej, niż możesz sobie z tym poradzić, w kierunku dalszej złożoności.

Możesz pomyśleć: „Jestem całkiem mądry i lubię mieć niuanse w tym, co robię, więc mogę poradzić sobie ze złożonością.”

I masz rację — w każdej konkretnej dziedzinie swojej pracy prawdopodobnie możesz poradzić sobie ze złożonością.

Możesz mieć wyrafinowany proces rekrutacji z różnymi krokami, procedurami i schematami, i łatwo nad tym wszystkim zapanować bez żadnych problemów. Ale co z setkami innych procesów, które składają się na nowoczesną organizację? Czy możesz nad tym wszystkim zapanować, w tym różnymi powiązaniami i zależnościami?

Moim testem, aby sprawdzić, czy coś jest zbyt skomplikowane, jest to, czy mogę to wyjaśnić młodszemu członkowi zespołu. Jeśli to rozumie, to znaczy, że utrzymujemy rzeczy prosto i jesteśmy na dobrej drodze. Jeśli jest to zbyt skomplikowane i nie mogą tego szybko zrozumieć, to prawdopodobnie przesadziliśmy z rozwiązaniem problemu. Musimy wrócić do rysunku i zrozumieć, jak możemy uprościć, co jest zbędne, co można usunąć bez większych konsekwencji.

Często odkrywam, że mogę uzyskać 70% do 80% tego, czego chcę z jakiegoś konkretnego procesu z zaskakującą łatwością. Ale jeśli upieram się, aby uzyskać 100% tego, czego chcę, sprawy zaczynają się znacznie bardziej komplikować. Więc nauczyłem się zadowalać się tym komfortowym poziomem 75% i cieszyć się faktem, że rzeczy są utrzymywane prosto.

Inną rzeczą, która sprawi, że przyjęcie prostoty stanie się bardziej naturalne, jest bycie małą organizacją. To może brzmieć sprzecznie z intuicją: w końcu poświęciłeś tyle czasu i wysiłku na założenie swojej firmy — dlaczego nie powinieneś się rozwijać?

Trzeba przyznać, że większość udanych firm jest dużych, z różnymi działami, większymi zespołami i eleganckimi biurami korporacyjnymi.

Kiedyś też tak myślałem. Moja początkowa wizja Mäd polegała na zatrudnieniu setek członków zespołu w pół tuzina biur w Azji Południowo-Wschodniej.

Więc próbowałem, dwa razy.

Agresywnie skalując, popychając sprzedaż i zatrudniając nowych członków zespołu. Miałem kiedyś dzień onboardingu z jedenastoma nowymi osobami w tym samym dniu. Nawet kupiłem inną firmę konsultingową, aby dodać więcej członków zespołu (szczerze mówiąc, odkryłem, że to nie jest dobry sposób na utrzymanie rzeczy prosto).

Za każdym razem, gdy Mäd próbowało się rozwijać, prawie zbankrutowało. Oczywiście teraz rozumiem, dlaczego — nie wiedziałem wystarczająco dużo o finansach, zatrudnianiu utalentowanych członków zespołu ani zarządzaniu projektami, aby być skutecznym na takim poziomie. Ale przede wszystkim firma była zbyt duża i nieporęczna, aby mieć pełną widoczność i kontrolę. Po prostu nie byłem w stanie śledzić wszystkich jej ludzi, procesów i operacji.

Duże organizacje wyglądają dobrze na papierze z ich długimi listami klientów, imponującymi CV członków zespołu i błyszczącymi materiałami marketingowymi. Sygnalizują sukces, co może być ekscytujące dla przedsiębiorców i zespołów założycielskich.

Problem polega na tym, że rozmiar niekoniecznie równa się skuteczności. W rzeczywistości duże organizacje często cierpią na szereg problemów, które sprawiają, że są wolniejsze, mniej zwinne i mniej skuteczne niż ich mniejsze odpowiedniki.

Aby dać Ci przykład: obie moje organizacje, Mäd i Blue, są małymi firmami. Dzielą biuro, mają małe zespoły, a ja znam imiona wszystkich.

To nie jest przypadek; to jest celowe.

Nigdy nie było poważnych problemów, gdy liczba członków zespołu była utrzymywana poniżej 25, ale za każdym razem, gdy przekroczyła tę liczbę, wszystko wydawało się rozpadać. Ale kiedy skupiliśmy się na jakości zamiast na ilości, udało nam się rozwijać, podnosząc nasze ceny zamiast liczby pracowników.

Dowodem na to jest to, że Mäd miało okazję pracować nad setkami projektów z dziesiątkami klientów w wielu branżach. I słyszałem tyle przerażających historii klientów wydających absurdalne sumy pieniędzy i czasu na współpracę z dużymi firmami konsultingowymi, z bardzo małymi efektami. Gdy zaczynają pracować z Mäd, to jak oddech świeżego powietrza — bez bzdur (czyli złożoności), tylko skupienie na pracy, która jest przed nimi (często za ułamek ceny dużych firm konsultingowych).

Tak więc doszedłem do wniosku, że istnieje silna odwrotna korelacja w firmach konsultingowych między rozmiarem firmy a jakością świadczonych usług. Mogę z pełnym przekonaniem powiedzieć, że sposób na utrzymanie rzeczy prosto polega na tym, aby być bardzo świadomym tego.

I będziesz zaskoczony, gdy odkryjesz, że może być trudniej utrzymać swoją firmę prostą i bezpośrednią, niż pozwolić jej rosnąć i stawać się zbyt skomplikowaną!

Dlatego próba zbudowania i prowadzenia dużej firmy konsultingowej to pewny sposób na skok w złożoność:

Duże firmy konsultingowe są mniej zwinne i elastyczne.

Ponieważ są tak duże, znacznie trudniej jest im szybko zmienić kierunek lub dostosować się, gdy zajdzie taka potrzeba. Są również bardziej biurokratyczne, z większą liczbą warstw zarządzania, które muszą zatwierdzić decyzje. To może sprawić, że będą bardzo wolne i mało responsywne, co może być ogromną wadą w porównaniu do mniejszych organizacji.

Duże firmy konsultingowe często mają podejście „jeden rozmiar dla wszystkich”.

Zazwyczaj oferują te same rozwiązania wszystkim swoim klientom, niezależnie od specyficznych potrzeb tych klientów. To podejście „na miarę” nie jest idealne, ponieważ nie pozwala na dostosowanie lub tailorowanie rozwiązań do unikalnych potrzeb każdego klienta.

Duże firmy konsultingowe mogą być sztywne i nieustępliwe.

Często mają bardzo sztywne procesy i procedury, które mogą sprawić, że współpraca z nimi będzie bardzo trudna. To może być dużą frustracją dla klientów, którzy potrzebują większej elastyczności i zwinności od swoich dostawców usług.

Duże firmy konsultingowe mają tendencję do bycia droższymi.

Ponieważ mają więcej kosztów ogólnych i wyższe wydatki, duże firmy konsultingowe zazwyczaj pobierają więcej za swoje usługi niż mniejsze organizacje. To może być dużą przeszkodą dla klientów, którzy szukają wartości za swoje pieniądze.

Duże firmy konsultingowe często mają trudności z przyciąganiem i zatrzymywaniem najlepszych talentów.

Najlepsi i najjaśniejsi pracownicy często wolą pracować w mniejszych, bardziej zwrotnych organizacjach, gdzie mogą mieć większy wpływ i wnieść więcej. W rezultacie duże firmy konsultingowe mogą mieć trudności z przyciąganiem i zatrzymywaniem najlepszych talentów, co może utrudniać im świadczenie jak najlepszej obsługi swoim klientom.

Co jeszcze bardziej komplikuje sprawy, na dodatek do wszystkich tych wcześniejszych punktów, to nadmiar komunikacji.

Tutaj wrócimy do tematu pracy z ludźmi. Ogólnie rzecz biorąc, jak prosta lub jak złożona jest Twoja organizacja, będzie zależało od takich czynników jak rozmiar zespołu, indywidualne procesy pracy członków zespołu i ich wyniki.

Nie ma organizacji zatrudniającej 50 000+ pracowników, która składałaby się z zespołu 50 000 osób pracujących harmonijnie razem. Organizacja licząca 50 000 osób składa się tak naprawdę z około 2 000 zespołów po 25 osób każdy.
Im więcej zespołów (i członków zespołu) masz, tym więcej wątków komunikacyjnych tworzą.

Oddając hołd mojemu nauczycielowi matematyki, którego wspomniałem na początku tego rozdziału, zastosujmy tę wiedzę i obliczmy.

Możemy użyć tego równania do obliczenia wątków komunikacyjnych w firmie.

n(n-1)/2 = Liczba Możliwych Wątków Komunikacyjnych*

Gdzie n to liczba osób, które muszą być zaangażowane w projekt.

Podstawiając liczby, przy 50 000 pracowników, mamy 1 249 975 000 możliwych bezpośrednich wątków komunikacyjnych.

Ale bądźmy hojni i załóżmy, że to tylko zespoły muszą się koordynować, a nie każdy indywidualny członek. Mamy więc 2 000 zespołów, a korzystając z naszego równania, otrzymujemy 1 999 000 możliwych bezpośrednich wątków komunikacyjnych.

Zauważ, że to również jest uproszczenie, ponieważ istnieje wiele dostępnych kanałów komunikacji, więc możemy łatwo pomnożyć powyższe liczby przez pięć.

Ok, ale co z tego?

Cóż, wynik jest taki, że ten niesamowity nadmiar komunikacji oznacza, że w dużych organizacjach lewa ręka nie wie, co robi prawa ręka. A członkowie tych organizacji są tego świadomi, więc tworzą zasady, aby spróbować rozwiązać ten problem — w końcu kończymy z wysoce sformalizowanymi rytuałami i regulacjami, aby zapewnić ścisłą komunikację w projektach.

Dodaj do tego problem, że duże organizacje mają tendencję do rozprzestrzeniania członków zespołu po całym świecie, a także problem różnych stref czasowych, więc możemy zobaczyć, dokąd to zmierza...

Dużo biurokracji i znacznie mniej pracy wykonanej. Dużo dyskusji i spotkań w celu uzgodnienia, ale niewiele głębokiej pracy wykonywanej przez jednostki. Więcej zarządzania, mniej rzeczywistych wykonawców.

Krótko mówiąc, przytłaczająca złożoność.

Jak możesz temu przeciwdziałać?

Uczyń priorytetem wybieranie i pielęgnowanie najlepszych — i najmniejszych — możliwych zespołów.

Kiedy chodzi o definiowanie małych zespołów, lubię opierać się na zasadzie dwóch pizz Jeffa Bezosa: jeśli nie możesz nakarmić całego zespołu dwiema pizzami, jest za duży. Podziel niektórych członków zespołu i stwórz osobny zespół lub przemyśl, jak robisz rzeczy.

Zabawne jest to, że małe zespoły radzą sobie lepiej, robiąc mniej — co brzmi sprzecznie, ale jest naprawdę korzystne. Dzieje się tak, ponieważ poszczególni członkowie zespołu w małym zespole są nie tylko bardziej wydajni, ale także mają jasny sposób definiowania, nad czym muszą pracować.

Oczywiście, 17 000 osób w dużej organizacji może osiągnąć znacznie więcej niż zespół 15-osobowy, a także nie ucierpią tak bardzo, jeśli ich wydajność zostanie zmniejszona przez kilka osób lub zmniejszona o połowę. Kiedy się nad tym zastanowisz, w dużych organizacjach możesz zrobić praktycznie wszystko źle, a nadal możesz być niesiony przez ogólną dynamikę organizacyjną.

Jednak istnieje rzeczywiście znacząca, choć sprzeczna z intuicją korzyść z robienia mniej. Jeśli robisz mniej, będziesz znacznie bardziej wybredny w tym, na co mówisz „tak”. Potencjalne projekty i pomysły muszą przejść przez rygorystyczną analizę, zanim zaczniesz nad nimi pracować, ponieważ zasoby są ograniczone.

To ogromna przewaga, ponieważ cały sposób na skupienie się polega na mówieniu „nie” rozpraszaczom — nieskończonym błyszczącym obiektom w oddali, które odciągają cię od twojej wcześniej ustalonej ścieżki. Posiadanie jasno zdefiniowanego sposobu oceny, co jest, a co nie jest priorytetem, jest doskonałe dla utrzymania rzeczy prosto.

Więc kluczowe pytanie, które każdy członek zespołu powinien sobie zadawać, brzmi:

Czy pracuję nad tym, co najbardziej prawdopodobnie przyczyni się do realizacji naszych określonych celów tak szybko, jak to możliwe?

Odpowiadając na to pytanie, gdy oceniają pracę, małe zespoły muszą myśleć o długoterminowych konsekwencjach pracy. Na przykład, ile nadmiaru i konserwacji będzie wymagał ten projekt w przyszłości?

Te obawy są ważne, ponieważ łatwo jest zbudować inercję w czasie, ponieważ jest tak wiele ruchomych elementów, które musisz ciągle upewniać się, że działają — niezależnie od tego, w jakiej branży się znajdujesz. Pomoże to wyeliminować niepotrzebne złożoności, zanim będą miały szansę przejąć kontrolę.

Małe zespoły również robią mniej, ponieważ są bardziej skłonne do stosowania strategii takich jak outsourcing (szczególnie niektóre rodzaje pracy na żądanie w porównaniu do długoterminowych kontraktów) i automatyzacja. To kolejny sposób na utrzymanie prostoty, ponieważ eliminuje potrzebę rozszerzania — a tym samym komplikowania — zespołu i jego linii komunikacyjnych.

Na przykład, zamiast zatrudniać pełnoetatowego grafika, mały zespół może skorzystać z usługi online do pracy projektowej. Większa organizacja prawdopodobnie zatrudniłaby pełnoetatowego projektanta lub ogłosiłaby duży przetarg dla różnych agencji, a następnie musiałaby spędzić czas na przeprowadzaniu rozmów z różnymi agencjami, przeprowadzaniu procesu selekcji i tak dalej.

Jeśli chodzi o automatyzację, jest to związane z moim wcześniejszym punktem, że każda osoba w małym zespole musi wziąć pełną odpowiedzialność za pracę, którą wykonuje, więc prawdopodobnie będą chcieli unikać jak największej ilości rutynowej pracy. W większych zespołach możesz mieć nadmiar młodszych członków zespołu lub stażystów, których możesz zaangażować do rozwiązania każdego problemu, więc automatyzacja jest mniej ważna, niż powinna być.

Z moim doświadczeniem w zakładaniu i prowadzeniu Blue, posiadanie małego zespołu również zapewnia, że funkcje i ulepszenia produktów są wprowadzane w sposób inkrementalny, zamiast myśleć w kategoriach dużych wydaniach funkcji. Dzieje się tak, ponieważ zazwyczaj tylko jedna osoba pracuje nad funkcją, a nie chcemy czekać sześć miesięcy, aby wszystko było idealne, zanim oddamy to w ręce klientów.

Najlepszym pomysłem jest przegląd pełnego zakresu, znaczne jego skrócenie, nazwanie tego V1, praca nad tym i wdrożenie. Następnie wchodzimy w wielki cykl, w którym prawdziwi klienci korzystają z nowej funkcji, dają opinie, a następnie iterujemy na ich podstawie.

W rzeczywistości nie mamy jednego dedykowanego testera oprogramowania w Blue. Osoba, która buduje funkcję, jest odpowiedzialna za testowanie, a następnie cały zespół również testuje funkcję. Następnie wdrażamy ją do publicznej wersji Beta Blue, z której korzysta setki klientów, a oni również ją testują i przekazują opinie. Udało nam się zlecić nasze końcowe testy end-to-end naszym klientom — bezpłatnie.

Pomysł posiadania publicznej wersji Beta, do której każdy może uzyskać dostęp, zmieniając adres URL naszej aplikacji internetowej, był dobry, ponieważ uratował nas przed zwiększeniem naszego zespołu o 10-20% w celu uwzględnienia testerów.

Mówiąc to wszystko, nie ma wątpliwości — prowadzenie małego zespołu nie jest łatwe i nie zawsze proste. Jeśli jesteś zespołem pięcioosobowym, łatwo możesz stracić 40% swojej wydajności, gdy jedna osoba jest na urlopie, a inna chora. Więc wydajność ma znaczenie, a każda jednostka jest znacznie ważniejsza dla ogólnego kierunku organizacji.

Moja kluczowa rada tutaj to przyjąć prostotę i uciekać jak najszybciej od złożoności.

Odmów posiadania zbyt skomplikowanych procesów, które wymagają dodatkowej pracy tylko dlatego, że „tak to się tutaj robi.”

Złożoność rodzi złożoność: zanim się obejrzysz, masz 50 osób wykonujących tę samą ilość pracy, którą mogłoby wykonać 8.
Zamiast tego, jako lider, upewnij się, że zespoły są małe — znacznie mniejsze, niż myślisz, że to możliwe.

Powinieneś ciągle rozglądać się i czuć się zaskoczony tym, ile osiąga Twój zespół. To powinno być szokiem dla zewnętrznych obserwatorów. Powinieneś słyszeć rzeczy w stylu „Och, masz tylko x osób w swoim zespole, to niesamowite!”.

Świat porusza się zbyt szybko dla zbyt skomplikowanych organizacji z hierarchiami i polityką. Przyszłość należy do tych, którzy są zwinni, którzy przyjmują zmiany i którzy mają odwagę postawić na siebie.
Więc wyjdź tam i wybierz trudną, ale satysfakcjonującą drogę do prostoty — z małym zespołem!