---

Это часть Руководства по успеху агентств, книги, написанной генеральным директором Blue для всех владельцев агентств и профессиональных сервисных компаний, основанной на его 10-летнем опыте в качестве основателя агентства.

В этой книге вы узнаете все, что вам нужно знать о том, как управлять радикально успешным агентством. От денежного потока до управления проектами, от построения отношений с клиентами до написания выигрышных предложений — здесь есть все.

---

Сила дифференциации

Мы не живем и не работаем в вакууме. Другие люди пытаются сделать то же самое и хотят ваших клиентов. Учитывая это, вам нужна стратегия не только о том, как вы будете выживать, но и о том, как вы будете процветать.

Основная идея стратегии для B2B профессиональных сервисных компаний — это дифференциация и создание сильных, четких ценностных предложений.

Ключевой вопрос, который следует задать себе:

Почему кто-то должен выбрать вас?

Потому что вы отличаетесь от всех остальных, но в лучшую сторону!

Критически важно в маркетинге иметь четкий набор ценностных предложений и уметь эффективно их донести до вашей целевой аудитории. В идеале эти ценностные предложения должны сильно отличать вас от всех остальных.

Сделайте врагом «бизнес как обычно» в вашей отрасли — не называя конкретных конкурентов.

А лучший способ продемонстрировать дифференциацию? На самом деле быть отличительным!

Я знаю, что это звучит очевидно, но вы будете удивлены, сколько компаний говорят о том, что они отличаются. Однако, если вы просто взглянете на их веб-сайт или зайдете в их офис, это будет то же самое, что и у всех остальных.

Я видел примеры владельцев профессиональных сервисных компаний, говорящих о дизайне пользовательского опыта, и я посещаю их веб-сайт, только чтобы увидеть небрежно собранный шаблон с размытыми фотографиями, запутанной навигацией и значительной вводящей в заблуждение информацией.

Не делайте этого.

На самом деле постарайтесь выяснить, как вы можете отличаться от других. Это не то, что произойдет за одну ночь: вам придется провести значительное количество исследований и экспериментов с вашим подходом и процессами, но в конечном итоге вы наткнетесь на некоторую степень успеха.

Затем вы должны проанализировать и понять, почему вы добились успеха в этом конкретном случае. Затем разработайте, как сделать этот успех повторяемым и предсказуемым.

Отступая, на самом деле есть только два способа вести бизнес.

Первый способ заключается в том, что вы можете извлекать экономическую ренту. Это означает, что вы предоставляете полезные услуги, которые нужны и ожидаются рынком, но на этом все. Максимум, чего вы можете ожидать в плане роста, — это темпы инфляции или темпы роста вашей конкретной отрасли.

Второй метод — сосредоточиться на том, чтобы выделяться из толпы.

Лично я считаю, что второй метод является ключевым для B2B профессиональных сервисных компаний, потому что это очень конкурентная сфера.

Например, у вас, вероятно, будет больше конкурентов на вашем местном рынке, чем Blue имеет по всему миру!

Позвольте этому осесть.

Это связано с тем, что начать профессиональную сервисную компанию не требует значительных капиталовложений, и вы часто можете финансировать стартовые расходы и рост исключительно за счет крупных выигранных проектов. Это означает, что хотя это привлекательный бизнес для многих людей, большинство компаний терпят неудачу в течение первых нескольких лет, потому что они не находят способа работать — именно эту проблему пытается решить эта книга.

Тем не менее, хорошая новость заключается в том, что, в отличие от технологической отрасли, профессиональные услуги не являются рынком, где выигрывает тот, кто забирает все. Ни одна компания не может обслуживать даже долю всего рынка, поэтому речь идет о борьбе за правильных клиентов с правильным бюджетом.

На самом деле вашим главным конкурентом не являются другие компании в вашей отрасли, а ваша собственная способность хорошо управлять бизнесом и демонстрировать дифференциацию.

Конкуренция в разных временных рамках

Вам нужно четкое ответ на этот вопрос прямо сейчас, и вам нужен ответ, который будет развиваться.

Обсуждение стратегии и дифференциации без обсуждения времени не имеет смысла. Все конкурируют в разных временных рамках.

В краткосрочной перспективе вы можете пытаться выиграть конкретный тендер против другого конкурента. Вам нужна стратегия, чтобы попытаться выиграть это в течение дней или недель.

Вы можете конкурировать по-разному на более высоком временном уровне. Что мне нравится в построении долгосрочной стратегии, так это то, что если кто-то сможет ее хорошо реализовать, это по сути эквивалентно шахматному мату.

Например, если у вас есть пятилетняя стратегия о профессиональном бренде вашей компании, что вы будете развивать лидерство мысли на протяжении многих лет с множеством белых книг, образовательного контента и так далее, то это не легко воспроизводимо. Как только ваши конкуренты заметят, что это работает, они не могут повернуть время вспять и сделать пятилетнюю работу. Слишком поздно — к тому времени, когда они догонят, вы уже продвинетесь дальше.

Тем не менее, реализация пятилетней или десятилетней стратегии — это то, что почти ни одна небольшая или средняя компания не делает. Это связано с тем, что это рискованное начинание. Если вы ошибетесь, это будет огромная трата времени и энергии. Вот почему я считаю, что стратегия не должна быть чем-то, что раскрывается в определенное время или в определенном месте, а должна быть развивающимся и непрерывным процессом изменений.

Другой ключевой момент, который следует вынести из вышеизложенного, заключается в том, что многие клиенты видели, как многие компании приходят и уходят на протяжении многих лет. Как только вы достигнете отметки в 5+ лет, все становится значительно проще, потому что у вас есть много доброй воли от предыдущих проектов и клиентов, но также новые клиенты уверены, что вы не одна из тех операций, которые исчезнут за ночь и оставят их в беспорядке.

Если вы новая профессиональная сервисная компания, вам нужно бороться с этим воспринимаемым риском, который видят клиенты, и лучший способ сделать это — использовать одно из ваших самых решающих преимуществ: вашу более низкую базу затрат.

Поскольку у вас, вероятно, будут значительно более низкие накладные расходы, чем у устоявшихся компаний, вы можете позволить себе установить более низкие цены, чтобы выиграть работу, которую вы обычно не получили бы. Однако вам нужно понимать, что клиенты часто рассматривают цены как барометр качества, и существует такая вещь, как слишком низкие цены.

Итак, как мы можем перейти от того, где мы находимся, к тому, где мы хотим быть? Как мы можем построить мост к этому пятилетнему или десятилетнему видению успеха?

Стратегия улучшения на 1%

Что ж, вместо одного огромного плана или действия, мой совет — искать небольшие улучшения на 1%.

Все очарованы этим очевидным и внезапным скачком вперед: Стив Джобс объявляет о запуске iPhone. Команда SpaceX плачет, когда их многоступенчатые многоразовые ракеты приземляются на землю целиком.

Итак, большинство людей предполагают, что именно так достигается прогресс.

На самом деле это не может быть дальше от истины.

Большие скачки вперед формируются годами. Вы можете увидеть, как Нил Армстронг приземляется на Луну, и не учитывать работу 500,000 человек, которые сотрудничали в NASA (и их поставщиках!), чтобы это произошло за предыдущие десять лет.

Прогресс выглядит как исправление незначительной ошибки в программном обеспечении, случайное открытие, как сделать что-то лучше, и понимание, полученное в результате многолетних размышлений о конкретной проблеме и попыток сотен или тысяч возможных решений.
Прогресс достигается итерациями: два шага вперед и один шаг назад, принимая и принимая неудачи, и стремясь улучшаться каждый день. Вот почему я рекомендую бизнес-руководителям задавать себе следующий вопрос каждое утро:

Как я могу сделать вещи на 1% лучше?

Хотя 1% не звучит как значительное улучшение производительности, именно здесь вступает в игру магия сложных процентов. Эйнштейн назвал это «восьмым чудом света» — те, кто понимает это, зарабатывают на этом, а те, кто не понимает, платят.

Улучшение на 1% каждый день в течение года приводит к 37-кратному улучшению. Не имеет значения, улучшаете ли вы на 1% в день или на 1% в неделю; важно, что вы всегда ищете возможности для небольших побед, которые в долгосрочной перспективе сложатся в значительные достижения.
С другой стороны, если вы становитесь на 1% хуже каждую неделю, вы значительно ухудшитесь всего за год. И что страшно, так это то, что снижение производительности или качества на 1% едва заметно.

Забудьте о ночном успехе — большинство предпринимателей и успешных людей скажут вам, что их «ночной» успех формировался в течение десяти лет. Восемь из этих лет были потрачены на работу в неведении; затем все замечают скачок вперед, когда вся тяжелая работа была в основном выполнена.

Ключ к накоплению 1% приростов в организациях заключается в том, чтобы сосредоточиться на вещах, которые являются как срочными, так и имеющими долгосрочное влияние, потому что невозможно накапливать, если вы сосредоточены на задачах, которые важны только в краткосрочной перспективе.

Что-то столь незначительное, как документирование того, как выполняется конкретный процесс, может считаться улучшением на 1%, если вы можете быть уверены, что эта документация или ее версия будут использоваться и будут ценными через пять лет.

Также стоит регулярно оглядываться назад, чтобы увидеть, как организация выглядела несколько лет назад, чтобы заметить реальные ощутимые улучшения в том, как все работает, и результаты, которые были достигнуты.

Мы применили этот подход в нашем собственном офисе, например, потратив время на инвестиции в небольшие, но значимые изменения, которые сложились со временем. Через два года он был едва узнаваем, и посетители могли бы простить их, если бы они подумали, что мы переехали в другой офис — забыв, что наш адрес не изменился.

Ключевое, что нужно понять здесь, это то, что сложные вещи на самом деле находятся на том же уровне, что и простые вещи, но действия, необходимые для достижения сложных задач, требуют гораздо больше времени и повторений.

Действительно, сложные вещи более сложны в краткосрочной перспективе — но они также приводят к значительно лучшим долгосрочным результатам. С другой стороны, простые вещи достаточно просты, чтобы их можно было сразу решить, но затем их результаты обычно недолговечны.

Таким образом, это заставляет вас как лидера определить, что действительно важно для вашей организации, а затем сосредоточиться на этом. Например, если вы быстро развивающийся стартап, то проведение рабочих сессий поздно ночью и приоритизация скорости выпуска функции может быть более важным, чем стабильность и надежность вашего продукта. Привлечение большего числа людей может быть более важным, чем согласованная культура.

Это нормально, если это осознанный выбор.

Балансировка краткосрочной и долгосрочной фокусировки

Тем не менее, вы не можете построить надежный продукт со временем, не сосредоточившись на этих небольших улучшениях на 1%, которые имеют долгосрочные выгоды по сравнению с краткосрочными уловками, которые не оптимизированы для долгосрочной перспективы.

Итак, если вы создаете продукт и считаете, что ваши клиенты ценят надежность, вам нужно замедлиться и внедрить это в вашу культуру, по 1% за раз. Это означает, что иногда придется пропускать сроки выпуска, чтобы убедиться, что все сделано правильно. Когда это происходит, вы должны тайно отпраздновать внутри, потому что это надежный способ показать, что вам не безразличны ценности вашей организации.

Лидер, который позволяет некачественному продукту выйти в мир только для того, чтобы уложиться в срок, лишь формально относится к надежности.

Мы заметили, что иногда сосредоточение на улучшениях на 1% кажется действительно незначительным. Просмотр нашего корпоративного веб-сайта, чтобы убедиться, что изображения хорошо оптимизированы, обзор старых проектов, чтобы увидеть, являются ли они хорошими кейсами, смена нашего программного обеспечения для дизайна на что-то более совместное или полив растений в нашем офисе.

Каждое из этих действий само по себе ничего не меняет. Немного более оптимизированная страница «О нас» не привлечет нам больше клиентов и не сделает нашу команду счастливее. Тем не менее, если каждую страницу регулярно улучшать, к концу года наш веб-сайт будет значительно лучше.

Мы используем этот подход, потому что разница начинает проявляться, когда вы рассматриваете десятки тысяч этих действий, связанных друг с другом на протяжении лет. Никогда не бывает конкретного момента, который можно было бы указать, когда вы скажете: «вот тогда это произошло.»

В конце концов, нужно сделать выбор о том, во что вы верите. Вы либо верите, что вещи всегда можно сделать лучше и делаете это, либо верите в статус-кво, стагнируете и наблюдаете, как мир улучшается.

Вот почему мы поливаем растения в нашем офисе.