title: Воспитание Топ-Талантов
description: Привлечение, развитие и удержание топ-талантов означает лучшие результаты и меньше головной боли.
category: "Modern Work Practices"
category: "Modern Work Practices"

Это часть Руководства по Успеху Агентства, книги, написанной генеральным директором Blue для всех владельцев агентств и профессиональных сервисных компаний, основанной на его 10-летнем опыте в качестве основателя агентства.

В этой книге вы узнаете все, что вам нужно знать о том, как управлять радикально успешным агентством. От денежного потока до управления проектами, от построения отношений с клиентами до написания выигрышных предложений — здесь есть все.

Важно тщательно подбирать и нанимать таланты для вашего бизнеса.

Одним из ключевых моментов, над которым стоит поразмышлять, является тип человека, которого вы хотите нанять. Например, в Mäd я принял концепцию «человека в форме M».

Эти люди, как правило, обладают навыками в более чем одной области и могут применять свои знания к различным задачам — в отличие от человека в форме «I», который является экспертом только в одной конкретной функции или навыке. Это особенно важно, если вы управляете профессиональной сервисной компанией и хотите, чтобы ваша команда оставалась «стройной».

Определение Топ-Талантов

Итак, первое, что вам следует определить, это какие качества вы ищете в члене команды? Какие личные качества они должны иметь, и какие жесткие и мягкие навыки лучше всего соответствуют вашей компании?

У вас должно быть четкое представление об идеальном типе человека, которого вы хотите видеть в своей команде. Подобно тому, как вы квалифицируете потенциальных клиентов, вы хотите сделать то же самое с кандидатами и членами команды.

Я нанял близко ста человек и могу выделить общие темы, которые я заметил среди успешных членов команды.

Первое — вы хотите людей, которые энергичны и полны энтузиазма. Как правило, в консалтинге часто много работы, и вам не нужны люди, которые вялы или не имеют энтузиазма к текущей работе. Они должны быть увлечены тем, что делает ваша компания, и хорошим барометром этого является вопрос, постоянно ли к вам приходят новые идеи.

Если нет, то, возможно, ваша команда не так увлечена работой, как вы, и это то, что вам нужно исправить.

Тем не менее, эти две черты — быть энергичным и полным энтузиазма — могут быть вредными, если они не сбалансированы организацией и добросовестностью. Умение эффективно делегировать является жизненно важной частью руководства организацией, и вам нужны люди, которые могут справляться с работой самостоятельно без постоянного контроля, включая управление своими сроками и стремление соответствовать стандартам, установленным организационной культурой.

С учетом всего вышесказанного, вы также хотите, чтобы члены команды были несколько различными друг от друга. Причина, по которой кросс-функциональные команды так хорошо находят креативные и инновационные решения, заключается в том, что люди, выбравшие разные дисциплины, склонны мыслить совершенно по-разному, и когда вы объединяете эти разные типы мышления, именно тогда происходит волшебство.

Различия между людьми хороши, если они направлены на конструктивные дебаты с четкой основой для принятия решений и разногласий. Умение знать, когда не соглашаться, и при этом принимать решение, независимо от этого, является важным навыком.

Процесс Нанимания

Еще одно важное, что стоит помнить, это то, что вам не следует искать идеальных людей. Вам следует нанимать по сильным сторонам, а не по слабостям.

Например, вероятно, что очень креативный дизайнер, которого вы нанимаете, не самый организованный человек, в то время как квалифицированный и талантливый программист может не обладать лучшими коммуникативными навыками. Это не означает, что их не следует рассматривать как членов команды, просто вам нужно обойти их слабости и подчеркнуть их сильные стороны.

Я совершил значительное количество ошибок при найме и также научился тому, что мое интуитивное чувство и инстинктивная оценка людей не всегда могут быть надежными.

Ключевая идея хорошего процесса найма заключается в следующем:

• Нанимайте лучших талантов, минимизируя риск ложных положительных и ложных отрицательных результатов.
• Нанимайте как можно быстрее, учитывая вышеуказанный пункт.

Во-первых, вы хотите избежать, насколько это возможно, так называемых ложных положительных результатов. Это когда вы нанимаете кого-то, но он оказывается не очень хорошим. Обычно, когда возникают ложные положительные результаты, их резюме выглядят отлично, и они хорошо проходят собеседование, но их производительность не соответствует тому же качеству. Затем ситуация становится невыносимой, и вам приходится уволить этого человека. Расходы, как по времени, так и по деньгам, значительны и не должны недооцениваться. Вы также можете понести репутационные потери, если проекты для клиентов также будут затронуты.

Во-вторых, вы хотите избежать ложных отрицательных результатов, когда вы упускаете возможность нанять хороших людей, которые действительно помогли бы вашей организации. Это значительно проще избежать, потому что если у вас есть четкое представление о том, каких людей вы хотите в своей организации, их должно быть относительно легко распознать.

Таким образом, стратегия для работы с ложными положительными и ложными отрицательными результатами заключается в проведении нескольких раундов собеседований с разными членами команды и создании тестового задания, которое будет отражать часть работы, которую вы ожидаете, что кандидат будет выполнять в рамках своих служебных обязанностей.

Хотя я стремлюсь знать все должности в Mäd (и Blue!), безусловно, есть пробелы в моих знаниях, по которым я могу обратиться к экспертам в соответствующих отделах, таким как ведущие UX-дизайнеры, графические дизайнеры или даже разработчики бэкенда.

Вашим основным инструментом квалификации будет установка тестового задания. Если кандидат впечатляет во время собеседования, вам следует проверить их навыки. Мы всегда просим кандидата вернуться в наш офис и представить свою работу разнообразной группе членов команды.

Включение членов команды в процесс собеседования позволяет вам собрать различные мнения и получить более широкий взгляд на пригодность кандидата. На этапе презентации мы приглашаем наших членов команды оценить и выставить оценки качеству работы в общем Google Sheet. Оценка каждого кандидата в команде предоставляет значительное количество ясности и объективности, так как некоторые члены могут не встречаться с кандидатом ранее.

С учетом этого, подумайте о взвешенном принятии решений на основе достоверности оценок кандидата вашей командой, особенно если некоторые члены команды не находятся в той же функциональной области, что и кандидат. Это может показаться очевидным, но удивительно, как многие организации склонны уравнивать мнения всех, даже когда в комнате есть явные эксперты.

Например, если у вас есть кандидат на должность в вашем маркетинговом отделе, ваш руководитель отдела маркетинга должен иметь большее влияние, чем инженер, который также был приглашен на презентацию тестового задания в качестве дополнительной пары глаз. Если кандидат был на должность в инженерном отделе, то, возможно, мнение руководителя отдела маркетинга не будет иметь такого веса.

Помимо способности, важно проверить кандидатов на их способность вписаться в культуру вашей профессиональной сервисной компании. Иногда невероятно талантливые люди могут стать обузой, если они не верят в вашу структуру или направление. Самый простой пример этого обычно исходит от структуры работы: в Mäd у нас свободная структура, которая сосредоточена на результатах, а не на том, как достигаются результаты. Мы поддерживаем удаленную работу и гибкость, но некоторые могут процветать в офисном режиме с 9 до 5 и испытывать трудности с адаптацией к структуре с высокой ответственностью и самоуправлением.

Другой ключевой момент — это углубиться в детали их рабочего опыта. Проводите откровенные обсуждения о сложностях, предыдущих проблемах на других местах работы и о том, как они их решали. Резюме — это лишь начало разговора; кандидат должен быть рад обсудить свою пригодность, а вы должны быть любознательны с желанием понять, подходит ли этот человек для вашей организации. Часто это является красным флагом, если кандидат не углубляется в детали о предыдущих проектах и опыте работы.

В заключение, рекомендации не всегда так важны, как утверждают некоторые работодатели. Кандидат выбирает своих референтов, поэтому вы должны ожидать, что они будут достаточно разумными, чтобы выбрать коллег или линейных менеджеров, которые дадут им восторженные отзывы независимо от их фактической производительности. В некоторых странах даже незаконно давать плохие отзывы.

Но я не говорю, что рекомендации бесполезны. Отличный совет — проверить должности их выбранных референтов и дважды убедиться, что они дают вам рекомендации из своих самых актуальных (и недавних) позиций.

Однажды у меня был кандидат, который подал заявку на довольно младшую должность, но у него были подготовлены рекомендации уровня C. В то время как кандидат на старшую должность может предоставить странные выборы референтов, включая параллельного члена руководства в качестве своего референта, а не непосредственного руководителя. Это был бы красный флаг и что-то, на что стоит обратить внимание.

Я хотел бы закончить этот раздел, сказав, что найм новых членов команды должен быть захватывающим процессом.

Добавление талантов в вашу профессиональную сервисную компанию — это признак прогресса и роста. Поскольку Mäd ориентирован на человека, мы всегда рады привлекать отличных людей, которые помогут внести свой вклад в нашу видение и миссию.

Так что да, действуйте осторожно, так как ошибки могут быть времязатратными и затратными процессами, но сосредоточьтесь на более широкой картине — что новый талант может сделать для вашей профессиональной сервисной компании. И помните, даже лучший процесс найма не даст вам идеальных результатов. Иногда вы будете нанимать людей, и это просто не сработает — и для этого существует испытательный срок как последняя линия защиты.

Культура Команды

Я не могу даже предположить, сколько организаций утверждают, что их команда — это «семья».

Я уверен, вы видели этот клише раньше, и, возможно, это то, к чему вы стремитесь в своей собственной организации. Однако в Mäd мы твердо заявляем, что наша команда не похожа на семью; это скорее конкурентная спортивная команда.

Теперь вы можете задаться вопросом, почему мы вообще сравниваем нашу команду со спортивной командой. Причина проста — потому что это работает. Как и в любой хорошей спортивной команде, у каждого в нашей команде есть конкретная роль. И, как и в любой хорошей спортивной команде, мы постоянно стремимся улучшаться и побеждать.

Мы обнаружили, что отношение к нашей команде больше как к спортивной команде, чем к семье, привело к значительно лучшим результатам. Вы находитесь в бизнес-среде с целями и ответственностью. Если футбольный игрок плохо справляется со своей ролью, его посадят на скамейку запасных или уволят из клуба.

Команда не просто скажет: «Они не показывают хорошие результаты, но они часть этой семьи, и мы поддерживаем семью.»

Это было бы безумно. Это превратило бы конкурентный клуб в любительскую или хоббийную группу.

Точно так же я выступаю за отказ от клише семьи и переосмысление вашей команды как спортивных профессионалов. Вы находитесь в команде с общими целями, и вы хорошо сотрудничаете — но каждый должен выполнять свою работу и зарабатывать свое место. Вы можете заметить, что некоторые сильные члены команды иногда показывают снижение производительности, но это может быть нормально, и вам нужно выяснить, нужна ли им помощь, чтобы восстановить свою форму.

Итак, с учетом сказанного, как вы подходите к проблемам с вашими талантами?

Управление Производительностью

Ну, во-первых, если вы считаете, что это проблема — значит, это проблема.

Это может показаться противоречивым тому, как я указал, что не всегда доверяю своей интуиции во время процесса найма, но когда дело касается проблем, вы определенно должны доверять себе как лидеру, чтобы заметить тревожные знаки. Если что-то кажется неправильным или если вы думаете о том, чтобы поднять вопрос, то это абсолютно стоит обсудить.

Но — и я не могу это достаточно подчеркнуть — не используйте кувалду.

Концепция PIP и DIP гласит, что вы должны хвалить на публике, но наказывать наедине, и это хорошая отправная точка для решения проблем с талантами. Назначьте время для встречи с тем, кого вы считаете причиной проблемы(ов), и дайте им честную возможность обсудить все, что может быть причиной ситуации.

Ваша цель — исправить проблему к лучшему, поэтому сохраняйте открытый ум, а не приходите на встречу с заранее установленным результатом.

В зависимости от серьезности проблемы может быть полезно, чтобы хотя бы один другой старший член команды присутствовал на встрече, чисто как свидетель. Вы также захотите подвести итоги вашей дискуссии в электронном письме, чтобы у вас была письменная копия любых ключевых моментов или решений для всех сторон.

Как прозрачный и честный лидер, вы должны четко изложить свои ожидания для компании, команды и каждого члена команды. Если член команды, вероятно, не осознает, что есть проблема, вам следует уделить время для открытого общения о том, где находятся границы и в каком направлении они должны двигаться.

Помните, если вы не общались достаточно четко, то, возможно, вы сами виноваты в любых возникающих проблемах — что также относится к проектной работе. Если вы не синхронизированы с тем, что действительно нужно сделать, ожидания клиентов и то, что показывает исследование... тогда вы направитесь в неправильном направлении.

Многие проблемы можно решить, просто выделив их под увеличительным стеклом. Дайте члену команды(ам) знать, что есть проблема, и обсудите, как ее можно решить положительным образом. Напомните им о ресурсах и поддержке, доступных им, и поощряйте их свободно говорить о любых факторах, которые могут мешать их успеху.

Решение блокирующих проблем — одна из ключевых областей лидерства. Вы вмешиваетесь, когда это необходимо, устраняете проблему, передаете ее обратно и затем сосредотачиваетесь на следующем блокере.

Мне нравится концепция «здорового давления», которая обычно проявляется в более жестких сроках или добавлении дополнительных (но справедливых) задач членам команды. Часто просто поднятие вопроса вызывает это чувство давления у человека, чтобы повысить свою игру и не позволить стандартам снова упасть.

Некоторые проблемы могут казаться более серьезными и могут требовать немедленных строгих действий.

Снова вам нужно сообщить, что приемлемо, а что нет. Это должно быть сделано, по возможности, во время процесса адаптации, возможно, с помощью четкого языка в контрактах сотрудников, которые устанавливают строгие правила.

Для профессиональных сервисных компаний распространенной проблемой могут быть конфликты интересов. Это то, что я включаю в контракты, чтобы установить свои ожидания с самого начала. В Mäd у нас есть амбициозные цели, и мы нанимаем таланты, чтобы продвигать наши цели с их полным вниманием; поэтому мы требуем, чтобы наше трудоустройство было их единственным трудоустройством, и поэтому фриланс или консультирование строго запрещены.

Существует множество причин для решения конфликтов интересов. Самая очевидная заключается в том, что вы хотите, чтобы члены команды были именно этим — частью команды. Креативные проекты могут занимать много времени, и последнее, что вам нужно, это чтобы некоторые из ваших ключевых талантов отвлекались на внешнюю работу.

Вот подсказка: если член команды все еще работает фрилансером и зарабатывает деньги на тех же навыках, за которые вы их наняли — вы в конечном итоге столкнетесь с проблемой. Это может стать решающим фактором для вашего таланта, поэтому это может вызвать сложное решение для вас. Всегда есть возможности для консультирования, но ваши члены команды должны знать разницу между тем, чтобы быть штатным сотрудником или быть консультантом и фрилансером, доступным для найма.

Если вы достигли точки, когда вам нужно уволить члена команды, убедитесь, что вы обрабатываете ситуацию этично. Будьте осведомлены о правильном процессе для этого в той стране, где вы находитесь. Обычно вы должны дать сотруднику справедливое предупреждение о любых проблемах с четкими шагами того, что нужно изменить.

В Mäd путь иногда ощущался как американские горки, когда наша команда быстро расширялась... но также и падала иногда. Увольнение членов команды никогда не бывает легким, но иногда это необходимая часть бизнеса.

Мой последний совет здесь — помнить о моральном состоянии команды. Утрата членов команды может вызвать неуверенность в работе или огорчить тех, кто видит свою команду на рабочем месте как друзей. Честное и уважительное обсуждение увольнений может дать вашей команде понять, что они важны для организации, подчеркивая, что организация не является социальным клубом, а профессиональной командой.