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Este é parte do Guia de Sucesso para Agências, um livro escrito pelo CEO da Blue para todos os proprietários de agências e empresas de serviços profissionais, com base em sua experiência de 10 anos como fundador de uma agência.

Neste livro, você aprenderá tudo o que precisa saber sobre como administrar uma agência radicalmente bem-sucedida. Desde fluxo de caixa até gerenciamento de projetos, e construção de relacionamentos com clientes até a redação de propostas vencedoras — tudo está aqui.

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Quando eu tinha dez anos, tive um professor de matemática que me ensinou o princípio do KISS: “Mantenha Simples, Estúpido!”. Descobri que essa lição é amplamente aplicável, não apenas ao tentar resolver equações quadráticas, mas em quase todas as partes da vida.

Simplicidade e complexidade são algo que considero muito binário. Não há tons de cinza: você tem uma abordagem simples para algo ou pode escolher torná-la complicada. E uma vez que você decide torná-la complicada, você pulou de um penhasco. Você estará descendo mais rápido do que pode lidar em direção a uma complexidade ainda maior.

Você pode pensar consigo mesmo: “Sou bastante inteligente e gosto de ter nuances no que estou fazendo, então posso lidar com a complexidade.”

E você está certo — em qualquer área específica do seu trabalho, provavelmente pode lidar com a complexidade.

Você pode ter um processo de contratação sofisticado com várias etapas, procedimentos e fluxogramas, e facilmente mantê-lo sob controle sem problemas. Mas e todos os outros centenas de processos que compõem uma organização moderna? Você consegue acompanhar tudo, incluindo as várias ligações e dependências?

Meu teste para ver se algo é muito complicado é se consigo explicar isso a um membro júnior da equipe. Se eles entenderem, então estamos mantendo as coisas simples e estamos no caminho certo. Se for muito complexo e eles não conseguirem entender rapidamente, então provavelmente superdimensionamos uma solução para um problema. Precisamos voltar à prancheta e entender como podemos simplificar, o que é supérfluo, o que pode ser removido sem muitas consequências.

Costumo descobrir que consigo obter 70% a 80% do que quero de qualquer processo específico com surpreendente facilidade. Mas, se insistir em obter 100% do que quero, as coisas começam a ficar significativamente mais complicadas. Então, aprendi a me contentar com essa marca confortável de 75% e aproveitar o fato de que as coisas permanecem simples.

Outra coisa que tornará mais natural abraçar a simplicidade é ser uma organização pequena. Isso pode parecer contraintuitivo: afinal, você dedicou tanto tempo e esforço para iniciar sua empresa — por que não expandir?

Admitidamente, a maioria das empresas bem-sucedidas são grandes, com diferentes departamentos, equipes maiores e escritórios corporativos sofisticados.

Essa era a maneira como eu pensava também. Minha visão inicial para a Mäd era empregar centenas de membros da equipe em meia dúzia de escritórios no Sudeste Asiático.

Então eu tentei, duas vezes.

Escalando agressivamente, pressionando as vendas e contratando novos membros para a equipe. Uma vez tive um dia de integração com onze novas pessoas no mesmo dia. Cheguei a comprar outra consultoria para adicionar mais membros à equipe (descobri que isso não é uma boa maneira de manter as coisas simples, para ser honesto).

Nas duas vezes em que a Mäd tentou escalar, quase faliu. Obviamente, agora entendo por quê — eu não sabia o suficiente sobre finanças, contratação de membros talentosos da equipe ou gerenciamento de projetos para ser eficaz em tal escala. Mas, acima de tudo, a empresa era grande demais e ingovernável para que eu tivesse total visibilidade e controle. Eu simplesmente não conseguia acompanhar todas as suas pessoas, processos e operações.

Grandes organizações parecem boas no papel com suas longas listas de clientes, currículos impressionantes de membros da equipe e materiais de marketing brilhantes. Elas sinalizam sucesso, o que pode ser emocionante para empreendedores e equipes fundadoras.

O problema é que o tamanho não equivale necessariamente à eficácia. Na verdade, grandes organizações frequentemente sofrem de uma série de problemas que as tornam mais lentas, menos ágeis e menos eficazes do que suas contrapartes menores.

Para dar um exemplo: ambas as minhas organizações, Mäd e Blue, são pequenas empresas. Elas compartilham um escritório, têm equipes pequenas e eu conheço o nome de todos.

Isso não é um acidente; é intencional.

Nunca houve grandes problemas quando o número de membros da equipe foi mantido abaixo de 25, mas nas duas vezes em que ultrapassou esse número, tudo parecia desmoronar. Mas, quando nos concentramos na qualidade em vez da quantidade, conseguimos crescer aumentando nossos preços em vez de nosso número de funcionários.

A prova disso é que a Mäd teve a oportunidade de trabalhar em centenas de projetos com dezenas de clientes em uma infinidade de indústrias. E ouvi tantas histórias de terror de clientes gastando quantias absurdas de dinheiro e tempo trabalhando com grandes consultorias, com muito pouco a mostrar por isso. Uma vez que eles trabalham com a Mäd, é como um sopro de ar fresco — sem enrolação (ou seja, complexidade), apenas um foco no trabalho em questão (frequentemente por uma fração do preço das grandes consultorias).

Portanto, cheguei à conclusão de que há uma forte correlação inversa em empresas de consultoria entre o tamanho da empresa e a qualidade dos serviços prestados. Posso lhe dizer com confiança que a maneira de manter as coisas simples é, na verdade, sendo muito deliberado a respeito disso.

E você ficará surpreso ao descobrir que pode ser mais difícil manter seu negócio simples e direto do que deixá-lo crescer e se tornar excessivamente complicado!

É por isso que tentar construir e administrar uma grande consultoria é uma maneira infalível de pular do penhasco para a complexidade:

Grandes consultorias são menos ágeis e flexíveis.

Por serem tão grandes, é muito mais difícil para elas mudar de direção rapidamente ou pivotar quando necessário. Elas também são mais burocráticas, com mais camadas de gestão que precisam aprovar decisões. Isso pode torná-las muito lentas e não responsivas, o que pode ser uma grande desvantagem em comparação com organizações menores.

Grandes consultorias costumam ter uma abordagem “tamanho único”.

Elas tendem a oferecer as mesmas soluções a todos os seus clientes, independentemente das necessidades específicas desses clientes. Essa abordagem “pronta para uso” não é ideal, pois não permite personalização ou adaptação das soluções para atender às necessidades únicas de cada cliente.

Grandes consultorias podem ser inflexíveis e intransigentes.

Elas frequentemente têm processos e procedimentos muito rígidos em vigor, o que pode torná-las muito difíceis de trabalhar. Isso pode ser uma grande frustração para clientes que precisam de mais flexibilidade e agilidade de seus prestadores de serviços.

Grandes consultorias tendem a ser mais caras.

Como têm mais despesas gerais e custos mais altos, as grandes consultorias normalmente cobram mais por seus serviços do que as organizações menores. Isso pode ser um grande desestímulo para clientes que buscam obter valor pelo dinheiro.

Grandes consultorias frequentemente têm dificuldade em atrair e reter talentos de alto nível.

Os melhores e mais brilhantes funcionários costumam preferir trabalhar para organizações menores e mais ágeis, onde podem ter um impacto maior e fazer mais a diferença. Como resultado, as grandes consultorias podem ter dificuldade em atrair e reter talentos de alto nível, o que pode dificultar a prestação do melhor serviço possível a seus clientes.

O que complica ainda mais as coisas, além de todos esses pontos anteriores, é a sobrecarga de comunicação.

Aqui, voltaremos ao assunto de trabalhar com humanos. Em geral, quão simples ou quão complexa sua organização é dependerá de fatores como o tamanho da equipe, os processos de trabalho dos membros individuais da equipe e sua produção.

Não existe uma organização de 50.000+ funcionários no mundo que seja composta por uma equipe de 50.000 pessoas trabalhando harmoniosamente juntas. Uma organização de 50.000 é, na verdade, composta por, mais ou menos, 2.000 equipes de 25 pessoas cada. E quanto mais equipes (e membros da equipe) você tiver, mais fios de comunicação elas formam.

Prestando homenagem ao meu professor de matemática que mencionei no início deste capítulo, vamos aplicar esse conhecimento e fazer as contas.

Podemos usar esta equação para calcular os fios de comunicação dentro de uma empresa.

n(n-1)/2 = O Número de Fios de Comunicação Possíveis*

Onde n é o número de pessoas que precisam estar envolvidas no projeto.

Colocando os números, com 50.000 funcionários, há 1.249.975.000 possíveis fios de comunicação diretos.

Mas vamos ser generosos e assumir que são apenas as equipes que precisam coordenar, não cada indivíduo. Então, temos 2.000 equipes, e usando nossa equação, obtemos 1.999.000 possíveis fios de comunicação diretos.

Note que isso também é uma simplificação, pois existem múltiplos canais de comunicação disponíveis, então podemos facilmente multiplicar os números acima por cinco.

Ok, mas e daí?

Bem, o resultado é que essa incrível sobrecarga de comunicação significa que, em grandes organizações, a mão esquerda não sabe o que a mão direita está fazendo. E os membros dessas organizações estão cientes disso, então criam regras para tentar combater esse problema — eventualmente, acabamos com rituais e regulamentos altamente formalizados para garantir uma comunicação estreita nos projetos.

Adicione ao problema que grandes organizações tendem a ter membros da equipe espalhados pelo mundo, e há a questão dos diferentes fusos horários, então podemos ver para onde isso está indo...

Muita burocracia e muito menos trabalho feito. Muitas discussões e reuniões de alinhamento, mas não muito trabalho profundo por parte dos indivíduos. Mais gestão, menos realizadores reais.

Em resumo, complexidade esmagadora.

Então, como você pode combater isso?

Faça da prioridade escolher e cultivar a melhor — e menor — equipe possível.

Quando se trata de definir equipes pequenas, gosto de me apoiar na Regra das Duas Pizzas de Jeff Bezos: se você não pode alimentar toda a equipe com duas pizzas, ela é grande demais. Separe alguns membros da equipe e crie uma equipe separada, ou repense como você está fazendo as coisas.

Engraçado o suficiente, equipes pequenas se saem melhor fazendo menos — o que soa contraditório, mas é realmente a seu favor. Isso ocorre porque os membros individuais da equipe em uma equipe pequena não apenas são mais eficientes, mas também têm uma maneira clara de definir no que precisam trabalhar.

Claro, 17.000 pessoas em uma grande organização podem alcançar muito mais do que uma equipe de 15, e elas também não sofrerão tanto se sua produtividade for reduzida por algumas pessoas ou cortada pela metade. Quando você pensa sobre isso, em grandes organizações, você pode fazer praticamente tudo errado e ainda pode ser carregado pelo impulso organizacional geral.

Mas, na verdade, há um benefício significativo, embora contraintuitivo, em fazer menos. Se você está fazendo menos, será muito mais seletivo sobre o que diz “sim”. Projetos e ideias potenciais precisam passar por uma análise rigorosa antes de você começar a trabalhar neles, porque os recursos são escassos.

Essa é uma grande vantagem porque a maneira de se concentrar é dizendo não a distrações — os intermináveis objetos brilhantes à distância que o afastam de seu caminho predeterminado. Ter uma maneira claramente definida de avaliar o que é e o que não é uma prioridade é excelente para manter as coisas simples.

Então, a pergunta chave que cada membro da equipe deve se fazer é:

Estou trabalhando na coisa que é mais provável de levar nossa organização em direção a nossos objetivos declarados o mais rápido possível?

Ao responder a essa pergunta ao avaliar o trabalho, equipes pequenas precisam pensar sobre as implicações de longo prazo do trabalho. Por exemplo, quanto overhead e manutenção este projeto exigirá no futuro?

Essas preocupações são importantes porque é fácil acumular inércia ao longo do tempo, pois há tantas peças móveis que você precisa continuar garantindo que estão funcionando — independentemente da indústria em que você está. Isso ajudará a eliminar complexidades desnecessárias antes que elas tenham a chance de dominar.

Equipes pequenas também fazem menos porque são mais propensas a empregar estratégias como terceirização (especialmente alguns tipos de trabalho sob demanda em vez de contratos de longo prazo) e automação. Esta é outra maneira de manter a simplicidade porque remove a necessidade de expandir — e, portanto, complicar — a equipe e suas linhas de comunicação.

Por exemplo, em vez de contratar um designer gráfico em tempo integral, uma equipe pequena pode usar um serviço online para trabalho de design baseado em tarefas. Uma organização maior provavelmente contrataria um designer em tempo integral ou colocaria um grande contrato em licitação para várias agências e depois teria que gastar tempo entrevistando várias agências, fazendo o processo de seleção e assim por diante.

Com relação à automação, isso está ligado ao meu ponto anterior de que cada pessoa em uma equipe pequena deve assumir total responsabilidade pelo trabalho que está fazendo, e assim provavelmente quererá evitar o máximo possível de trabalho repetitivo. Em equipes maiores, você pode ter uma abundância de membros juniores da equipe ou estagiários que pode lançar em qualquer problema, então a automação é menos importante do que deveria ser.

Com minha experiência em iniciar e administrar a Blue, ter uma equipe pequena também garante que recursos e melhorias de produtos sejam lançados de maneira incremental, em vez de pensar em termos de grandes lançamentos de recursos. Isso ocorre porque geralmente há apenas uma pessoa trabalhando em um recurso, e não queremos esperar seis meses para que tudo esteja perfeito antes de colocá-lo nas mãos dos clientes.

Portanto, a melhor ideia é revisar o escopo completo, cortá-lo significativamente, chamá-lo de V1, trabalhar nisso e lançá-lo. Então, entramos no grande ciclo de ter clientes reais usando o novo recurso, recebendo feedback e, em seguida, iterando com base nisso.

Na verdade, não temos um único testador de software dedicado na Blue. A pessoa que constrói o recurso é responsável pelo teste, e toda a equipe também testa o recurso. Então, o lançamos para uma versão Beta pública da Blue que é usada por centenas de clientes, e eles também testam e fornecem feedback. Conseguimos terceirizar nosso teste final de ponta a ponta para nossos clientes — sem custo.

A ideia de ter uma Beta pública que qualquer um pode acessar apenas mudando a URL de nossa aplicação web foi uma boa porque isso nos poupou de aumentar nossa equipe em 10-20% para incluir testadores.

Dito isso, não se engane — administrar uma equipe pequena não é fácil e nem sempre é simples. Se você é uma equipe de cinco, pode facilmente perder 40% de sua capacidade tendo uma pessoa de férias e outra doente. Portanto, a produtividade realmente importa, e cada indivíduo é muito mais importante para a direção geral da organização.

Meu conselho principal aqui é abraçar a simplicidade e correr o mais rápido que puder da complexidade.

Recuse ter processos excessivamente complicados que exigem trabalho extra apenas porque “é assim que as coisas são feitas aqui.”

A complexidade gera complexidade: antes que você perceba, tem 50 pessoas fazendo a mesma quantidade de trabalho que poderia ser feito por 8. Em vez disso, como líder, certifique-se de manter as equipes pequenas — muito menores do que você pensa ser possível.

Você deve estar constantemente olhando ao redor e se surpreendendo com o quanto sua equipe está alcançando. Isso deve ser um choque para os de fora também. Você deve ouvir coisas como “Oh, você só tem x pessoas em sua equipe, isso é incrível!”.

O mundo está se movendo rápido demais para organizações excessivamente complexas com hierarquias e políticas. O futuro pertence àqueles que são ágeis, aqueles que abraçam a mudança e aqueles que têm coragem de apostar em si mesmos.
Então, saia por aí e siga o caminho desafiador, mas recompensador, da simplicidade — com uma equipe pequena!