---

Ключевая проблема заключается в том, что многие лидеры путают бизнес с занятостью. Быть занятым не автоматически означает, что вы эффективны, и часто это может означать совершенно противоположное.

Если лидер действительно обнаруживает, что у него много свободного времени, это знак того, что он хорошо справляется с работой и все идет гладко.

"Нанимайте ленивого человека для сложной работы, потому что он найдет легкий способ сделать это."

~ Билл Гейтс.

Мы тратим слишком много времени на решение простых задач, вместо того чтобы работать над тем, что действительно имеет значение.

Поэтому ключевой вопрос, который мы всегда должны задавать, это:

Что делать дальше?

Реальность лидерства такова, что если вы пытаетесь справиться со всем в своем списке дел, вы можете легко оказаться в ситуации, когда будете работать более 100 часов в неделю, что может привести к быстрому выгоранию и общей неэффективности.

Бизнес — это не спринт, а марафон. Всегда будет слишком много дел, поэтому задача состоит в том, чтобы создать структуру для анализа ситуации, чтобы вы могли выбрать самое важное дело для работы.

Представьте, что у вас есть садовый шланг, и через него течет много воды. Все прекрасно, и вы можете поливать все растения в своем саду без особых усилий. Улыбайтесь с внутренним удовлетворением, заканчивайте рано и расслабляйтесь!

Однако, если поток воды заблокирован и течет только тонкой струйкой, вам, возможно, придется провести весь день, поливая сад, если вы не исправите основную проблему — узел в шланге, который останавливает поток воды.

Тем не менее, многие из нас довольствуются тем, что тратят все больше времени на полив сада, вместо того чтобы остановиться и сосредоточиться на действительно важной задаче, которая сделает разницу.

Этот ключевой момент называется Точкой Ограничения. Это то, что мешает вашей организации двигаться вперед и достигать удивительных результатов, и это должно быть основным фокусом всех лидеров, потому что это так важно, что не должно быть делегировано.

На самом деле, я бы сказал, что вся другая работа, которая не связана с Точкой Ограничения, на самом деле является пустой тратой времени для лидеров и должна либо делегироваться, либо игнорироваться.

Многие лидеры попадают в ловушку равномерного распределения времени, когда они пытаются угодить всем заинтересованным сторонам. Они будут проводить время со всеми:

• Советом директоров
• Акционерами
• Подчиненными
• Сотрудниками
• Клиентами
• Поставщиками
• Партнерами
• Потенциальными клиентами

Проблема в том, что, размывая свое внимание по стольким группам, они не могут уделить много времени Точке Ограничения.

Это наиболее очевидно, когда сравниваешь трудолюбивого CEO, который угождает всем вышеупомянутым группам, с ленивым CEO, который в основном сосредоточен на Точке Ограничения.

Ленивый CEO будет тратить от 50% до 80% своего времени на Точку Ограничения, в то время как трудолюбивый CEO сможет уделить, возможно, всего 5% или 10% своего времени на эту задачу.

Ленивый CEO обнаружит и устранит ключевые блокирующие точки для бизнеса в пять-десять раз быстрее, чем трудолюбивый CEO!

Так что вот один совет: игнорируйте департаменты, отдельных людей и подразделения, которые хорошо справляются, они не нуждаются в вас!

Как справиться с Точкой Ограничения

Существует крайне очевидный и простой подход к решению проблем, которые являются Точками Ограничения:

1. Найдите, что является Точкой Ограничения.
2. Исправьте это!
3. Передайте это кому-то другому для управления и двигайтесь дальше.

Однако, когда мы говорим "Исправьте это!", мы не имеем в виду временное решение, а систему, постоянное решение, которое гарантирует, что эта проблема или тип проблемы не возникнет снова, и что кто-то другой сможет легко решить это в следующий раз, следуя простым процессам. Если подумать, такое поведение на самом деле накапливается со временем, потому что чем больше таких проблем возникает, тем лучше организация справляется с их решением и постоянным устранением, и выгоды накапливаются со временем.

Поиск Точки Ограничения

Когда мы говорим, что кто-то должен носить разные шляпы, мы имеем в виду наличие различных ментальных моделей для решения различных ситуаций. Наличие широкого спектра ментальных инструментов для решения проблем является огромным преимуществом, потому что вы не сталкиваетесь с проблемой "все — это гвозди":

"Если ваш единственный инструмент — это молоток, то каждая проблема выглядит как гвоздь." ~ Абрахам Х. Маслоу.

Итак, давайте рассмотрим пять ментальных моделей, которые вы можете использовать, когда работаете с Точкой Ограничения.

Шляпа Учащегося

Иметь обучающийся менталитет как лидер — это, возможно, одна из самых важных вещей, которые вы можете сделать, по нескольким причинам.

Во-первых, это служит отличным примером для остальной части организации, и можно утверждать, что в этой быстро меняющейся глобализированной экономике организационное обучение является, возможно, единственным настоящим отличием.

Во-вторых, срок годности знаний становится все короче. Интересно подумать, что на момент написания, в 2018 году, вся индустрия телефонов и приложений существует всего десять лет, и за это время произошло множество микро-революций. Так что все, что вы знаете прямо сейчас, может оказаться не таким полезным через несколько лет.

В Blue мы стараемся институционализировать это с помощью определенных вещей:

• Курсы. Каждый может запросить покупку любого онлайн-курса, связанного с профессией, и мы его купим.
• Покупка книг. Каждый в Blue может купить книгу и получить полный возврат средств.

"Тот, кто перестает учиться, стар, будь ему двадцать или восемьдесят. Тот, кто продолжает учиться, остается молодым. Самое великое в жизни — это сохранить свой ум молодым." ~ Генри Форд.

Шляпа Архитектора

Представьте трех строителей, которые работают на одном строительном объекте.

Вы спрашиваете первого, что он делает, и он отвечает: "Я делаю работу, чтобы заработать деньги."

Вы спрашиваете второго строителя, чем он занят, и он отвечает: "Я строю стену."

Вы спрашиваете третьего строителя, что он делает, и он отвечает: "Я строю собор."

Вот как мы должны стремиться мыслить, когда носим шляпу Архитектора. Это о том, чтобы думать о долгосрочной картине, видении и связывать то, что вы делаете сейчас, с результатами, которые вы хотите увидеть в будущем.

Ключевой момент здесь в том, что можно потратить огромное количество усилий на плохую стратегию и не добиться ничего, и наоборот, можно приложить умеренные усилия к отличной стратегии и получить потрясающие результаты без особых усилий.

Конкретно в бизнесе вы должны думать о:

• Как быть другим? Вряд ли у вас не будет конкурентов, так как же создать и четко донести, что делает вашу организацию отличной от всех остальных.
• Спросите себя, что не изменится в долгосрочной перспективе. Искушение всегда сосредотачиваться на новинках велико, но важно понимать, какие факторы в вашей отрасли стабильны, и продолжать инвестировать в них, что часто упускается из виду. В конце концов, никто не проснется через десять лет и не пожалеет, что ваш продукт стал сложнее в использовании, дольше доставляется или стал дороже.
• Разработка "Мафия-предложения". По сути, создание предложений для различных заинтересованных сторон, которые трудно отвергнуть, но не из-за вымогательства, а потому что предложение настолько хорошее.

Если вы еще не лидер, вы все равно можете применить эту ментальную модель к своей работе, задав себе следующие два вопроса:

1. Понимаете ли вы миссию и видение вашей компании?
2. Связана ли ваша работа, на ежедневной основе, с этим?

Если ответ на любой из этих вопросов "нет", то вам следует остановиться и начать задавать вопросы.

Шляпа Инженера

Если вы носите шляпу Архитектора, вы спрашиваете "Что", тогда, когда вы носите шляпу Инженера, вы спрашиваете "Как".

Конкретно, как мне создать отличный опыт для всех, кто взаимодействует с нашей организацией, особенно для клиентов.

В 2017 году авиапромышленность совершила невероятное достижение. Не было ни одной смерти пассажиров в коммерческих авиаперевозках. Это поразительно, если подумать, что в том году было более 4 миллиардов индивидуальных поездок на 36,8 миллионах рейсов. Чтобы понять это, вероятно, было опаснее пройтись по улице в том году, чем полететь на авиалайнере.

Так как же они это сделали?

Что ж, благодаря одержимому вниманию к процедурам и контрольным спискам для каждой потенциальной ситуации, так что, когда что-то неизбежно идет не так, вероятность фатального инцидента минимизируется.

В Mäd у нас есть целая система, посвященная созданию SOP (Стандартные Операционные Процедуры), которая помогает нашей команде создавать consistently high-level work.

Я настоятельно рекомендую вам создать свой собственный набор, вы сразу же получите преимущества.

Шляпа Тренера

Во многих компаниях командам говорят, что они как "семья".

Однако мне гораздо больше нравится аналогия бизнеса с профессиональной спортивной командой, а лидера с главным тренером, с ключевой ответственностью находить и развивать лучшие таланты и увольнять неэффективных.

В конце концов, реальность такова, что по мере развития бизнеса определенные люди оказываются неподходящими и должны искать карьеру в другом месте, но это не то, что происходит в семье!

Если у маленького Джонни постоянно плохие манеры за столом, его родители не садят его и не говорят: "Слушай, мы пытались это исправить шесть лет, но это явно не сработало, ты все еще не учишься вести себя за столом, поэтому, к сожалению, нам придется исключить тебя из семьи."

Так что, если вы говорите членам команды, что они семья, а затем их увольняют, они будут чувствовать гнев, смущение и, вполне справедливо, предательство. Если же вы относитесь к бизнесу как к спортивной команде, то все будут более понимающими, и они смогут сосредоточиться на поиске другой карьеры в другом месте.

Тем не менее, я твердо верю, что работа должна быть веселой. Мы неизбежно проводим довольно много времени на работе, и наличие веселой атмосферы, где достигаются отличные результаты, имеет первостепенное значение.

Шляпа Игрока

Часто лидер — это отличный индивидуальный исполнитель, что и привело их к тому, чтобы стать лидерами в первую очередь, и поэтому естественно, что они иногда должны вмешиваться и делать основную работу, которую требует их бизнес.

Это отличный способ получить дополнительное понимание, а также развить эмпатию с людьми, которые действительно выполняют работу каждый день, и как можно улучшить их рабочую жизнь.

Это также может быть полезно в экстренной ситуации, если внезапно возникает большая нагрузка или кто-то отсутствует.

Тем не менее, лидеры должны быть осторожны, чтобы не злоупотреблять своей шляпой Игрока, особенно если это для прикрытия неэффективных членов команды. Приоритетом в этом случае должно быть исправление проблемы с производительностью, а не прикрытие члена команды.

Несколько примеров

Если вы не знаете, с чего начать в поиске и устранении Точек Ограничения, это на самом деле означает, что Точка Ограничения прямо сейчас — это вы, и самое важное, что вам нужно сделать, это улучшить себя и учиться как можно больше.

Если вы подозреваете, что у вас проблемы с бизнес-моделью, то шляпа Архитектора является наиболее подходящей, и следующие моменты стоит изучить:

• Недостаток импульса: Если вы не растете выше уровня инфляции из года в год, и рост затруднен, то, вероятно, вы страдаете от недостатка импульса.
• Капиталозатратный: Если вы покупаете доход (т.е. тратите 1,50 доллара, чтобы получить 1 доллар от клиентов) или если вам нужно обращаться в банк каждый раз, когда вы получаете новый крупный заказ, то это определенно Точка Ограничения.
• Низкие валовые маржи или прибыли: Если ваша валовая прибыль составляет менее 50%, или если ваша прибыль составляет менее 20%, то это вас сдерживает.
• Низкий повторяющийся доход: Если 50% вашего дохода не является повторяющимся, то это может быть Точкой Ограничения.

Если вы считаете, что проблемы с командой сдерживают вас, то наденьте шляпу Тренера и посмотрите на следующее:

• Вы бы сейчас снова наняли текущего сотрудника? Если нет, то ему следует уйти.
• Вы бы боролись за сохранение текущего сотрудника, если бы он сказал вам, что собирается уйти? Если нет, то ему следует уйти.
• Если в организации мало приверженности к обучению, то это стоит исследовать.
• Если отдельные лица ставят себя или свои отделы выше компании, то это часто означает, что существует небольшая согласованность.
• Если идеи и энергия не поднимаются к вам все время, и если вы запрашиваете обратную связь и получаете мало в ответ, то это значит, что ваша команда не очень заботится, и это тоже стоит решить.

Если вы думаете, что у вас могут быть проблемы с процессами, то наденьте шляпу Инженера и начните с вопросов:

• Мы предоставляем наши продукты или услуги с качеством, которого ожидают наши клиенты?
• Также, если у вас есть постоянная необходимость нанимать суперзвезд на каждую позицию, то это также может быть причиной для беспокойства. Отличный процесс позволяет даже средним исполнителям выполнять хорошую работу. Подумайте о McDonald's, которые смогли построить глобальный многомиллиардный бренд, в основном нанимая довольно немотивированных подростков, работающих по часам.

Резюме

Итак, ключевой вывод:

• Точка Ограничения — это то, что мешает бизнесу двигаться вперед.
• Лидеры должны работать в Точке Ограничения как можно больше, а не равномерно распределять свое время между всеми заинтересованными сторонами.
• Обнаружьте ключевые проблемы.
• Устраните эти проблемы постоянным образом.
• Передайте ответственность кому-то другому.
• Повторяйте.