---

Это часть Руководства по успеху агентства, книги, написанной генеральным директором Blue для всех владельцев агентств и профессиональных сервисных компаний, основанной на его 10-летнем опыте в качестве основателя агентства.

В этой книге вы узнаете все, что вам нужно знать о том, как управлять радикально успешным агентством. От управления денежными потоками до управления проектами, от построения отношений с клиентами до написания выигрышных предложений — здесь есть все.

---

Вы когда-нибудь задумывались, что такое профессиональная сервисная компания на самом деле?

Общее определение:

Бизнес или организация, предоставляющая определенную услугу от имени другого бизнеса, человека или группы.

Тем не менее, большинство компаний начинаются с одного человека и его ноутбука. Фрилансер с амбициями. Человек, который выходит за рамки себя, чтобы создать бренд с более высокой целью.

Так что давайте подумаем об этом глубже.

Даже если у вас есть сильные навыки, которые отражают предложения вашей профессиональной сервисной компании, вы можете построить бизнес и стать предпринимателем только в том случае, если сможете делегировать действия и последовательно достигать результатов.

Время ограничено и ценно; как лидер, вам нужно защищать свое время для самых важных бизнес-функций, связанных с вашей ролью. Вам нужно работать в точке ограничения, которая является тем, что мешает организации выйти на следующий уровень.

Для профессиональной сервисной компании точка ограничения обычно заключается в генерации новых лидов и продаже этим лидам. Бизнес не будет расти, если не будут привлечены новые клиенты. Как лидер, ваша задача — следить за тем, чтобы воронка продаж была заполнена и чтобы продажи осуществлялись последовательно.

Другой распространенной точкой ограничения является эффективное управление несколькими проектами и найм новых талантов.
Для этого вам нужно делегировать другие задачи сотрудникам или полностью передать их на аутсорсинг. Это может быть трудной задачей, поскольку вы можете чувствовать, что вам нужно участвовать в каждом аспекте бизнеса.

Тем не менее, если вы хотите развивать свой бизнес, вам нужно отпустить часть контроля и доверять, что другие могут справляться с определенными задачами так же хорошо, как и вы.

Часто возникает искушение делать все самостоятельно, потому что вы доверяете себе больше, чем другим. Вы знаете, что сделаете это именно так, как хотите, и, возможно, сделаете это даже быстрее. Это может занять много времени, чтобы объяснить другим проблему, поделиться своими мыслями, подробно обсудить решения, а затем ждать их работы и, возможно, обратной связи для дальнейших изменений.

Тем не менее, этот процесс имеет решающее значение. Это единственный способ построить потенциал в вашей команде.

Если вы окружили себя способными талантами, вам просто нужно убедиться, что вы можете дать четкие инструкции. Делегирование наделит членов команды ответственностью и создаст доверие. Делегирование — это не то, что должно быть микроменеджментом, когда вы заставляете кого-то делать вашу работу.

Вам нужно четко определить качество. Сделайте ожидаемые результаты явно понятными. Как только ваша команда согласуется с вашими ожиданиями, они в конечном итоге начнут предсказывать, что вы хотите.

Это также имеет дополнительное преимущество, позволяя другим повышать свою квалификацию и брать на себя ответственность. Я бы даже сказал, что профессиональные сервисные компании предлагают одни из лучших возможностей для развития потенциала для отдельных людей среди всех потенциальных организаций, в которых они могли бы работать. Быстрая жизнь и разнообразные клиенты требуют от них мыслить на ходу и часто перенастраиваться, адаптироваться и калибровать.

Хорошей практикой является проведение оценок для членов команды, чтобы держать их на правильном пути, и, возможно, как лидер, вы в конечном итоге будете отвечать перед советом, инвесторами или молчаливыми партнерами. Но даже так, я все же рекомендую планировать самооценки для вашей роли. Преимущество этого мысленного упражнения заключается в том, что вы проанализируете, что вы делаете на ежедневной и еженедельной основе, и сравните это с вашими ожиданиями от того, что великий лидер должен делать для своей профессиональной сервисной компании.

Вы можете обнаружить, что тратите слишком много времени на презентации для клиентов, юридическую администрацию или медленные процессы адаптации. Возможно, развитие бизнеса или позиционирование бренда страдает, поскольку у вас просто нет времени сосредоточиться на этих задачах. Вы даже можете осознать, что ненужным образом топчете свою собственную социальную жизнь и здоровье, беря на себя избыточные задачи, которые можно было бы просто делегировать.

Делегирование — одно из ваших лучших оружий.

Все, что вам нужно делать повторно, должно быть рассмотрено под микроскопом. Есть ли лучший способ это сделать? Можно ли это делегировать? Что произойдет, если мы просто перестанем это делать полностью?

Тем не менее, есть вещи, которые вы не должны делегировать, и стоит обсудить структуру, которую следует использовать, чтобы решить, что делегировать, а что не делегировать.

Искусство предпринимательства частично заключается в том, чтобы знать, когда делегировать.

Делегирование — это сложная вещь. В общем, если вы лидер, вы сможете выполнять большую часть, если не всю, ответственность своих подчиненных на более высоком уровне качества, чем они могут.

Но вы не можете выполнять ВСЮ работу своих подчиненных. Просто слишком много работы.

И если вы попытаетесь выполнить всю работу своих подчиненных, вы быстро окажетесь в затруднительном положении, и ваш бизнес пострадает.

Вам нужны другие, чтобы выполнять работу, требуемую на определенном уровне — это не обязательно должен быть ваш стандарт; он просто должен быть достаточно хорошим, чтобы быть приемлемым и продвигать дела вперед. А иногда вы можете получить даже более качественную работу, чем вы могли бы достичь, особенно если вы нанимаете правильных людей.

Важно помнить, что делегирование — это не отказ от ответственности. Вы все равно несете ответственность за выполняемую работу — вы просто делегируете фактическую работу. Прежде чем мы перейдем к механике делегирования, стоит остановиться и обсудить роль глубокой работы.

Предположим, что кто-то в команде несет техническую ответственность, и я имею в виду любого, кто должен в целом выполнять одну задачу (например, бухгалтер, разработчик программного обеспечения, дизайнер, аналитик данных и т. д.). В этом случае критически важно, чтобы они проводили как можно больше времени, работая над правильными задачами без помех и изменений в направлении своей работы. Это обеспечивает возможность регулярно погружаться в глубокую работу, где может быть достигнуто самое высокое качество.

Чтобы это произошло, ответственность лидера — защищать их время и работу. Это может означать отказ от просьб о помощи или делегирование задач другим членам команды. Но, как бы то ни было, лидер должен обеспечить, чтобы каждый член команды мог погружаться в глубокую работу как можно больше.

Менеджеры (не лидеры) часто не понимают этого, потому что роль менеджера почти диаметрально противоположна роли технического работника. Менеджер должен согласовывать, координировать, устранять препятствия и отчитываться. Если это делается плохо, это может означать значительное количество встреч. После достаточно долгой карьеры количество встреч само по себе воспринимается как прогресс, и это мышление распространяется на самих технических работников, которых на самом деле следует защищать от встреч насколько это возможно.

Итак, вернемся к делегированию.

Ключевое, что лидер должен определить, — это какую работу они должны делегировать и какие задачи они должны выполнять сами. Это часто не так просто, как может показаться на первый взгляд, особенно если у вас нет модели или структуры для оценки работы.

Ключевой момент, который нужно помнить, таков:

Лидеры должны проводить большую часть своего времени, работая над точкой ограничения; все остальное должно быть делегировано кому-то другому.

И если мы расширим делегирование не только на выполнение работы, но и на принятие решений, то еще один способ взглянуть на это — это то, что все, что имеет высокие последствия и необратимо, никогда не должно быть делегировано, а все, что находится ниже определенного уровня последствий (с произвольным пределом, скажем, 50%), всегда должно быть делегировано.

Так что же остается? Своеобразная «золотая середина», в которой лидер должен использовать свое суждение, чтобы решить, следует ли делегировать задачу или нет.

Лидер должен помнить, что, делегируя, он делегирует работу, а не ответственность. Лидер все еще несет ответственность за выполняемую работу; он просто не выполняет работу сам. Это означает, что лидер должен четко понимать, что ожидается от того, кому он делегирует, и ему нужно быть ясным в отношении стандартов.
Лидер также должен быть доступен для оказания поддержки и ответа на вопросы, но от него не следует ожидать выполнения работы самостоятельно.

Делегирование может быть трудным для многих лидеров, особенно для тех, кто поднялся по карьерной лестнице, будучи «инициативными» и беря на себя все самостоятельно. Но это необходимый навык для любого лидера и навык, который можно развить.
Ключевое — начать с малого, с задач, которые не слишком важны и не слишком значительны. И, по мере того как вы становитесь более уверенными в делегировании, делегировать все больше и больше.

Итак, это все о том, когда делегировать; следующий вопрос — как делегировать. Существует континуум между тем, чтобы давать четкие инструкции и получать именно то, что вы хотите от людей, и быть удушающим микроменеджером, который не позволяет людям использовать свои мозги и инициативу для выполнения работы и принятия решений наилучшим образом в зависимости от уникальных обстоятельств в данный момент.

Я обычно предпочитаю позволять людям, которым я доверяю, выяснять как можно больше самостоятельно, но это требует доверия, которое не приобретается сразу, а строится со временем.

Поэтому я склонен быть ближе к микроменеджеру с людьми, с которыми у меня не было возможности много работать, и гораздо более свободным с людьми, с которыми я работал длительное время.

Когда это последнее соглашение, я люблю сосредоточить свое внимание на некоторых ключевых рисках, ключевых ожиданиях результатов и конкретных жестких сроках. Я всегда даю человеку знать, что я — ресурс, к которому они могут обратиться в любое время, если у них есть вопросы или они застряли, и я доверяю им, что они не злоупотребят этой доступностью.

Если конкретная задача или решение — это то, в чем я являюсь экспертом, я также могу дать общие советы по «как» выполнения. Тем не менее, я считаю, что в целом лучше позволить людям разобраться самим и развивать свои навыки таким образом.

С другой стороны, когда это первое соглашение, и я работаю с кем-то новым или над чем-то очень значительным, я склонен быть гораздо более конкретным в своем делегировании. Я не только обсужу, что я ожидаю как результат, но и как я хочу, чтобы этот результат был достигнут. Этот уровень детализации может привести к микроменеджменту, если не быть осторожным, но он также может помочь избежать крупных катастроф.

Ключевое здесь — всегда поддерживать открытость в общении, чтобы лидер знал, что происходит, и мог предоставить руководство, не подавляя инициативу и креативность. Это хорошо, потому что это может позволить обсуждениям сосредоточиться на результатах, а не только на вводах. Делегирование становится гораздо больше о предоставлении ясности относительно долгосрочных результатов, чем о краткосрочных вводах.

Я обнаружил, что основной проблемой для бизнеса (и их лидеров) является то, что всегда будет слишком много работы. Стартапы часто не имеют ресурсов, чтобы достичь многих вещей за короткое время, но так же и крупные организации — к сожалению, работа всегда будет догонять количество имеющихся ресурсов.

Именно поэтому важно научиться тому, как и когда делегировать работу.

Если вы только начинаете как лидер, вы будете работать над теми вещами, в которых вы не хороши, и выполнять незнакомые задачи в первый раз.

В рамках вашего бизнеса вам, возможно, придется взять на себя все роли CEO/CFO/CTO/Руководителя маркетинга/Человеческих ресурсов — и больше! И хотя основатели стартапов часто имеют опыт в некоторых дисциплинах — CEO могут иметь опыт в маркетинге, а если они работают в сфере технологий, то чаще всего имеют навыки программирования, — они все равно будут сталкиваться с неопределенностью в других областях, что делает задачи более длительными, чем они должны быть.

Вы не только столкнетесь с подавляющим количеством обязанностей, но и у вас будет много различных заинтересованных сторон, которым вам нужно будет уделять свое время.

Это могут быть:

• Инвесторы
• Совет директоров
• Советники
• Клиенты
• Партнеры
• Поставщики
• Сотрудники
• Пресса
• Семья и друзья!

Так как же вы можете разделить свое время между всеми этими людьми и задачами?

Ну, давайте начнем с того, что в неделе 168 часов. Каждый, кто когда-либо существовал, имел это же количество времени каждую неделю. Неделя всегда будет длиться неделю, независимо от того, что вы делаете.

Как лидер, вы можете использовать эти 168 часов, чтобы следовать расслабленному графику, или вы можете принять более агрессивный подход. Вы выделите время на работу, сон и личную жизнь. В рамках вашего рабочего времени вам также придется уделять время различным заинтересованным сторонам.

Существует простое уравнение, которое вы можете использовать, чтобы рассчитать, сколько времени вы можете выделить каждому человеку или деятельности:

1. Подсчитайте ваше рабочее время
2. Разделите на всех ваших заинтересованных сторон
3. Просто: теперь вы даете всем то время, которое им нужно!

Но это не очень хороший способ мышления, потому что он игнорирует несколько основных факторов.

К сожалению, многие лидеры попадают в ловушку равномерного распределения времени, когда они пытаются угодить всем группам заинтересованных сторон. Они выделяют время для всех.

Проблема в том, что, разбавляя свое внимание по стольким группам, они не могут уделить много времени точке ограничения.

Кроме того, у людей неизбежно будут разные рабочие привычки и разные уровни терпения и толерантности к тому, как долго они могут ждать. Не было бы хорошей идеей давать каждому заинтересованному лицу или задаче одинаковое количество времени: в конце концов, некоторые люди более независимы, другим нужно больше вашего внимания, а некоторые темы обсуждения с этими заинтересованными сторонами будут иметь более высокие ставки, чем другие.

Таким образом, моя ключевая мысль здесь заключается в том, что вам нужно быть внимательным к различным заинтересованным сторонам и их характеристикам. Точно так же вам нужно оценить задачи в вашем списке.

Не все вещи в вашем списке дел одинаково важны или одинаково срочны. Результаты выполнения различных задач будут иметь разные степени воздействия. Как лидер, вам предстоит установить свои приоритеты — именно там вы должны найти точку ограничения. В конечном итоге ваша основная ответственность должна заключаться в том, чтобы сосредоточиться только на точке ограничения.

Все это говорит о том, что в конечном итоге возникнет настоятельная необходимость делегировать работу. Теперь вопрос: как вы можете определить, какую работу вы должны выполнять сами, а что может сделать кто-то другой?

В общем, есть довольно очевидный и простой подход к решению вопросов, которые являются точками ограничения:

• Найдите, что является точкой ограничения.
• Исправьте это!
• Передайте это кому-то другому для управления и двигайтесь дальше.

Но прежде чем сделать последний шаг по передаче ответственности кому-то другому — делегирование — задача лидера заключается в том, чтобы сначала найти и исправить точку ограничения.

В контексте управления вашим бизнесом, как лидер, вы можете (и будете вынуждены) брать на себя разные роли, как я упоминал ранее. Это может быть что угодно: от отслеживания финансов в качестве CFO, набора и найма членов команды в качестве Руководителя HR или разработки стратегии для Продаж и Маркетинга.

Аналогично, когда вы сталкиваетесь с проблемами, которые стоят на пути прогресса, полезным навыком является способность переключаться между разными «шляпами» (фигурально, конечно).

Когда я говорю, что кто-то должен носить разные шляпы, я на самом деле имею в виду наличие различных ментальных моделей в вашем инструменте для решения различных ситуаций.

Существует пять ментальных архетипов, которые можно использовать всякий раз, когда вы оказываетесь в точке ограничения:

1. Ученик
2. Архитектор
3. Инженер
4. Тренер
5. Игрок

Давайте подробно рассмотрим каждый из них.

Шляпа ученика

Я считаю эту роль фундаментальной, и думаю, что каждый, не только лидеры, никогда не должен снимать эту шляпу.

Наличие учебного мышления как лидера, возможно, является одним из самых важных вещей, которые вы можете сделать, по нескольким причинам.

Во-первых, это служит отличным примером для остальной части организации, побуждая членов вашей команды всегда искать знания как у вас, так и из других источников. Это может быть бесценным, когда вы начинаете делегировать задачи другим.

Во-вторых, мир постоянно и быстро меняется, поэтому срок годности знаний становится все короче.
Таким образом, все, что вы знаете и учите прямо сейчас, вероятно, быстро устареет и может оказаться бесполезным через несколько лет. Это также относится к бизнес-знаниям и будет более заметно в некоторых отраслях, чем в других.

Совет: Вы можете (и должны стараться!) также многому научиться, слушая других людей и их опыт, задавая правильные вопросы.

Шляпа архитектора

С шляпой архитектора ваша цель — определить, на чем вам следует сосредоточиться, а на чем не следует в отношении точки ограничения. Это связано с тем, чтобы думать о долгосрочном видении и связывать то, что вы делаете сейчас, с результатами, которые вы хотите увидеть в далеком будущем — так же, как архитектор принимает решения о дизайне структуры на основе назначения конечного здания.

Ключевой момент здесь в том, что вы можете потратить огромное количество усилий на плохую стратегию и не добиться ничего, и наоборот, вы можете приложить умеренные усилия к отличной стратегии и получить превосходные результаты без особых усилий. В конце концов, если вы идете не в том направлении, не имеет значения, как быстро вы движетесь: много усилий не преодолеет плохую стратегию, которая уже была реализована!

В терминах бизнеса, когда вы носите эту шляпу, вы должны думать о:

• Как быть другим? Маловероятно, что у вас не будет конкурентов, поэтому подумайте о том, как вы можете создать и четко донести, что делает ваш бизнес отличным от всех остальных.
• Что не изменится в долгосрочной перспективе? Искушение всегда сосредотачиваться на новом велико, но важно понимать, что стабильные факторы в вашей отрасли существуют, и продолжать инвестировать в них — это то, что часто упускается из виду. В конце концов, никто не проснется через десять лет и не пожалеет о том, что ваш продукт стал сложнее в использовании, дольше доставляется или стал более дорогим.
• Разработка неотразимого предложения. По сути, создание предложений для ваших различных групп заинтересованных сторон, которые трудно отклонить — не из-за вымогательства, а потому что предложение настолько хорошее.

Шляпа инженера

Если вы носите шляпу архитектора, вы задаетесь вопросом, «Что?». Но когда вы носите шляпу инженера, вы задаетесь вопросом, «Как?» — в частности, как можно улучшить вещи?

Мой основной совет здесь — наладить системы и постоянно находить способы улучшения рабочих процессов. В Mäd у нас есть целая система, посвященная созданию стандартных операционных процедур (SOP), которая помогла команде создавать последовательно высококачественную работу.

SOP — это высокоуровневые инструкции о том, как должны выглядеть процессы и как их выполнять, поэтому они особенно полезны при делегировании работы другим людям, чтобы направлять их по задачам шаг за шагом.

В основном, все, что было сделано более одного раза и, вероятно, будет повторено снова, должно быть записано.
Система SOP звучит сложно, но на самом деле это может быть просто простой документ Word. Я настоятельно рекомендую вам создать свой собственный набор, и ваш бизнес сразу же получит выгоду.

Шляпа тренера

В главе 4 я обсуждал аналогию бизнеса с профессиональной спортивной командой (в отличие от семьи). Здесь лидер — это главный тренер, с ключевой ответственностью за поиск и развитие лучших талантов, следя за неэффективными.

В такой культуре самое важное — не всегда то, что вы делаете, а то, что команда, работающая над вашим бизнесом, делает. Никогда не будет совершенно идеального члена команды, и когда вы носите шляпу тренера, ваша задача — развивать их сильные стороны и покрывать их слабости.

Это также относится к делегированию задач другим людям.

Не ожидайте, что все сразу будут знать, что делать — направляйте и поддерживайте их в процессе, пока не увидите, что они способны выполнять задачи так, как они должны быть выполнены.

Также всегда имейте человеческий подход, но не бойтесь указывать на проблемы по мере их возникновения. Реальность такова, что по мере развития бизнеса некоторые люди оказываются неподходящими и, вероятно, будут гораздо лучше в другом месте.

Шляпа игрока

Часто лидер — это отличный индивидуальный исполнитель, что и привело их к тому, чтобы стать лидерами в первую очередь. Поэтому совершенно естественно, что им иногда следует вмешиваться, засучить рукава и действительно выполнять основную работу, которую требует их бизнес — то есть носить шляпу игрока.

Это отличный способ получить дополнительное понимание, а также развить эмпатию к людям, которые на самом деле выполняют работу каждый день, и выяснить, как можно улучшить как их рабочую производительность, так и общую жизнь. Это также может быть полезно в экстренной ситуации, если внезапно появляется большая нагрузка или кто-то отсутствует.

Тем не менее, лидеры должны быть осторожны, чтобы не злоупотреблять своей шляпой игрока, особенно если это делается для того, чтобы прикрыть неэффективных членов команды. Приоритетом в этом случае должно быть решение проблемы с производительностью, а не прикрытие члена команды.

Лучшей ситуацией для лидера, чтобы быть игроком, является точка ограничения. Это когда вам действительно следует сосредоточиться на выполнении задач самостоятельно.

Если вы не знаете, с чего начать в поиске и исправлении точек ограничения, это может означать, что точка ограничения сейчас — это вы, и поэтому самое важное, что вам нужно сделать, — это улучшить и узнать как можно больше.

Если вы подозреваете, что у вас есть проблемы с бизнес-моделью, то шляпа архитектора является наиболее подходящей. Следующие моменты стоит изучить:

• Отсутствие импульса. Если вы не растете выше уровня инфляции из года в год, и рост затруднен, то, вероятно, вы страдаете от недостатка импульса.
• Капиталозатратность. Если вы покупаете доход (т.е. тратите $1.50, чтобы получить $1 от клиентов) или если вам нужно идти в банк каждый раз, когда вы получаете новый крупный заказ, то это определенно точка ограничения.
• Низкие валовые маржи или прибыли. Если ваша валовая прибыль составляет менее 50%, или если ваша прибыль составляет менее 20%, то это вас сдерживает.
• Низкий повторяющийся доход. Если 50% вашего дохода не является повторяющимся, это может быть серьезной точкой ограничения.

Если вы считаете, что проблемы в команде сдерживают вас, то наденьте шляпу тренера и подумайте о следующем:

• Вы бы сейчас снова наняли текущего сотрудника? Если нет, то ему следует уйти.
• Вы бы боролись за то, чтобы удержать текущего сотрудника, если бы он сказал вам, что собирается уйти? Если нет, то ему следует уйти.
• Если в вашей организации мало приверженности к обучению, то это стоит изучить.
• Если отдельные лица ставят себя или свои департаменты выше компании, то это часто означает, что существует мало согласованности.
• Если идеи и энергия не поднимаются к вам все время, и если вы запрашиваете обратную связь и получаете мало в ответ, то это означает, что вашей команде не так уж и важно, и это также стоит обсудить.

Если вы думаете, что у вас могут быть проблемы с процессами, то наденьте шляпу инженера и начните с вопросов:

• Мы предоставляем наши продукты или услуги с качеством, которого ожидают наши клиенты?
• Наши процессы достаточно оптимизированы?
• Как мы можем их улучшить?

Если у вас есть постоянная необходимость нанимать суперзвезд на каждую позицию, это также может быть причиной для беспокойства. Отличный процесс позволяет даже средним исполнителям выполнять хорошую работу. Подумайте о McDonald's, которые смогли построить глобальный многомиллиардный бренд, в основном нанимая довольно немотивированных подростков, работающих по часам.

Таким образом, как основатель бизнеса, вы должны ожидать, что будете работать над различными функциональными областями вашей организации в течение дня и также сможете менять ментальные шляпы по мере необходимости.

Гибкость и адаптивность — бесценные навыки для лидера, потому что вам придется делать гораздо больше, чем просто командовать людьми. Вам часто придется научиться выполнять большую часть их работы тоже — иногда даже до того, как они это сделают.
Тем не менее, хотя крайне важно найти продуктивный поток, который будет давать высококачественные результаты, я также твердо верю, что работа должна быть увлекательной.

Мы неизбежно проводим довольно много времени на работе, и наличие динамичной, увлекательной среды, где действительно достигаются отличные результаты, не должно быть упущено из виду. Это то, что поможет вам сохранить талантливую команду высоких достижений, которая разделяет вашу цель — развивать бизнес и видеть его успех.