---

Это часть Руководства по успеху агентства, книги, написанной генеральным директором Blue для всех владельцев агентств и профессиональных сервисных компаний, основанной на его 10-летнем опыте в качестве основателя агентства.

В этой книге вы узнаете всё, что нужно знать о том, как управлять радикально успешным агентством. От управления денежными потоками до управления проектами, от построения отношений с клиентами до написания выигрышных предложений — всё это здесь.

---

Когда мне было десять лет, у меня был учитель математики, который научил меня принципу KISS: «Держите всё просто, глупец!». Я обнаружил, что этот урок имеет широкое применение, не только при решении квадратных уравнений, но и во всех аспектах жизни.

Простота и сложность — это то, что я считаю очень бинарным. Нет серых оттенков: у вас либо простой подход к чему-то, либо вы можете выбрать усложнение. И как только вы решаете усложнить, вы прыгаете с обрыва. Вы будете стремительно падать вниз быстрее, чем сможете справиться с дальнейшей сложностью.

Вы можете подумать про себя: «Я довольно умный, и мне нравится иметь нюансы в том, что я делаю, так что я могу справиться со сложностью».

И вы правы — в любой конкретной области вашей работы вы, вероятно, можете справиться со сложностью.

Вы можете иметь сложный процесс найма с различными шагами, процедурами и схемами, и легко оставаться на вершине этого без каких-либо проблем. Но что насчет всех остальных сотен процессов, которые составляют современную организацию? Можете ли вы оставаться на вершине всего этого, включая различные связи и зависимости?

Мой тест, чтобы увидеть, является ли что-то слишком сложным, заключается в том, могу ли я объяснить это младшему члену команды. Если они понимают это, значит, мы держим всё просто и на правильном пути. Если это слишком сложно, и они не могут быстро понять это, значит, мы, вероятно, переусложнили решение проблемы. Нам нужно вернуться к чертежной доске и понять, как мы можем упростить, что является избыточным, что можно убрать без особых последствий.

Я часто обнаруживаю, что могу получить 70% до 80% того, что хочу, из любого конкретного процесса с удивительной легкостью. Но если я настаиваю на получении 100% того, что хочу, всё начинает значительно усложняться. Поэтому я научился довольствоваться комфортной отметкой в 75% и наслаждаться тем, что всё остаётся простым.

Ещё одна вещь, которая сделает принятие простоты более естественным, — это быть небольшой организацией. Это может показаться контринтуитивным: в конце концов, вы вложили столько времени и усилий в создание своей фирмы — почему бы вам не расшириться?

Признаюсь, большинство успешных бизнесов большие, с различными отделами, большими командами и шикарными офисами.

Раньше я тоже так думал. Моё первоначальное видение Mäd заключалось в том, чтобы нанять сотни сотрудников в полдюжине офисов по Юго-Восточной Азии.

Так что я попробовал это дважды.

Агрессивно масштабируя, подталкивая продажи и нанимая новых членов команды. Однажды у меня был день адаптации с одиннадцатью новыми людьми в один день. Я даже купил другую консалтинговую компанию, чтобы добавить больше членов команды (честно говоря, я обнаружил, что это не лучший способ держать всё просто).

Оба раза, когда Mäd пытался масштабироваться, он почти обанкротился. Очевидно, теперь я понимаю, почему — я не знал достаточно о финансах, найме талантливых сотрудников или управлении проектами, чтобы быть эффективным на таком уровне. Но, прежде всего, компания была слишком большой и неповоротливой, чтобы я мог иметь полное представление и контроль. Я просто не мог уследить за всеми её людьми, процессами и операциями.

Большие организации выглядят хорошо на бумаге с их длинными списками клиентов, впечатляющими резюме членов команды и глянцевыми маркетинговыми материалами. Они сигнализируют о успехе, что может быть захватывающим для предпринимателей и основателей.

Проблема в том, что размер не всегда соответствует эффективности. На самом деле, большие организации часто страдают от множества проблем, которые делают их более медлительными, менее гибкими и менее эффективными, чем их меньшие аналоги.

Чтобы привести пример: обе мои организации, Mäd и Blue, являются небольшими компаниями. Они делят офис, имеют небольшие команды, и я знаю имена всех.

Это не случайность; это задумано.

Никогда не было серьезных проблем, когда количество членов команды оставалось ниже 25, но оба раза, когда оно превышало это число, всё, казалось, разваливалось. Но, когда мы сосредоточились на качестве, а не на количестве, нам удалось вырасти, повысив наши цены вместо увеличения численности команды.

Доказательство этого в том, что Mäd имел возможность работать над сотнями проектов с десятками клиентов в множестве отраслей. И я слышал столько ужасных историй о клиентах, тратящих абсурдные суммы денег и времени на работу с крупными консалтинговыми компаниями, с очень небольшими результатами. Как только они начинают работать с Mäd, это как глоток свежего воздуха — без ерунды (то есть сложности), просто сосредоточение на текущей работе (часто за долю цены крупных консалтинговых компаний).

Таким образом, я пришёл к выводу, что существует сильная обратная корреляция в консалтинговых фирмах между размером фирмы и качеством предоставляемых услуг. Я могу с уверенностью сказать, что способ держать всё просто — это на самом деле быть очень целеустремлённым в этом.

И вы будете удивлены, обнаружив, что может быть сложнее держать ваш бизнес простым и понятным, чем позволить ему расти и становиться чрезмерно сложным!

Вот почему попытка построить и управлять крупной консалтинговой компанией — это верный способ прыгнуть с обрыва в сложность:

Крупные консалтинговые компании менее гибкие и подвижные.

Поскольку они такие большие, им гораздо труднее быстро менять направление или поворачиваться, когда это необходимо. Они также более бюрократичны, с большим количеством уровней управления, которые должны одобрять решения. Это может сделать их очень медленными и неотзывчивыми, что может быть огромным недостатком по сравнению с меньшими организациями.

Крупные консалтинговые компании часто имеют подход «один размер подходит всем».

Они склонны предлагать одни и те же решения всем своим клиентам, независимо от конкретных потребностей этих клиентов. Этот подход «по принципу печенья» не идеален, поскольку не позволяет настраивать или адаптировать решения для удовлетворения уникальных потребностей каждого клиента.

Крупные консалтинговые компании могут быть негибкими и непреклонными.

У них часто есть очень жесткие процессы и процедуры, что может сделать их очень трудными для работы. Это может быть большой разочарованием для клиентов, которым нужна большая гибкость и подвижность от своих поставщиков услуг.

Крупные консалтинговые компании, как правило, более дорогие.

Поскольку у них больше накладных расходов и более высокие затраты, крупные консалтинговые компании обычно берут больше за свои услуги, чем меньшие организации. Это может быть серьезным сдерживающим фактором для клиентов, которые ищут соотношение цены и качества.

Крупные консалтинговые компании часто испытывают трудности с привлечением и удержанием лучших талантов.

Лучшие и самые яркие сотрудники часто предпочитают работать в меньших, более гибких организациях, где они могут оказать большее влияние и сделать большее различие. В результате крупные консалтинговые компании могут испытывать трудности с привлечением и удержанием лучших талантов, что может затруднить им предоставление наилучших услуг своим клиентам.

Что ещё больше усложняет ситуацию, помимо всех этих предыдущих моментов, — это накладные расходы на коммуникацию.

Здесь мы вернёмся к теме работы с людьми. В общем, насколько простой или сложной будет ваша организация, будет зависеть от таких факторов, как размер команды, рабочие процессы отдельных членов команды и их результаты.

В мире нет организации с 50,000+ сотрудников, состоящей из команды из 50,000 человек, работающих гармонично вместе. Организация из 50,000 на самом деле состоит из, грубо говоря, 2,000 команд по 25 человек каждая. И чем больше команд (и членов команды) у вас есть, тем больше коммуникационных потоков они формируют.

Отдавая дань уважения моему учителю математики, о котором я упоминал в начале этой главы, давайте применим эти знания и проведём расчёты.

Мы можем использовать это уравнение для расчёта коммуникационных потоков внутри компании.

n(n-1)/2 = Количество возможных коммуникационных потоков*

Где n — это количество людей, которые должны быть вовлечены в проект.

Подставив числа, при 50,000 сотрудников, существует 1,249,975,000 возможных прямых коммуникационных потоков.

Но давайте будем щедрыми и предположим, что координировать нужно только команды, а не каждого отдельного человека. Итак, у нас есть 2,000 команд, и используя наше уравнение, мы получаем 1,999,000 возможных прямых коммуникационных потоков.

Обратите внимание, что это также упрощение, потому что существует множество доступных каналов связи, поэтому мы можем легко умножить вышеуказанные числа на пять.

Хорошо, но и что?

Ну, результат в том, что этот невероятный накладной расход на коммуникацию означает, что в крупных организациях левая рука не знает, что делает правая. И члены этих организаций осознают это, поэтому они создают правила, чтобы попытаться бороться с этой проблемой — в конечном итоге мы получаем высоко формализованные ритуалы и регламенты, чтобы обеспечить тесную коммуникацию в проектах.

Добавьте к этому проблему, что в крупных организациях члены команды, как правило, разбросаны по всему миру, и возникает проблема различных часовых поясов, так что мы можем увидеть, к чему это ведёт...

Много бюрократии и гораздо меньше выполненной работы. Много обсуждений и совещаний по согласованию, но не так много глубокой работы от отдельных людей. Больше управления, меньше реальных исполнителей.

Короче говоря, подавляющая сложность.

Итак, как вы можете противостоять этому?

Сделайте приоритетом выбор и развитие лучших — и самых маленьких — возможных команд.

Когда дело доходит до определения небольших команд, мне нравится опираться на правило Двух Пицц Джеффа Безоса: если вы не можете накормить всю команду двумя пиццами, она слишком велика. Разделите некоторых членов команды и создайте отдельную команду или пересмотрите, как вы делаете вещи.

Смешно, но небольшие команды добиваются большего, делая меньше — что звучит противоречиво, но на самом деле это ваше преимущество. Это связано с тем, что отдельные члены команды в небольшой команде не только более эффективны, но и имеют чёткий способ определения того, над чем им нужно работать.

Конечно, 17,000 человек в крупной организации могут достичь гораздо большего, чем команда из 15, и они также не будут страдать так сильно, если их продуктивность снизится на несколько человек или сократится вдвое. Когда вы об этом подумаете, в крупных организациях вы можете сделать практически всё неправильно, и вас всё равно будут нести на общем организационном импульсе.

Но на самом деле есть значительное, хотя и контринтуитивное преимущество в том, чтобы делать меньше. Если вы делаете меньше, вы будете гораздо более избирательны в том, на что говорите «да». Потенциальные проекты и идеи должны пройти через строгий анализ, прежде чем вы начнёте над ними работать, потому что ресурсы ограничены.

Это огромное преимущество, потому что весь способ сосредоточиться заключается в том, чтобы говорить «нет» отвлечениям — бесконечным блестящим объектам вдали, которые уводят вас с предопределённого пути. Иметь чётко определённый способ оценки того, что является приоритетом, а что нет, отлично для сохранения простоты.

Таким образом, ключевой вопрос, который каждый член команды должен задавать себе:

Работаю ли я над тем, что, вероятнее всего, приведёт нашу организацию к нашим заявленным целям как можно быстрее?

Отвечая на этот вопрос, когда они оценивают работу, небольшие команды должны думать о долгосрочных последствиях работы. Например, сколько накладных расходов и обслуживания потребует этот проект в будущем?

Эти соображения важны, потому что легко накопить инерцию со временем, поскольку есть так много движущихся частей, за которыми нужно следить, чтобы убедиться, что они работают — независимо от того, в какой отрасли вы находитесь. Это поможет устранить ненужные сложности, прежде чем они успеют захватить всё.

Небольшие команды также делают меньше, потому что они с большей вероятностью используют стратегии, такие как аутсорсинг (особенно некоторые виды работы по запросу по сравнению с долгосрочными контрактами) и автоматизацию. Это ещё один способ поддерживать простоту, потому что это устраняет необходимость в расширении — и, следовательно, усложнении — команды и её коммуникационных линий.

Например, вместо того чтобы нанимать дизайнера на полный рабочий день, небольшая команда может использовать онлайн-сервис для выполнения задач по дизайну. Более крупная организация, вероятно, наймёт дизайнера на полный рабочий день или выставит крупный контракт на тендер для различных агентств, а затем потратит время на интервьюирование различных агентств, проведение процесса отбора и так далее.

Что касается автоматизации, это связано с моим предыдущим утверждением о том, что каждый человек в небольшой команде должен нести полную ответственность за свою работу, и поэтому они, вероятно, захотят избежать как можно большего количества рутинной работы. В больших командах у вас может быть множество младших членов команды или стажёров, которых вы можете бросить на любую проблему, поэтому автоматизация менее важна, чем должна быть.

С моим опытом создания и управления Blue, наличие небольшой команды также гарантирует, что функции и улучшения продукта поставляются поэтапно, а не в рамках крупных релизов функций. Это связано с тем, что обычно только один человек работает над функцией, и мы не хотим ждать шесть месяцев, чтобы всё было идеально, прежде чем передать это клиентам.

Таким образом, лучшая идея — просмотреть весь объём, значительно сократить его, назвать это V1, поработать над этим и выпустить. Затем мы попадаем в отличный цикл, когда реальные клиенты используют новую функцию, дают обратную связь, а затем мы итеративно работаем на основе этого.

На самом деле, у нас нет ни одного выделенного тестировщика программного обеспечения в Blue. Человек, который разрабатывает функцию, отвечает за тестирование, а затем вся команда также тестирует функцию. Затем мы отправляем её в публичную бета-версию Blue, которую используют сотни клиентов, и они также тестируют её и предоставляют обратную связь. Нам удалось аутсорсить наше окончательное тестирование от начала до конца нашим клиентам — бесплатно.

Идея о том, чтобы иметь публичную бета-версию, к которой может получить доступ любой, просто изменив URL нашего веб-приложения, была хорошей, потому что это сэкономило нам необходимость увеличивать нашу команду на 10-20%, чтобы включить тестировщиков.

Тем не менее, не заблуждайтесь — управление небольшой командой не легко и не всегда просто. Если вы команда из пяти человек, вы можете легко потерять 40% своей производительности, если один человек в отпуске, а другой болен. Поэтому продуктивность имеет значение, и каждый отдельный человек гораздо важнее для общего направления организации.

Мой главный совет здесь — принять простоту и бежать как можно быстрее от сложности.

Отказывайтесь от чрезмерно сложных процессов, которые требуют дополнительной работы просто потому, что «так это делается здесь».

Сложность порождает сложность: прежде чем вы успеете оглянуться, у вас 50 человек выполняют ту же работу, которую могли бы сделать 8. Вместо этого, как лидер, убедитесь, что команды небольшие — гораздо меньше, чем вы думаете.

Вы должны постоянно оглядываться и удивляться тому, сколько ваша команда достигает. Это должно быть шоком для посторонних. Вы должны слышать такие вещи, как «О, у вас всего x человек в команде, это удивительно!».

Мир движется слишком быстро для чрезмерно сложных организаций с иерархиями и политикой. Будущее принадлежит тем, кто гибок, кто принимает изменения и кто имеет смелость ставить на себя.
Так что выходите и выбирайте сложный, но вознаграждающий путь к простоте — с небольшой командой!