---

W Blue spędzamy dużo czasu na myśleniu o zarządzaniu projektami. Jest to kluczowe dla tego, co robimy i dla sukcesu, który dostarczamy naszym klientom. Bez solidnego zrozumienia zarządzania projektami, jak możemy w ogóle stworzyć oprogramowanie do zarządzania projektami?

Za każdym razem, gdy rozpoczynamy nowy projekt, czy to nową funkcję, aktualizację inżynieryjną backendu, kampanię marketingową, czy rekrutację, zaczynamy od analizy samego projektu i sposobu, w jaki jest realizowany. Mając więc dużą ilość doświadczenia i spostrzeżeń, postanowiliśmy sformalizować niektóre zasady zarządzania projektami.

Chociaż powszechnie (i akceptowalnie) można nawigować projekt za pomocą bardziej nieformalnego, osobistego przeczucia, to z pewnością nie jest to podejście skalowalne — i nie jest wolne od wad.

Projekt

Zacznijmy od zdefiniowania projektu.

Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie z określonym początkiem i końcem, mające na celu wyprodukowanie unikalnego produktu, usługi lub wyniku. Tak właśnie większość ludzi myśli o projektach. Istnieją jednak również inne, bardziej formalne właściwości projektów, które są ważne do rozważenia:

• Projekt ma ograniczone zasoby (czas, pieniądze, ludzie);
• Projekt jest podejmowany w celu osiągnięcia określonych celów;
• Projekt ma zdefiniowany zakres (więc są rzeczy, których na pewno nie będzie robił);
• Projekt podlega niepewności i ryzyku.

Teraz, gdy lepiej rozumiemy, czym jest projekt, możemy przejść do zasad — podstawowych elementów, które projekt potrzebuje, aby odnieść sukces. Należą do nich:

• Kierownik projektu;
• Cel;
• Lista rzeczy do zrobienia — często nazywana planem;
• Ktoś przypisany do wykonania każdej rzeczy;
• Harmonogramy dla każdej rzeczy;
• Strategia komunikacji z regularnym rytmem aktualizacji i spotkań oraz plan, gdzie będą przechowywane informacje.

Stwierdziliśmy, że te elementy zazwyczaj dotyczą wszystkich projektów i, jeśli są dobrze realizowane, eliminują 99% wszystkich problemów w projektach.

Kierownik Projektu

Pierwszą rzeczą, której potrzebuje projekt, jest osoba odpowiedzialna za jego pomyślne zakończenie. Może to wydawać się oczywistym stwierdzeniem, ale warto to podkreślić.

Tą osobą jest kierownik projektu. Odpowiada za zapewnienie, że cele projektu są osiągane, a projekt jest realizowany na czas, w budżecie i zgodnie z wymaganymi standardami jakości. Często wielu z nas staje się de facto kierownikami projektów, nie będąc przeszkolonymi kierownikami projektów. Jeśli to ty, to masz szczęście, napisaliśmy przewodnik na ten temat!

Warto rozważyć, co kierownik projektu powinien, a czego nie powinien robić. W końcu mają dużą odpowiedzialność i muszą traktować tę odpowiedzialność poważnie.

Często zarządzanie projektem może pochłonąć znaczną część budżetu projektu — zazwyczaj między 2% a 10%, w zależności od tego, jak ryzykowny jest projekt. Im więcej ryzyka, tym więcej zarządzania projektem jest potrzebne, aby zapewnić, że wszystko pozostaje na właściwej drodze i projekt nie kończy się niepowodzeniem.

Jako menedżer, kierownik projektu powinien skupić się na osiąganiu celów poprzez innych ludzi. Muszą zapewnić, że zespół projektowy jest efektywny i że współpracują harmonijnie w kierunku wspólnego celu. Kierownik projektu jest tym, kto musi upewnić się, że wszyscy wykonują swoją pracę i że robią to dobrze.

Kierownik projektu jest również odpowiedzialny za komunikację z interesariuszami projektu i informowanie ich o postępach.

Podobnie jak omówiliśmy w Priorytetyzacji dla Liderów, kierownicy projektów powinni stale koncentrować się na punkcie ograniczenia. Jeśli uzyskanie zgody interesariuszy na coś zajmuje zbyt dużo czasu, muszą być bardzo skoncentrowani na uzyskaniu tego zobowiązania. Muszą ciągle zadawać sobie pytanie: „Co nas powstrzymuje od osiągnięcia celów projektu i jak mogę jak najszybciej rozwiązać ten problem?”

W pewnym sensie, zarządzanie projektem jest synonimem komunikacji. Spisywanie szczegółowych pomysłów jest cenną umiejętnością dla kierownika projektu, ponieważ znacznie zmniejsza liczbę wymaganych spotkań — członkowie zespołu mogą samodzielnie uzyskać potrzebne informacje.

Cel

Kolejnym podstawowym elementem projektu jest to, że projekt potrzebuje jasnego i mierzalnego celu. Po zakończeniu projektu powinno być trywialne spojrzenie na wyniki i wiedzieć, czy projekt osiągnął swoje cele, czy nie.

Cele powinny być publikowane, aby każdy członek zespołu miał do nich dostęp. Jest to ważne, ponieważ oznacza, że podejmowanie decyzji może być rozproszone i zdecentralizowane, ponieważ każdy członek zespołu może spojrzeć na swoją małą część pracy i powiązać ją z ogólnymi celami projektu. Następnie mogą zgłaszać problemy, jeśli występuje niezgodność lub zmieniać swoje podejście w swoim małym obszarze projektu, aby jak najlepiej służyć większym celom.

Cele projektu powinny być SMART:

• Specyficzne. Projekty często mają cele na wysokim poziomie, które brzmią bardziej jak misje lub wizje. Przykładem złego celu jest „poprawa obsługi klienta”. To nie jest wystarczająco specyficzne. Coś takiego jak „Dążymy do odpowiedzi na 90% zapytań klientów w ciągu 30 minut do końca Q4” jest znacznie bardziej specyficzne.
• Mierzalne. Kiedy ustalasz konkretne cele, zazwyczaj rozwiązujesz problem mierzenia jednocześnie, ponieważ łatwo jest ocenić, czy cel został osiągnięty.
• Osiągalne. Cele mają sens tylko wtedy, gdy mogą być osiągnięte. Ale to nie jest wymówka do tworzenia łatwych celów. Dobry cel powinien mieć element wyzwania — wystarczająco trudny, aby mógł być osiągnięty, ale nie niemożliwy ani mało prawdopodobny.
• Istotne. Może to brzmieć bardzo oczywiście, ale będziesz zaskoczony, jak często to się zdarza. Cele projektu powinny być osiągalne poprzez realizację projektu. Nie możesz ustalać celów, które nie mogą być kontrolowane przez zespół projektowy, który wykonuje konkretne zadania projektu. Na przykład zespoły pracujące w dziale produkcji korporacji mogą nie mieć wpływu na doświadczenia zakupowe klientów w sklepie.
• Czasowe. Dobre cele muszą mieć przypisany jakiś rodzaj terminu. Może to być trudne, zwłaszcza w przypadku nowoczesnych projektów oprogramowania, gdzie prace do wykonania nie zawsze są jasne, więc harmonogramy mogą być niezwykle trudne do oszacowania. Czasami możesz się pomylić o wiele razy, i to nie jest niczyja konkretna wina. Niemniej jednak posiadanie harmonogramów zapewnia, że ogólny zakres projektu pozostaje w określonych granicach. Jeśli masz miesiąc na rozwiązanie problemu w porównaniu do roku, wymyślisz bardzo różne rozwiązania.

Cele muszą być powtarzane wszystkim członkom zespołu ad nauseam: powinni być (przenośnie) zmęczeni tym, że kierownik projektu ciągle omawia cele. Niektóre rzeczywiste (lub jak najbliższe rzeczywistym) pulpity nawigacyjne, które śledzą postępy, mogą również być nieocenione, aby zapewnić, że wszyscy są zgodni z celami i wiedzą, jak projekt się rozwija.

Lista Rzeczy do Zrobienia

Zdecydowanie sugerujemy nazywanie planu „listą rzeczy do zrobienia”, ponieważ demistyfikuje to proces planowania.

Plany są często przypuszczeniami, ale wciąż są wartościowe. Dzieje się tak, ponieważ sam proces planowania pomaga wyjaśnić, co wiemy, a czego jeszcze nie wiemy.

Nie planuj, planuj, aby nie odnieść sukcesu.

Istotą planu jest uzyskanie szczegółowej listy wszystkich kroków, aby przejść od początku projektu do jego pomyślnego zakończenia. Niektóre działania będą wymagały wcześniejszych kroków do zakończenia, więc możesz skończyć z serią powiązanych zadań, często nazywanych zależnościami. Inne działania mogą być realizowane równolegle i nie blokują się nawzajem.

Kierownik projektu powinien zawsze koncentrować się na najważniejszych działaniach, które blokują inne działania, ponieważ definiuje to tzw. krytyczną ścieżkę projektu. To znaczy, minimalną ilość czasu, w którym projekt może być zakończony, jeśli wszystkie zależności są ustawione jedna za drugą.

Pracowanie nad planem z obu końców projektu może znacznie pomóc w budowaniu skutecznego planu. Oznacza to, że zaczynasz od początku i idziesz do końca, ale następnie zaczynasz od końca i cofasz się, aby zrozumieć, co jest potrzebne do zakończenia projektu i osiągnięcia celów.

Ta ostatnia część odwracania procesu planowania zazwyczaj ujawnia pominięte zadania.

Jednak proces planowania nie jest kompletny, dopóki nie zrozumiemy, kto jest odpowiedzialny za każde zadanie i ile czasu zajmie wykonanie każdego zadania.

Te punkty powinny być omawiane jednocześnie, ponieważ są ze sobą ściśle powiązane. Nie możesz tworzyć oszacowań dla pracy bez zaangażowania ekspertów, którzy znają szczegóły tych zadań, a nawet wtedy musisz mieć na uwadze swoje zasoby. Osoba rzadko może skutecznie pracować nad wieloma rzeczami jednocześnie, więc musisz zrozumieć, czy plan projektu jest prawdopodobny, aby miał wąskie gardła. To jest sytuacja, w której jedna osoba nie może wykonać wszystkich przypisanych zadań, ponieważ po prostu nie ma wystarczająco dużo czasu.

Ktoś Przypisany do Wykonania Każdej Rzeczy

Każde zadanie w projekcie musi mieć konkretną osobę, która jest odpowiedzialna za jego wykonanie. Jeśli stwierdzisz, że potrzebujesz kilku osób przypisanych do tego samego zadania, często nie poszedłeś wystarczająco głęboko, aby odróżnić zadania.

Na przykład w wielu branżach będą fazy projektowania i budowy; może to być w produkcji, budownictwie, a nawet oprogramowaniu. Powinieneś to rozbić, aby móc przypisać konkretne zadania projektanta i konkretne zadania budowniczego. Często znajdziesz wymianę między tymi dwoma dyscyplinami, co możesz uwzględnić. Przykład może wyglądać tak:

1. Faza Projektowania 1 przez Projektantów
2. Sprawdzenie Wykonalności 1 przez Budowniczych
3. Faza Projektowania 2 przez Projektantów
4. Sprawdzenie Wykonalności 2 przez Budowniczych
5. Przegląd przez Starszego Interesariusza
6. Finalizacja Projektu przez Projektantów
7. Ostateczne Kontrole przez Budowniczych
8. Zatwierdzenie przez Interesariuszy

To pokazuje realistyczny proces w górę i w dół między różnymi stronami zaangażowanymi, zamiast mieć „Fazę Projektowania” przypisaną tylko do zespołu projektowego do zakończenia fazy projektowania.

Harmonogramy dla Każdej Rzeczy

To może być najtrudniejsza część tworzenia planu — jak mierzyć, ile czasu zajmie każda rzecz? Jak omówiono wcześniej, harmonogramy nie powinny być tworzone od góry do dołu, ale od dołu do góry. Oznacza to, że każdy element jest oszacowywany przez osobę, która ma wykonać pracę (lub przynajmniej przez kompetentnego kolegę) i że wszystkie te oszacowania są sumowane i obliczane w ogólnym harmonogramie.

Mimo to, pomocne jest posiadanie ogólnego harmonogramu na wysokim poziomie przed dokonaniem szczegółowych oszacowań, ponieważ oszacowanie, ile czasu coś zajmie, a podjęcie decyzji o konkretnym podejściu do rozwiązania zadania, są zasadniczo tym samym.

Więc jeśli projekt ma hojne harmonogramy na wysokim poziomie, wtedy poszczególni eksperci mogą to uwzględnić w swoich oszacowaniach i spróbować zoptymalizować rozwiązania na dłuższą metę, zamiast szukać skrótów, aby zapewnić dotrzymanie terminów. Jeśli projekt ma pośpieszony harmonogram, wtedy każdy ekspert wie, że mogą być zmuszeni do dokonania kompromisów.

Jedną rzeczą, która często jest zapominana podczas tworzenia planów projektów, jest to, że interesariusze będą musieli przeglądać postępy i potwierdzać decyzje, które muszą być uwzględnione. Najlepszym sposobem na to jest spojrzenie na poprzedni projekt, który obejmuje ten sam zestaw interesariuszy i zrozumienie, jaki jest typowy czas reakcji na ich opinie.

Innym niebezpieczeństwem jest to, że jeśli są miesięczne spotkania komitetu sterującego z kluczowymi interesariuszami, co się stanie, jeśli dostarczony projekt nie może być złożony na czas na jedno z tych spotkań? Czy projekt zostanie wstrzymany do następnego miesiąca, kiedy interesariusze spotkają się ponownie, czy zostanie to rozwiązane i zatwierdzone (lub odesłane z opinią) pomiędzy miesięcznymi komitetami sterującymi?

Strategia Komunikacji

Kiedy pojawiają się takie problemy, potwierdzają, że podejście do komunikacji w projekcie jest niezwykle ważne.

Zazwyczaj problem nie polega na tym, że strategia jest zła, ale że w ogóle nie ma strategii. Tak więc kanały komunikacji otwierają się w nieformalny i ad-hoc sposób, a „wystarczająco dobre” staje się standardem.

Problem z tym polega na tym, że rzeczy nie zawsze idą zgodnie z planem. Ludzie się zmieniają, wiedza jest tracona, a gdy projekt staje się coraz większy i więcej osób dołącza, obciążenie komunikacyjne może szybko eksplodować.

Więc, oczywiście, same narzędzia nie są aż tak ważne; to po prostu fakt, że gdy przekraczasz niebanalną liczbę osób (powiedzmy, 10), praca zespołowa staje się coraz trudniejsza.

To dlatego, że komunikacja w zespole nie skaluje się w sposób liniowy w porównaniu do liczby osób w zespole.

Na przykład, jeśli masz zespół składający się z 2 osób, istnieje jeden wątek komunikacyjny (między tymi dwoma osobami). Dodaj jeszcze jedną osobę do mieszanki; teraz masz trzy wątki komunikacyjne. Więc, podczas gdy rozmiar zespołu wzrósł o 50%, wątki komunikacyjne wzrosły o 300%.

Zobaczmy, jak to rośnie:

• 2 członków zespołu = 1 wątek komunikacyjny
• 3 członków zespołu = 3 wątki komunikacyjne
• 5 członków zespołu = 10 wątków komunikacyjnych
• 8 członków zespołu = 28 wątków komunikacyjnych
• 10 członków zespołu = 45 wątków komunikacyjnych
• 15 członków zespołu = 105 wątków komunikacyjnych
• 20 członków zespołu = 190 wątków komunikacyjnych
• 30 członków zespołu = 435 wątków komunikacyjnych
• 50 członków zespołu = 1,225 wątków komunikacyjnych
• 100 członków zespołu = 4,950 wątków komunikacyjnych

Można to wyrazić za pomocą następującego równania:

n(n-1)/2

Gdzie n to liczba osób, które muszą być zaangażowane w projekt.

Jak widać, ta liczba rośnie wykładniczo w miarę zwiększania się rozmiaru zespołu. Jeśli masz zespół składający się z 10 osób, musisz zarządzać 45 potencjalnymi wątkami komunikacyjnymi. Ale jeśli masz zespół składający się z 50 osób, istnieje 1,225 potencjalnych wątków komunikacyjnych — to 27 razy więcej! A jeśli masz zespół składający się z 100 osób, istnieje 4,950 możliwych wątków komunikacyjnych — to 110 razy więcej!

Warto zauważyć, że nie jest to tylko problem większych zespołów, ale także jakiegokolwiek zespołu, w którym osoby nie znajdują się w tej samej lokalizacji. Dzieje się tak, ponieważ liczba możliwych wątków komunikacyjnych nie jest ograniczona przez fizyczną bliskość członków zespołu.

Na przykład, masz zespół składający się z 10 osób, ale wszyscy znajdują się w różnych częściach świata. W takim przypadku nadal istnieje 45 potencjalnych wątków komunikacyjnych, które muszą być zarządzane — nawet jeśli członkowie zespołu nie są fizycznie blisko siebie.

I może być jeszcze gorzej. Powyższe obliczenie zakłada tylko jedną metodę komunikacji. Jeśli chcemy uwzględnić różne metody komunikacji, musielibyśmy przepisać równanie w następujący sposób:

n(n-1)/2

Gdzie n to liczba kanałów komunikacji.

Przywróćmy liczbę wątków komunikacyjnych powyżej, ale tym razem załóżmy, że n składa się z:

• Email
• Czat grupowy
• Czat osobisty
• Komentarze w systemie zarządzania projektami
• Połączenia
• Notatki/Komentarze w dokumentach

Podstawiając liczby, otrzymujemy:

• 2 członków zespołu = 6 wątków komunikacyjnych
• 3 członków zespołu = 18 wątków komunikacyjnych
• 5 członków zespołu = 60 wątków komunikacyjnych
• 8 członków zespołu = 168 wątków komunikacyjnych
• 10 członków zespołu = 270 wątków komunikacyjnych
• 15 członków zespołu = 630 wątków komunikacyjnych
• 20 członków zespołu = 1,140 wątków komunikacyjnych
• 30 członków zespołu = 2,610 wątków komunikacyjnych
• 50 członków zespołu = 7,350 wątków komunikacyjnych
• 100 członków zespołu = 29,700 wątków komunikacyjnych

Straszne, jak szybko rośnie liczba wątków komunikacyjnych — a jeśli praca zdalna ułatwia większe spotkania, które nie byłyby praktyczne w rzeczywistości, to jest to podwójnie niebezpieczne.

Podsumowując, strategia jest kluczowa, aby uniknąć eksplozji komunikacyjnej, która może wystąpić nawet przy stosunkowo niewielkiej liczbie członków zespołu.

I chociaż pomysł „strategii komunikacji” może brzmieć skomplikowanie i wielkoformatowo, nie musi taki być. Kluczową rzeczą jest ustalenie kilku zasad, określenie kluczowych kanałów komunikacji i być może również poinformowanie ludzi, czego nie robić.

Kilka fundamentalnych zasad do rozważenia:

• Utrzymuj informacje otwarte. Zakładaj, że wszystko musi być łatwo znajdowane i udostępniane za kilka miesięcy/lat. Upewnij się, że każdy członek zespołu projektowego ma dostęp do wszystkich wymaganych informacji, i staraj się nadawać plikom i dokumentom nazwy z tym na uwadze.
• Stawiaj na jasność. Wyobraź sobie, że ktoś nowy dołącza do zespołu projektowego. Dokumentuj informacje jasno i zwięźle, aby zapewnić, że będą mogli łatwo zrozumieć kluczowe decyzje.
• Zapisuj protokoły ze spotkań. Upewnij się, że wszystkie istotne spotkania są nagrywane i łatwo dostępne.

Jeśli chodzi o kanały komunikacji, im mniej, tym lepiej. Sugerowalibyśmy ograniczenie ich do następujących:

• Oprogramowanie do zarządzania projektami do prowadzenia dyskusji dotyczących zadań.
• Spotkania (osobiste lub zdalne) z protokołami spotkań i gdzieś, gdzie można znaleźć wszystkie protokoły spotkań projektowych w jednym miejscu.
• Dokumenty: mogą to być komentarze i dyskusje w Google Docs lub w konkretnych narzędziach (np. Figma do projektowania UX), które pozwalają na komentarze.

Można również dodać czat grupowy do tej listy — ale wtedy musi być starannie zarządzany, ponieważ może stać się ogromnym spotkaniem przez cały dzień (i codziennie!) bez wyraźnego celu lub agendy.

Kierownik projektu musi jasno ustalić te zasady i być wzorem do naśladowania, jak współpracować, czasami używając kija (metaforycznego, nie dosłownego!), aby przywrócić członków zespołu do prawidłowej komunikacji.

Ostateczne Myśli

Bez względu na poziom doświadczenia, zawsze warto cofnąć się i spojrzeć na temat lub proces na poziomie podstawowym. Tak więc, zagłębiając się w temat zarządzania projektami, zidentyfikowaliśmy kluczowe zasady, które są wymagane do pomyślnego wykonania projektu.

Każdy projekt powinien mieć kierownika projektu: zapewnia on, że projekt ma jasne cele, które są podzielone na zadania do wykonania w celu osiągnięcia ostatecznego celu. Kierownik projektu musi następnie przypisać członka zespołu do każdego zadania. Razem zespół może określić harmonogramy dla każdego pojedynczego zadania i dla całego projektu.

Często to właśnie pozornie oczywiste rzeczy mogą powodować problemy, a nie zaawansowane tematy, które zazwyczaj otrzymują więcej uwagi — na przykład komunikacja. Dlatego powinna istnieć dobrze zdefiniowana strategia komunikacji zarówno w zespole projektowym, jak i na zewnątrz, z interesariuszami.

Zarządzanie projektami to złożony temat, więc nie jest to w żadnym wypadku wyczerpujący przewodnik. Istnieje jeszcze wiele czynników do rozważenia, których nie omówiliśmy w tym wstępnym przeglądzie, takich jak budżety, metody rozwiązywania konfliktów między opcjami i jak daleko posunąć się w delegowaniu w ramach projektu.