Poznaj różnicę między przepływami pracy push a pull.
Jak często organizacje i zespoły świadomie myślą o tym, jak pracują?
Częściej niż nie, po prostu dzieje się to "tak, jak to się tutaj robi."
Ale jakie jest prawdopodobieństwo, że domyślny styl pracy, na którym zespół się osiedlił, jest najlepszym sposobem pracy?
Prawdopodobnie pracują w sposób suboptymalny. Dlatego tak ważne jest, aby myśleć o tym, jak się pracuje, a nie tylko o samej pracy.
Istnieją dwa różne sposoby przydzielania pracy i realizacji zadań: push i pull.
Przepływ pracy push polega na tym, że zadania są przydzielane i rozdzielane członkom zespołu przez centralną władzę lub menedżera. Zadania są "pchane" do poszczególnych osób, niezależnie od ich aktualnego obciążenia pracą, co często prowadzi do przeciążenia i nieefektywności. To podejście podkreśla styl zarządzania z góry na dół, w którym podejmowanie decyzji jest scentralizowane, a członkowie zespołu mają ograniczoną kontrolę nad swoją pracą.
Przepływ pracy pull pozwala członkom zespołu podejmować zadania w miarę posiadanej zdolności, "ciągnąc" pracę z priorytetowej kolejki, gdy są gotowi. Ta metoda promuje samodzielne, zdecentralizowane podejście, w którym jednostki mają większą autonomię i odpowiedzialność. Przepływy pracy pull są zaprojektowane w celu zrównoważenia obciążenia pracą, redukcji wąskich gardeł i zwiększenia ogólnej efektywności oraz morale zespołu.
Na końcu chodzi o dynamikę władzy i odpowiedzialność.
Czy kierownik projektu ma pełną władzę, aby decydować, kto pracuje nad czym i kiedy?
Czy może członkowie zespołu mają władzę, aby zacząć pracować nad czymś nowym na podstawie informacji, które mają pod ręką?
Jeśli masz odpowiednich ludzi w zespole, przejście na system oparty na pull daje tym ludziom możliwość podejmowania lepszych i szybszych decyzji niż ktokolwiek inny.
To dlatego, że to oni mają wiedzę z pierwszej ręki na temat wykonywanej pracy.
Nie czytają raportów ani nie otrzymują danych z drugiej ręki; wiedzą dokładnie, co się dzieje.
Dopóki mają odpowiedni kontekst organizacyjny, możesz im zaufać w podejmowaniu decyzji.
W końcu, jeśli ufasz im w wykonywaniu pracy, powinieneś również zaufać im w tym, nad czym pracować dalej. Twoim zadaniem jako menedżera jest zapewnienie wszystkich narzędzi i kontekstu potrzebnych do podjęcia najlepszej decyzji oraz dostarczenie zdrowego backlogu elementów do wyboru.
To wszystko.
Często widzimy organizacje wdrażające tablicę kanban, ale nie kulturową zmianę wymaganą do pracy w sposób Kanban. Istnieje wiele powszechnych problemów w wdrażaniu Kanban, ale w tym przypadku wszystko, co te organizacje zrobiły, to po prostu stworzenie ładnej listy zadań.
Zmiana organizacyjna sięga znacznie dalej niż tylko wdrożenie lepszego oprogramowania, chociaż to dobry początek.