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Esta é parte do Guia de Sucesso para Agências, um livro escrito pelo CEO da Blue para todos os proprietários de agências e empresas de serviços profissionais, baseado em sua experiência de 10 anos como fundador de uma agência.

Neste livro, você aprenderá tudo o que precisa saber sobre como administrar uma agência radicalmente bem-sucedida. Desde fluxo de caixa até gerenciamento de projetos, e construção de relacionamentos com clientes até a redação de propostas vencedoras — tudo está aqui.

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Você já parou para considerar o que uma empresa de serviços profissionais realmente é?

Uma definição comum é:

Um negócio ou organização que fornece um serviço específico em nome de outro negócio, pessoa ou grupo.

No entanto, a maioria das empresas começa com uma pessoa e seu laptop. Um freelancer com aspirações. Uma pessoa indo além de si mesma para iniciar uma marca com um propósito maior.

Então, vamos pensar mais sobre isso.

Mesmo que você tenha habilidades fortes que reflitam as ofertas de sua empresa de serviços profissionais, você só pode construir um negócio e ser um empreendedor se conseguir delegar ações e alcançar resultados de forma consistente.

O tempo é finito e valioso; como líder, você precisa proteger seu tempo para as funções empresariais mais importantes relacionadas ao seu papel. Você precisa estar trabalhando no ponto de restrição, que é o que está impedindo a organização de alcançar o próximo nível.

Para uma empresa de serviços profissionais, o ponto de restrição geralmente é gerar novos leads e vender para esses leads. O negócio não crescerá se nenhum novo cliente for trazido. Como líder, é seu trabalho garantir que o pipeline de vendas esteja cheio e que vendas consistentes estejam sendo feitas.

Outro ponto comum de restrição é a gestão eficaz de múltiplos projetos e a contratação de novos talentos. Para fazer isso, você precisa delegar outras tarefas a funcionários ou terceirizá-las completamente. Isso pode ser uma coisa difícil de fazer, pois você pode sentir que precisa estar envolvido em todos os aspectos do negócio.

No entanto, se você deseja fazer sua empresa crescer, precisa abrir mão de um pouco de controle e confiar que outros podem lidar com certas tarefas tão bem quanto você.

Há frequentemente a tentação de fazer as coisas você mesmo porque você confia mais em si mesmo do que nos outros. Você sabe que fará exatamente como deseja que seja feito e, além disso, pode até fazê-lo muito mais rápido. Pode ser demorado informar os outros sobre o problema, explicar seu raciocínio, discutir soluções em detalhes e, em seguida, aguardar o trabalho deles e, possivelmente, feedback para mais alterações.

No entanto, esse processo é crucial. É a única maneira de construir capacidade em sua equipe.

Se você se cercou de talentos capazes, você simplesmente precisa garantir que pode dar instruções claras. A delegação capacitará os membros da equipe com responsabilidades e construirá confiança. Delegação não é, e nunca deve ser, microgerenciar alguém para fazer seu trabalho.

Você precisa definir qualidade com clareza. Deixe os resultados que você espera explicitamente claros. Uma vez que sua equipe esteja alinhada com suas expectativas, eles eventualmente começarão a prever o que você deseja.

Isso também tem o benefício adicional de permitir que outros aprimorem suas habilidades e assumam responsabilidades. Eu diria que as empresas de serviços profissionais oferecem algumas das melhores oportunidades de desenvolvimento de capacidade para indivíduos entre todas as organizações potenciais para as quais eles poderiam trabalhar. A vida acelerada e os clientes variados exigem que eles pensem rapidamente e reajustem, readaptem e recalibrem frequentemente.

É uma boa prática realizar avaliações para os membros da equipe para mantê-los no caminho certo e, talvez, como líder, você acabará respondendo a um conselho, investidores ou parceiros silenciosos. Mas, mesmo assim, ainda recomendo agendar autoavaliações para seu papel. O benefício desse exercício de reflexão é que você analisará o que está fazendo diariamente, semanalmente, e comparará com suas expectativas sobre o que um grande líder deve estar fazendo por sua empresa de serviços profissionais.

Você pode descobrir que está gastando muito tempo em propostas para clientes, administração legal ou processos de integração lentos. Talvez o desenvolvimento de negócios ou o posicionamento da marca esteja sofrendo, pois você simplesmente não tem tempo para se concentrar nessas tarefas. Você pode até perceber que está pisoteando desnecessariamente sua própria vida social e saúde ao assumir um excesso de tarefas que poderiam ser simplesmente delegadas.

A delegação é uma das suas melhores armas.

Qualquer coisa que você tenha que fazer repetidamente deve ser examinada sob um microscópio. Existe uma maneira melhor de realizar isso? Pode ser delegado? O que acontece se simplesmente pararmos de fazer isso completamente?

No entanto, há coisas que você não deve delegar, e vale a pena discutir o quadro a ser usado para decidir o que delegar e o que não delegar.

A arte do empreendedorismo é, em parte, saber quando delegar.

Delegação é uma coisa complicada. De modo geral, se você é um líder, poderá fazer a maioria, se não toda, a responsabilidade de seus subordinados com uma qualidade superior à deles.

Mas você não pode fazer TODO o trabalho de seus subordinados. Há simplesmente muito a fazer.

E, se você tentar fazer todo o trabalho de seus subordinados, rapidamente ficará sobrecarregado, e seu negócio sofrerá.

Você precisa que outros consigam realizar o trabalho necessário a um padrão específico — não precisa ser o seu padrão; apenas precisa ser bom o suficiente para ser aceitável e avançar as coisas. E, às vezes, você pode obter um trabalho de qualidade ainda maior do que poderia alcançar, especialmente se contratar as pessoas certas.

É importante lembrar que a delegação não é abdicação. Você ainda é responsável pelo trabalho que está sendo feito — você está apenas delegando o trabalho real. Antes de entrarmos na mecânica da delegação, vale a pena pausar para discutir o papel do trabalho profundo.

Suponha que alguém em uma equipe tenha responsabilidade técnica, e quero dizer qualquer pessoa que deveria, em geral, fazer uma coisa (ou seja, um contador, um desenvolvedor de software, um designer, um analista de dados, e assim por diante). Nesse caso, o mais importante é que eles passem o máximo de tempo possível trabalhando na coisa certa, sem interrupções e mudanças na direção de seu trabalho. Isso garante que eles possam regularmente entrar em um trabalho profundo, que é onde o trabalho de mais alta qualidade pode ser alcançado.

Para que isso aconteça, é responsabilidade do líder proteger seu tempo e trabalho. Isso pode significar dizer não a pedidos de ajuda ou delegar tarefas a outros na equipe. Mas, seja qual for o caso, o líder precisa garantir que cada indivíduo da equipe possa entrar em trabalho profundo o máximo possível.

Os gerentes (não líderes) muitas vezes falham em entender isso, porque o papel de um gerente é quase diametralmente oposto ao papel de um trabalhador técnico. O gerente está lá para alinhar, coordenar, desbloquear e relatar. Isso, se feito de forma inadequada, pode significar um número significativo de reuniões. Após uma carreira longa o suficiente, o número de reuniões em si é visto como progresso, e esse pensamento é estendido aos trabalhadores técnicos, que na verdade deveriam ser protegidos de reuniões tanto quanto possível.

Então, voltando à delegação.

A coisa chave que um líder precisa identificar é qual trabalho deve delegar e quais tarefas deve lidar pessoalmente. Isso muitas vezes não é tão simples quanto pode parecer à primeira vista, especialmente se alguém não tiver um modelo ou quadro em vigor para avaliar o trabalho.

O ponto chave a lembrar é este:

Os líderes devem passar a maior parte do seu tempo trabalhando no ponto de restrição; tudo o mais deve ser delegado a outra pessoa.

E se estendermos a delegação não apenas para lidar com o trabalho, mas para tomar decisões, então outra maneira de ver isso é que qualquer coisa que seja altamente consequente e irreversível nunca deve ser delegada, e qualquer coisa abaixo de uma quantidade específica de consequencialismo (com um limite arbitrário de, digamos, 50%) deve sempre ser delegada.

Então, o que resta? Um ponto ideal, em que o líder precisa usar seu julgamento para decidir se deve delegar uma tarefa ou não.

Um líder precisa lembrar ao delegar que está delegando trabalho, não responsabilidade. O líder ainda é responsável pelo trabalho que está sendo feito; ele apenas não está fazendo o trabalho pessoalmente. Isso significa que o líder precisa ser claro sobre o que é esperado de quem quer que esteja delegando, e precisa ser claro sobre quais são os padrões.
O líder também precisa estar disponível para fornecer suporte e responder a perguntas, mas não deve ser esperado que faça o trabalho pessoalmente.

A delegação pode ser difícil para muitos líderes, especialmente aqueles que subiram na hierarquia sendo "proativos" e assumindo tudo sozinhos. Mas é uma habilidade necessária para qualquer líder e uma habilidade que pode ser aprendida.
A coisa crítica é começar pequeno, com tarefas que não são muito importantes e não muito consequenciais. E, à medida que alguém se torna mais confortável com a delegação, delegar cada vez mais.

Então, isso é tudo sobre quando delegar; a próxima pergunta é como delegar. Há um continuum entre dar instruções claras e obter exatamente o que você deseja das pessoas, e ser um microgerente sufocante que não permite que os indivíduos usem suas mentes e iniciativa para enfrentar o trabalho e as decisões da melhor maneira que acharem adequada, com base nas circunstâncias únicas do momento.

Eu geralmente prefiro tentar deixar os indivíduos em quem confio resolverem o máximo possível por conta própria, mas isso requer confiança, que não é algo que se ganha imediatamente, mas que se constrói ao longo do tempo.

Portanto, eu tendendo a ser mais próximo do microgerente com indivíduos com os quais não tive a chance de trabalhar muito, e muito mais solto com indivíduos com os quais trabalhei por um período prolongado.

Quando é o último arranjo, gosto de focar meu briefing do trabalho em alguns dos principais riscos, as principais expectativas de resultados e prazos específicos. Sempre deixo o indivíduo saber que sou um recurso que eles podem acessar a qualquer momento se tiverem perguntas ou ficarem presos, e confio que eles não abusarão desse nível de acessibilidade.

Se a tarefa ou decisão específica é algo em que sou um especialista, também posso dar dicas gerais sobre o "como" da execução. No entanto, acho que geralmente é melhor deixar as pessoas descobrirem as coisas por conta própria e desenvolverem suas habilidades dessa maneira.

Por outro lado, quando é o arranjo anterior, e estou trabalhando com alguém novo ou em algo altamente consequente, costumo ser muito mais específico na minha delegação. Eu revisarei não apenas o que espero como resultado, mas como quero que esse resultado seja alcançado. Esse nível de detalhe pode levar à microgerência se não tivermos cuidado, mas também pode ajudar a evitar grandes desastres.

A chave aqui é sempre manter a comunicação aberta para que o líder saiba o que está acontecendo e possa fornecer orientação sem sufocar a iniciativa e a criatividade. Isso é bom porque pode permitir que as discussões se concentrem em resultados, não apenas em insumos. A delegação se torna muito mais sobre fornecer clareza sobre os resultados de longo prazo do que sobre os insumos de curto prazo.

Eu descobri que o principal problema para as empresas (e seus líderes) é que sempre haverá muito a fazer. As startups muitas vezes carecem de recursos para alcançar muitas coisas em um curto espaço de tempo, mas as grandes organizações também — infelizmente, o trabalho sempre alcançará a quantidade de recursos que você tem.

Isso também é precisamente por que é importante aprender como e quando delegar trabalho.

Se você está apenas começando como líder, estará trabalhando em coisas nas quais não é bom e fazendo tarefas desconhecidas pela primeira vez.

Dentro de sua empresa, você pode ter que assumir todos os papéis de CEO/CFO/CTO/Chefe de Marketing/RH — e mais! E embora os fundadores de startups muitas vezes tenham um histórico em algumas disciplinas — os CEOs podem ter experiência em marketing e, se estiverem em tecnologia, terão mais frequentemente habilidades de programação — eles ainda estarão lidando com incertezas em outras áreas, fazendo com que as tarefas levem muito mais tempo do que deveriam.

Você não apenas terá um número esmagador de responsabilidades, mas também terá muitos stakeholders diferentes aos quais precisará dedicar seu tempo.

Esses podem ser:

• Investidores
• Conselho de Diretores
• Consultores
• Clientes
• Parceiros
• Fornecedores
• Funcionários
• Imprensa
• Família e Amigos!

Então, como você pode dividir seu tempo entre todas essas pessoas e tarefas?

Bem, vamos começar com o fato de que há 168 horas em uma semana. Todos que já existiram tiveram essa mesma quantidade de tempo a cada semana. Uma semana sempre durará uma semana, independentemente do que você faça.

Como líder, você pode utilizar essas 168 horas para seguir um cronograma relaxado ou pode adotar uma abordagem mais agressiva. Você alocará algum tempo para trabalho, sono e vida pessoal. Dentro do seu tempo de trabalho, você também terá que dedicar tempo a vários stakeholders.

Há uma equação simples que você pode usar para calcular quanto tempo pode dedicar a cada pessoa ou atividade:

1. Conte seu tempo de trabalho
2. Divida por todos os seus stakeholders
3. Simples: agora você está dando a todos o tempo que precisam!

Mas, essa não é uma maneira muito boa de pensar, porque ignora alguns fatores fundamentais.

Infelizmente, muitos líderes caem na armadilha da alocação uniforme de tempo, onde tentam agradar todos os grupos de stakeholders com atenção. Eles farão tempo para todos.

O problema aqui é que, ao diluir sua atenção entre tantos grupos, eles não conseguem passar muito tempo no ponto de restrição.

Além disso, os humanos inevitavelmente terão hábitos de trabalho diferentes e níveis variados de paciência e tolerância para quanto tempo podem esperar. Não seria uma boa ideia dar a cada stakeholder ou tarefa a mesma quantidade de tempo: afinal, algumas pessoas são mais independentes, outras precisam de mais da sua atenção, e alguns tópicos de discussão com esses stakeholders terão stakes mais altos do que outros.

Portanto, meu ponto chave aqui é que você precisa estar ciente dos diversos stakeholders e suas características. Da mesma forma, você também deve avaliar as tarefas em sua lista.

Nem todas as coisas em sua lista de afazeres são igualmente importantes ou igualmente urgentes. Os resultados de concluir diferentes tarefas terão graus variados de impacto. Como líder, cabe a você definir suas prioridades — é também onde você deve encontrar o ponto de restrição. Em última análise, sua principal responsabilidade deve ser focar apenas no ponto de restrição.

Tudo isso para dizer que eventualmente haverá uma necessidade urgente de delegar trabalho. Agora a pergunta é: como você sabe qual trabalho deve lidar pessoalmente e o que pode ser feito por outra pessoa?

Geralmente, há uma abordagem bastante óbvia e simples para lidar com questões que são pontos de restrição:

• Encontre o que é um ponto de restrição.
• Resolva!
• Dê a alguém mais para gerenciar e siga em frente.

Mas antes desse último passo de passar a responsabilidade para outra pessoa — delegação — a tarefa de um líder é encontrar e resolver primeiro o ponto de restrição.

No contexto de administrar seu negócio, como líder, você pode (e terá que) assumir diferentes papéis, assim como mencionei anteriormente. Isso pode ser qualquer coisa, desde acompanhar as finanças como CFO, recrutar e contratar membros da equipe como Chefe de RH, ou elaborar uma estratégia para Vendas e Marketing.

Da mesma forma, ao lidar com questões que estão impedindo o progresso, uma habilidade útil é a capacidade de alternar entre diferentes papéis (figurativamente, é claro).

Quando digo que alguém deve usar diferentes papéis, o que realmente quero dizer é ter diferentes modelos mentais em sua caixa de ferramentas para lidar com diferentes situações.

Existem cinco arquétipos mentais que podem ser usados sempre que você se encontrar trabalhando no ponto de restrição:

1. O Aprendiz
2. O Arquiteto
3. O Engenheiro
4. O Treinador
5. O Jogador

Vamos passar por cada um deles em detalhes.

O Chapéu do Aprendiz

Considero esse um papel fundamental, e acho que todos, não apenas líderes, nunca deveriam tirar esse chapéu.

Ter uma mentalidade de aprendizado como líder é talvez uma das coisas mais importantes que você pode fazer, por várias razões.

Primeiro, isso estabelece um ótimo exemplo para o resto da organização, incentivando seus membros da equipe a sempre buscar conhecimento tanto de você quanto de outras fontes. Isso pode ser inestimável quando você começa a delegar tarefas a outros.

Em segundo lugar, o mundo está mudando constantemente e rapidamente, então a data de validade do conhecimento está se tornando cada vez mais curta.
Portanto, tudo o que você sabe e aprende agora provavelmente se tornará obsoleto rapidamente e pode muito bem ser inútil em alguns anos. Isso também se aplica ao conhecimento empresarial e será mais proeminente em algumas indústrias do que em outras.

Dica: Você pode (e deve tentar!) também aprender muito ouvindo outras pessoas e suas experiências, fazendo as perguntas certas.

O Chapéu do Arquiteto

Com o chapéu do Arquiteto, seu objetivo é identificar as coisas nas quais você deve e não deve se concentrar em relação ao ponto de restrição. Trata-se de pensar na visão de longo prazo e conectar o que você está fazendo agora aos resultados que deseja ver a longo prazo — assim como um arquiteto toma decisões para o design de uma estrutura com base no propósito do edifício final.

O ponto chave aqui é que você pode desperdiçar um esforço tremendo em uma estratégia ruim e não chegar a lugar nenhum, e, inversamente, pode ter um esforço moderado em uma ótima estratégia e obter resultados excepcionais sem muito esforço. Afinal, se você está indo na direção errada, não importa quão rápido você esteja indo: muito esforço não superará uma estratégia ruim que já foi executada!

Em termos de negócios, quando você usa esse chapéu, deve estar pensando em:

• Como ser diferente? É improvável que você não tenha concorrentes, então pense em como pode criar e comunicar claramente o que torna seu negócio diferente de todos os outros.
• O que não mudará a longo prazo? É tentador sempre se concentrar em coisas novas, mas garantir que você entenda quais são os fatores estáveis em sua indústria e continuar a investir neles é algo que muitas vezes é negligenciado. Afinal, ninguém vai acordar em dez anos e desejar que seu produto fosse mais difícil de usar, demorasse mais para ser entregue ou fosse mais caro.
• Desenvolver uma oferta irresistível. Essencialmente, construir ofertas para seus vários grupos de stakeholders que sejam difíceis de recusar — não por extorsão, mas porque a oferta é tão boa.

O Chapéu do Engenheiro

Se você está usando o chapéu do Arquiteto, você está perguntando, “O que?”. Mas quando você está usando o chapéu do Engenheiro, você está perguntando, “Como?” — especificamente, como você pode melhorar as coisas?

Meu principal conselho aqui é estabelecer sistemas e constantemente encontrar maneiras de melhorar fluxos de trabalho. Na Mäd, temos um sistema inteiro dedicado à construção de SOPs (Procedimentos Operacionais Padrão) que ajudou a equipe a criar trabalhos consistentemente de alto nível.

SOPs são instruções de alto nível sobre como os processos devem ser e como executá-los, então são especialmente úteis ao delegar trabalho a outras pessoas para orientá-las nas tarefas passo a passo.

Basicamente, qualquer coisa que tenha sido feita mais de uma vez e provavelmente será repetida novamente deve ser escrita.
Um sistema de SOP parece complexo, mas pode ser apenas um simples documento do Word. Eu encorajo fortemente você a fazer seu próprio conjunto, e sua empresa colherá os benefícios imediatamente.

O Chapéu do Treinador

No Capítulo 4, discuti a analogia de um negócio como um time esportivo profissional (versus uma família). Aqui, o líder é o treinador principal, com a responsabilidade chave de encontrar e desenvolver os melhores talentos enquanto acompanha os não desempenhadores.

Nesse tipo de cultura, a coisa mais importante não é sempre o que você está fazendo, mas o que a equipe que trabalha em seu negócio está fazendo. Nunca haverá um membro da equipe totalmente perfeito, e quando você usa o chapéu do Treinador, seu trabalho é construir suas forças e cobrir suas fraquezas.

Isso também se aplica ao delegar tarefas a outras pessoas.

Não espere que todos saibam imediatamente o que fazer — guie e apoie-os durante o processo até que você veja que eles são capazes de fazer as coisas da maneira que devem ser feitas.

Além disso, sempre tenha uma abordagem humana, mas não tenha medo de apontar problemas à medida que eles acontecem. A realidade é que, à medida que um negócio evolui, certas pessoas acabam sendo inadequadas e provavelmente se sairiam muito melhor em outro lugar.

O Chapéu do Jogador

Frequentemente, um líder é um grande performer individual, o que é o que os levou a se tornarem líderes em primeiro lugar. Portanto, é natural que eles ocasionalmente entrem em ação, coloquem as mãos na massa e realmente façam o trabalho central que seu negócio requer — ou seja, usando o chapéu do Jogador.

Essa é uma maneira fantástica de ganhar insights adicionais, além de desenvolver empatia com as pessoas que realmente fazem o trabalho todos os dias e descobrir como tanto seu desempenho no trabalho quanto suas vidas em geral podem ser melhorados. Também pode ser ótimo em uma emergência se de repente houver uma grande carga de trabalho ou alguém estiver ausente.

No entanto, os líderes devem ter cuidado para não abusar de seu chapéu de Jogador, especialmente se for para cobrir membros da equipe de baixo desempenho. A prioridade, nesse caso, deve ser resolver o problema de desempenho, não cobrir o membro da equipe.

A melhor situação para um líder ser um Jogador é no ponto de restrição. É quando você deve realmente se concentrar em fazer as coisas você mesmo.

Se você não sabe por onde começar em termos de encontrar e resolver pontos de restrição, então isso pode significar que o ponto de restrição agora é você — e, portanto, a coisa mais importante para você fazer é melhorar e aprender o máximo possível.

Se você suspeita que tem problemas no modelo de negócios, então o chapéu do Arquiteto é o mais apropriado. Os seguintes pontos valem a pena explorar:

• Falta de impulso. Se você não está crescendo acima da inflação ano após ano, e o crescimento é difícil, então você provavelmente está sofrendo de falta de impulso.
• Intensivo em capital. Se você está comprando receita (ou seja, gastando $1,50 para obter $1 de clientes) ou se precisa ir ao banco toda vez que recebe um novo grande pedido, então isso é definitivamente um ponto de restrição.
• Baixas margens brutas ou lucros. Se seu lucro bruto é inferior a 50%, ou se seus lucros são inferiores a 20%, então isso está segurando você.
• Baixa receita recorrente. Se 50% de sua receita não é recorrente, isso pode ser um sério ponto de restrição.

Se você acredita que problemas de equipe são o que está segurando você, então coloque seu chapéu de Treinador e considere o seguinte:

• Você recontrataria um funcionário atual agora? Se não, então ele deve sair.
• Você lutaria para manter um funcionário atual se ele dissesse que iria embora? Se não, então ele deve sair.
• Se, como organização, há pouco compromisso com o aprendizado, então isso vale a pena investigar.
• Se indivíduos estão colocando a si mesmos ou seus departamentos acima da empresa, então muitas vezes isso significa que há pouco alinhamento.
• Se ideias e energia não sobem para você o tempo todo, e se você pede feedback e recebe pouco em troca, então isso significa que sua equipe não se importa tanto, e isso também é algo a ser abordado.

Se você acha que pode ter problemas de processo, então use o Chapéu do Engenheiro e comece perguntando:

• Estamos entregando nossos produtos ou serviços com a qualidade que nossos clientes esperam?
• Nossos processos são suficientemente otimizados?
• Como podemos melhorá-los?

Se você tem uma necessidade recorrente de contratar estrelas para cada posição, isso também pode ser motivo de preocupação. Um bom processo permite que até mesmo performers moderados façam um bom trabalho. Pense no McDonald's, que conseguiu construir uma marca global de bilhões de dólares, empregando principalmente adolescentes desmotivados, pagos por hora.

Portanto, como fundador de um negócio, você deve esperar trabalhar em diferentes áreas funcionais de sua organização ao longo do dia e também ser capaz de mudar de chapéus mentais sempre que necessário.

Flexibilidade e adaptabilidade são habilidades inestimáveis para um líder porque você terá que fazer muito mais do que apenas comandar as pessoas. Você frequentemente terá que aprender a fazer a maior parte do trabalho deles também — às vezes até antes que eles o façam.
Dito isso, embora seja crucial encontrar um fluxo produtivo que produza resultados de alta qualidade, eu também acredito fortemente que o trabalho deve ser divertido.

Inevitavelmente, passamos bastante tempo em nossos empregos, e ter um ambiente dinâmico e divertido onde um trabalho verdadeiramente excelente é realizado não deve ser negligenciado. Isso é o que ajudará você a manter uma equipe talentosa de alto desempenho que compartilha seu objetivo de impulsionar o negócio e vê-lo ter sucesso.