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Na Blue, passamos muito tempo pensando sobre gestão de projetos. É crítico para o que fazemos e para o sucesso do que entregamos aos nossos clientes. Sem uma compreensão sólida da gestão de projetos, como podemos construir software de gestão de projetos?

Toda vez que começamos um novo projeto, seja uma nova funcionalidade, uma atualização de engenharia de backend, uma campanha de marketing ou uma ação de recrutamento, começamos analisando o próprio projeto e como ele está sendo gerido. Assim, com uma grande quantidade de experiência e insights, decidimos começar a formalizar alguns princípios fundamentais da gestão de projetos.

Embora seja comum (e aceitável) navegar em um projeto usando uma sensação mais informal e pessoal, essa abordagem dificilmente é escalável — e não sem suas desvantagens.

Um Projeto

Vamos começar definindo um projeto.

Um projeto é um esforço temporário com um início e um fim definidos para produzir um produto, serviço ou resultado único. É assim que a maioria das pessoas pensa sobre projetos. Mas também existem algumas outras propriedades mais formais dos projetos que são importantes considerar:

• Um projeto tem recursos finitos (tempo, dinheiro, pessoas);
• Um projeto é realizado para alcançar objetivos específicos;
• Um projeto tem um escopo definido (portanto, há claramente coisas que ele não fará);
• Um projeto está sujeito a incertezas e riscos.

Agora que temos uma melhor compreensão do que é um projeto, podemos passar para os princípios fundamentais — os blocos de construção essenciais que um projeto requer para ter sucesso. Estes incluem:

• Um gerente de projeto;
• Um objetivo;
• Uma lista de coisas a serem feitas — isso é frequentemente chamado de plano;
• Alguém designado para fazer cada coisa;
• Cronogramas para cada coisa;
• Uma estratégia de comunicação com uma cadência regular de atualizações e reuniões, e um plano de onde as informações serão armazenadas.

Descobrimos que essas coisas geralmente se aplicam a todos os projetos e, se feitas corretamente, eliminam 99% de todos os problemas dentro dos projetos.

Um Gerente de Projeto

A primeira coisa que um projeto precisa é de alguém encarregado de completá-lo com sucesso. Isso pode parecer uma afirmação óbvia, mas vale a pena enfatizar.

Essa pessoa é o gerente de projeto. Ele é responsável por garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos e que o projeto seja concluído dentro do prazo, do orçamento e dos padrões de qualidade exigidos. Muitas vezes, muitos de nós nos tornamos gerentes de projeto de fato sem sermos gerentes de projeto treinados. Se esse é o seu caso, então você está com sorte, escrevemos um guia para isso!

Vale a pena considerar o que um gerente de projeto deve e não deve fazer. Afinal, eles têm muita responsabilidade e devem levar essa responsabilidade a sério.

Frequentemente, a gestão de projetos pode consumir uma parte significativa do orçamento de um projeto — tipicamente entre 2% e 10% dele, dependendo de quão arriscado é o projeto. Quanto mais risco, mais gestão de projetos é necessária para garantir que as coisas permaneçam no caminho certo e que o projeto não falhe.

Como eles são gerentes, o gerente de projeto deve estar focado em como alcançar os objetivos por meio de outras pessoas. Eles precisam garantir que a equipe do projeto seja eficaz e que estejam trabalhando juntos harmoniosamente em direção ao objetivo comum. O gerente de projeto é quem precisa garantir que todos estejam fazendo seu trabalho e que o estejam fazendo bem.

O gerente de projeto também é responsável por se comunicar com as partes interessadas do projeto e mantê-las atualizadas sobre seu progresso.

Assim como discutimos em Priorização para Líderes, os gerentes de projeto devem estar constantemente focados no ponto de restrição. Se obter a aprovação das partes interessadas para algo leva muito tempo, então eles precisam estar hiper-focados em conseguir esse compromisso. Eles precisam estar constantemente se perguntando: “O que está nos impedindo de completar os objetivos do projeto e como posso desbloquear o problema o mais rápido possível?”

De certa forma, a gestão de projetos é sinônimo de comunicação. Escrever ideias detalhadas é uma habilidade valiosa para um gerente de projeto, pois reduz drasticamente o número de reuniões necessárias — os membros da equipe podem acessar as informações necessárias por conta própria.

Um Objetivo

Outro bloco de construção essencial de um projeto é que o projeto precisa de um objetivo claro e mensurável. Uma vez que o projeto tenha terminado, deve ser trivial olhar para os resultados e saber se o projeto alcançou seus objetivos ou falhou.

Os objetivos devem ser publicados para que cada membro da equipe tenha acesso a eles. Isso é importante porque significa que a tomada de decisões pode ser distribuída e descentralizada, já que cada membro da equipe pode olhar para sua pequena parte do trabalho e vinculá-la aos objetivos gerais do projeto. Então, eles podem levantar questões se houver um desalinhamento ou mudar sua abordagem em sua pequena área do projeto para melhor atender aos objetivos maiores.

Os objetivos de um projeto devem ser SMART:

• Específico. Projetos frequentemente têm objetivos de alto nível que soam mais como declarações de missão ou visão. Um exemplo de um objetivo ruim é “melhorar o suporte ao cliente”. Isso não é específico o suficiente. Algo como “Nosso objetivo é responder 90% dos clientes em até 30 minutos até o final do Q4” é muito mais específico.
• Mensurável. Quando você define objetivos específicos, geralmente resolve o problema de medição simultaneamente, porque é fácil avaliar se o objetivo foi alcançado.
• Atingível. Os objetivos só fazem sentido se puderem ser alcançados. Mas isso não é uma desculpa para criar objetivos fáceis. Um bom objetivo deve ter um elemento de desafio — desafiador o suficiente para poder ser alcançado, mas não impossível ou altamente improvável.
• Relevante. Isso pode parecer altamente autoevidente, mas você ficará surpreso com a frequência com que isso acontece. Os objetivos do projeto devem ser alcançáveis ao realizar o projeto. Você não pode definir objetivos que não podem ser controlados pela equipe do projeto que está realizando o trabalho específico do projeto. Por exemplo, equipes que trabalham na divisão de manufatura de uma corporação podem não influenciar a experiência de compra dos clientes na loja.
• Temporal. Bons objetivos precisam ter algum tipo de prazo associado a eles. Isso pode ser difícil, especialmente com projetos de software modernos, onde o trabalho a ser feito nem sempre é claro, então os cronogramas podem ser extremamente difíceis de estimar. Às vezes, você pode estar longe por múltiplos, e não é culpa específica de ninguém. Dito isso, ter cronogramas garante que o escopo geral do projeto permaneça dentro de certos limites. Se você tem um mês para resolver um problema em vez de um ano, você chegará a soluções muito diferentes.

Os objetivos devem ser repetidos para todos os membros da equipe ad nauseam: eles devem estar (figurativamente) enjoados do gerente de projeto discutindo constantemente os objetivos. Alguns painéis em tempo real (ou o mais próximo possível do tempo real) que acompanham o progresso também podem ser inestimáveis para garantir que todos estejam alinhados em relação aos objetivos e saibam como o projeto está progredindo.

Uma Lista de Coisas a Fazer

Sugerimos fortemente chamar um plano de “uma lista de coisas a fazer” em vez disso, porque isso desmistifica o processo de planejamento.

Os planos são frequentemente suposições, mas ainda são valiosos. Isso ocorre porque o processo de planejamento em si ajuda a esclarecer o que sabemos e o que ainda não sabemos.

Falhar em planejar, planejar para falhar.

A essência de um plano é obter uma lista detalhada de todos os passos para ir do início do projeto à sua conclusão bem-sucedida. Algumas ações exigirão que etapas anteriores sejam concluídas, e assim você pode acabar com uma série de tarefas interligadas, frequentemente chamadas de dependências. Outras ações podem ser feitas em paralelo e não bloqueiam umas às outras.

O gerente de projeto deve sempre estar focado nas ações mais importantes que estão bloqueando outras ações, pois isso define o que é conhecido como o caminho crítico do projeto. Ou seja, o tempo mínimo em que o projeto pode ser concluído se todas as dependências estiverem alinhadas de ponta a ponta.

Trabalhar no plano a partir de ambas as extremidades do projeto pode ajudar tremendamente na construção de um plano eficaz. Isso significa que você começa do início e vai até o fim, mas depois você também começa pelo fim e trabalha para trás para entender o que é necessário para terminar o projeto e atingir os objetivos.

Essa última parte de inverter o processo de planejamento geralmente revela tarefas esquecidas.

Mas, o processo de planejamento não está completo até entendermos quem é responsável por cada tarefa e quanto tempo cada tarefa levará para ser concluída.

Esses pontos devem ser abordados simultaneamente porque estão tão intimamente ligados. Você não pode criar estimativas para o trabalho sem envolver os especialistas que conhecem os detalhes dessas tarefas, e mesmo assim, você ainda precisa ficar de olho em seus recursos. Um indivíduo raramente pode trabalhar efetivamente em várias coisas ao mesmo tempo, então você precisa entender se o plano do projeto é propenso a gargalos. Isso ocorre quando uma pessoa não pode completar todas as tarefas atribuídas porque simplesmente não tem tempo suficiente disponível.

Alguém Designado para Fazer Cada Coisa

Cada tarefa em um projeto precisa ter um indivíduo específico que é dado a responsabilidade de completar essa tarefa. Se você descobrir que precisa de várias pessoas designadas para a mesma tarefa, muitas vezes você não foi a um nível granular o suficiente para distinguir as tarefas.

Por exemplo, em muitas indústrias, haverá fases de design e construção; isso pode ser em manufatura, construção ou até mesmo software. Você deve dividir isso para que possa atribuir as tarefas específicas do designer e as tarefas específicas do construtor. Você frequentemente encontrará um vai-e-vem entre as duas disciplinas, que você pode levar em conta. Um exemplo pode parecer assim:

1. Fase de Design 1 por Designers
2. Verificação de Viabilidade 1 por Construtores
3. Fase de Design 2 por Designers
4. Verificação de Viabilidade 2 por Construtores
5. Revisão por Parte Interessada Sênior
6. Finalização do Design por Designers
7. Verificações Finais por Construtores
8. Aprovação por Partes Interessadas

Isso mostra um realismo entre as diferentes partes envolvidas, em vez de ter uma “Fase de Design” sozinha atribuída à equipe de design até a conclusão da fase de design.

Cronogramas para Cada Coisa

Esta pode ser a parte mais desafiadora de criar um plano — como medimos quanto tempo cada coisa levará? Como discutido anteriormente, os cronogramas não devem ser feitos de cima para baixo, mas de baixo para cima. Isso significa que cada item é estimado pela pessoa que vai fazer o trabalho (ou pelo menos um colega conhecedor) e que todas essas estimativas são somadas e calculadas em um cronograma geral.

Dito isso, é útil ter um cronograma geral de alto nível antes que as estimativas detalhadas sejam feitas, porque estimar quanto tempo algo levará e decidir sobre a abordagem específica para resolver a tarefa são essencialmente a mesma coisa.

Portanto, se um projeto tem cronogramas generosos de alto nível, então os especialistas individuais podem levar isso em conta em suas estimativas e tentar otimizar soluções a longo prazo em vez de cortar caminhos para garantir que os cronogramas sejam cumpridos. Se o projeto tem um cronograma apressado, então cada especialista sabe que pode precisar fazer concessões.

Uma coisa frequentemente esquecida durante a criação de planos de projeto é que as partes interessadas precisarão revisar o progresso e confirmar decisões que precisam ser levadas em conta. A melhor maneira de fazer isso é olhar para o projeto anterior que inclui o mesmo conjunto de partes interessadas e entender qual é o tempo típico de resposta para que elas forneçam feedback.

Outro perigo aqui é que se houver reuniões mensais do comitê de direção com partes interessadas-chave, o que acontece se um entregável do projeto não puder ser submetido a tempo para uma dessas reuniões? O projeto fica em pausa até o próximo mês, quando as partes interessadas se reúnem novamente, ou isso será tratado e aprovado (ou enviado de volta com feedback) entre os comitês de direção mensais?

Uma Estratégia de Comunicação

Quando problemas como esse surgem, eles confirmam que a abordagem para comunicações dentro de um projeto é de extrema importância.

Normalmente, o problema não é que haja uma estratégia ruim, mas que não há estratégia nenhuma em vigor. Assim, os canais de comunicação se abrem de maneira informal e ad hoc, e “bom o suficiente” se torna o padrão.

O problema com isso é que as coisas nem sempre saem como planejado. As pessoas mudam, o conhecimento é perdido e, à medida que o projeto se torna mais extenso e mais e mais pessoas se juntam, a sobrecarga de comunicação pode explodir rapidamente.

Assim, claramente, as ferramentas em si não são tão importantes; é apenas um fato que, à medida que você escala além de um número não trivial de pessoas (digamos, 10), o trabalho em equipe se torna cada vez mais difícil.

Isso porque a comunicação em equipe não escala de forma linear em comparação com o número de pessoas na equipe.

Por exemplo, se você tem uma equipe de 2 pessoas, há um fio de comunicação (entre os dois indivíduos). Adicione outra pessoa à mistura; agora você tem três fios de comunicação. Assim, enquanto o tamanho da equipe aumentou em 50%, os fios de comunicação aumentaram em 300%.

Vamos ver como isso cresce:

• 2 membros da equipe = 1 fio de comunicação
• 3 membros da equipe = 3 fios de comunicação
• 5 membros da equipe = 10 fios de comunicação
• 8 membros da equipe = 28 fios de comunicação
• 10 membros da equipe = 45 fios de comunicação
• 15 membros da equipe = 105 fios de comunicação
• 20 membros da equipe = 190 fios de comunicação
• 30 membros da equipe = 435 fios de comunicação
• 50 membros da equipe = 1.225 fios de comunicação
• 100 membros da equipe = 4.950 fios de comunicação

Isso pode ser expresso pela seguinte equação:

n(n-1)/2

Onde n é o número de pessoas que precisam estar envolvidas no projeto.

Como você pode ver, esse número cresce exponencialmente à medida que o tamanho da equipe aumenta. Se você tem uma equipe de 10 pessoas, 45 potenciais fios de comunicação precisam ser gerenciados. Mas se você tem uma equipe de 50 pessoas, há 1.225 potenciais fios de comunicação — isso é 27 vezes mais! E se você tem uma equipe de 100 pessoas, há 4.950 possíveis fios de comunicação — isso é 110 vezes mais!

É importante notar que isso não é apenas um problema com equipes maiores, mas com qualquer equipe onde os indivíduos não estão no mesmo local. Isso ocorre porque o número de possíveis fios de comunicação não é limitado pela proximidade física dos membros da equipe.

Por exemplo, você tem uma equipe de 10 pessoas, mas todas estão localizadas em diferentes partes do mundo. Nesse caso, ainda há 45 potenciais fios de comunicação que precisam ser gerenciados — mesmo que os membros da equipe não estejam fisicamente próximos uns dos outros.

E pode piorar. O cálculo acima assume apenas um método de comunicação. Se quisermos levar em conta diferentes métodos de comunicação, teríamos que reescrever a equação da seguinte maneira:

n(n-1)/2

Onde n é o número de canais de comunicação.

Vamos retomar o número de fios de comunicação acima, mas desta vez vamos assumir que n é composto por:

• Email
• Chat em Grupo
• Chat Pessoal
• Comentários em um sistema de gestão de projetos
• Chamadas
• Notas/Comentários em documentos

Substituindo os números, é isso que obtemos:

• 2 membros da equipe = 6 fios de comunicação
• 3 membros da equipe = 18 fios de comunicação
• 5 membros da equipe = 60 fios de comunicação
• 8 membros da equipe = 168 fios de comunicação
• 10 membros da equipe = 270 fios de comunicação
• 15 membros da equipe = 630 fios de comunicação
• 20 membros da equipe = 1.140 fios de comunicação
• 30 membros da equipe = 2.610 fios de comunicação
• 50 membros da equipe = 7.350 fios de comunicação
• 100 membros da equipe = 29.700 fios de comunicação

É assustador como rapidamente o número de fios de comunicação cresce — e se o trabalho remoto facilita mais reuniões maiores que não seriam práticas na vida real, então é uma espada de dois gumes.

Portanto, em resumo, uma estratégia é crucial para evitar a explosão de comunicação que pode ocorrer mesmo com um número relativamente pequeno de membros da equipe.

E embora a ideia de uma “estratégia de comunicação” possa parecer complexa e grandiosa, não precisa ser. A coisa chave é estabelecer alguns princípios, declarar canais de comunicação principais e talvez também dizer às pessoas o que não fazer.

Alguns princípios fundamentais a considerar:

• Mantenha a informação aberta. Assuma que tudo precisa ser facilmente encontrável e compartilhável meses/anos a partir de agora. Garanta que todos na equipe do projeto tenham acesso a todas as informações necessárias e tenha cuidado ao nomear arquivos e documentos com isso em mente.
• Opte pela clareza. Imagine que alguém novo está se juntando à equipe do projeto. Documente informações de forma clara e concisa para garantir que eles possam entender facilmente decisões críticas.
• Mantenha atas de reuniões. Garanta que todas as reuniões significativas sejam registradas e facilmente encontráveis.

Em termos de canais de comunicação, quanto menos, melhor. Sugeriríamos reduzi-los para o seguinte:

• Um software de gestão de projetos para ter discussões específicas sobre tarefas.
• Reuniões (presenciais ou remotas) com atas de reuniões e um lugar para encontrar todas as atas de reuniões do projeto em um só lugar.
• Documentos: isso pode ser comentários e discussões dentro do Google Docs ou ferramentas específicas (ou seja, Figma para design de UX) que permitem comentários.

Também é aceitável adicionar chat em grupo a essa lista — mas então isso deve ser cuidadosamente gerenciado, pois pode se tornar uma enorme reunião de dia todo (e todos os dias!) sem um objetivo ou agenda clara.

O gerente de projeto precisa estabelecer essas regras claramente e ser um exemplo brilhante de como colaborar enquanto ocasionalmente usa uma vara (metafórica, não literal!) para fazer os membros da equipe do projeto voltarem a se comunicar corretamente.

Considerações Finais

Independentemente do nível de especialização, é sempre valioso dar um passo atrás e ver um tópico ou processo em seu nível fundamental. Assim, ao mergulhar profundamente no assunto da gestão de projetos, identificamos os principais princípios fundamentais necessários para executar um projeto com sucesso.

Cada projeto deve ter um gerente de projeto: ele garante que o projeto tenha objetivos claros, que são desmembrados em tarefas a serem concluídas para alcançar o objetivo final. O gerente de projeto então precisa atribuir um membro da equipe a cada tarefa. Juntos, a equipe pode identificar os cronogramas para cada tarefa individual e para o projeto como um todo.

Frequentemente, são as coisas aparentemente óbvias que podem causar problemas, em vez de assuntos avançados, que tendem a receber mais atenção — por exemplo, comunicação. É por isso que deve haver uma estratégia de comunicação bem definida tanto dentro da equipe do projeto quanto externamente, com as partes interessadas.

A gestão de projetos é um assunto complexo, portanto, este não é de forma alguma um guia exaustivo. Ainda existem alguns fatores a considerar que não abordamos nesta visão geral inicial, como orçamentos, métodos para resolver conflitos entre opções e até onde levar a delegação dentro de um projeto.