---

Запросы на предложения (RFP) являются ключевым инструментом, который компании и организации всех размеров могут использовать, чтобы гарантировать, что они выбирают лучших партнеров для любых задач и проектов, которые не выполняются внутри компании.

Преимущество правильно структурированного RFP заключается в том, что он снижает риски в процессе покупки и создает четкую платформу для оценки различных доступных вариантов. С точки зрения продавца это дает ясное понимание потребностей и целей покупателя и гарантирует, что обычно времязатратные и разочаровывающие переговоры сводятся к минимуму.

Перед Blue мы управляли агентством и ответили на сотни RFP, отправленных нам от государственных организаций, НПО и крупных многонациональных конгломератов до стартапов и небольших местных компаний. Наряду с этим мы также помогали клиентам ориентироваться в сложных, критически важных решениях о покупке с миллионами долларов на кону.

Этот гид основан на этих опытах с целью:

• Создать убедительный бизнес-кейс о том, почему стоит потратить время на составление тщательного RFP, что почти всегда является разумным выбором.
• Объяснить нашей существующей базе клиентов процесс, который они должны пройти при создании RFP.
• Предоставить нашим текущим и будущим поставщикам и партнерам представление о том, как мы принимаем решения о покупке.

Почему RFP?

Основная идея наличия структурированного процесса покупки с RFP по сравнению с более неформальным процессом покупки заключается в том, чтобы принимать более качественные решения.

Вот и все.

Причина, по которой RFP приводят к лучшему принятию решений при выборе между различными услугами и продуктами, заключается в том, что это заставляет покупающую организацию тщательно продумать свои цели и потребности и дает им объективный способ сравнить несколько альтернатив.

Наличие нескольких поставщиков, работающих с точно такой же информацией, позволяет покупателю сделать сравнение "яблок с яблоками" — в отличие от неструктурированного процесса, где каждый поставщик просто предлагает свое решение или продукт на основе расплывчатого понимания требований.

Структура RFP.

Хорошо структурированный RFP будет делать следующее:

• Четко указать, что требуется, а также что не требуется.
• Обеспечить потенциального поставщика однозначным пониманием целей покупки и ключевых успешных результатов.
• Ответить на часто задаваемые вопросы.
• Дать четкое указание на критерии оценки и сроки процесса покупки, чтобы никто не тратил время зря.

Наша рекомендуемая структура для покупки профессиональных услуг и достижения вышеуказанных целей выглядит следующим образом:

Введение.

• О компании. Предоставьте краткий обзор вашей компании, включая географический район, ключевые услуги/продукты, историю и т. д.
• Цель и задачи RFP. Укажите, почему отправляется RFP.
• Ключевые заинтересованные стороны. Дайте список заинтересованных сторон, которые будут оценивать RFP, и отметьте, есть ли какие-либо окончательные лица, принимающие решения.
• Сроки и подачи. Перечислите все важные задачи, даты и время, к которым должны быть выполнены или завершены определенные действия.
• Критерии оценки. Предоставьте список критериев, которые вы будете использовать для оценки предложений, и как вы планируете взвешивать каждый компонент.

Обзор проекта.

• Объем работы. Перечислите на высоком уровне типы деятельности, которые вы ожидаете от поставщика.
• Ключевые требования. Перечислите, насколько возможно, требования к проекту.
• Вне объема. Четко укажите, что вы ожидаете, чтобы поставщик не делал.
• Другие соображения. Предоставьте другие соображения относительно проекта.
• Часто задаваемые вопросы. Если во время внутренних обсуждений возникают вопросы, которые часто появляются, перечислите их здесь.

Формат и рекомендации по предложению.

Эта секция должна указать точный формат и состав, которые вы ожидаете получить в предложении от поставщиков.

Процесс покупки.

• Создайте RFP. Убедитесь, что все, кто участвует в проекте, знают, что этот документ создается, и запросите их мнения по ключевым вопросам.
• Выберите поставщиков для первоначальной оценки. Попросите партнерские организации и друзей, а также проведите исследование как местных, так и международных вариантов. По возможности постарайтесь включить "темную лошадку": то есть, не партнера, которого вы бы рассмотрели при первом обзоре, но того, кто может предложить интересный угол, перспективу или решение для вашего проекта.
• Составьте список поставщиков для отправки RFP. Свяжитесь с каждым поставщиком и запросите учетные данные компании. Обратите внимание на ключевые детали, такие как скорость их ответа, качество презентаций и тип вопросов, которые они задают во время первого звонка или встречи. Как только вы составите список поставщиков, отправьте им RFP.
• Сессии вопросов и ответов. Пригласите поставщиков задавать вопросы относительно предложения или назначьте звонки/встречи для обсуждения сложных моментов. Всегда ведите подробные записи вопросов. Наша рекомендация — иметь онлайн-документ (например, Google Doc), который будет общим для всех поставщиков, и обновлять его всеми вопросами и ответами, чтобы все работали над своими предложениями с одинаковым пониманием.
• Просмотр чернового предложения (по желанию). Если у вас есть внутренние ресурсы, пригласите поставщиков отправить вам черновое предложение за неделю до окончательной подачи. Это хороший знак, если они воспользуются вашим предложением. Верните предложение с комментариями в течение 24-48 часов.
• Оцените окончательные предложения. Как только вы получите окончательные предложения, внимательно просмотрите каждое из них и оцените каждого поставщика в соответствии с критериями оценки. По возможности позвольте поставщикам также представить свои предложения через конференц-связь или на личной встрече.
• Уведомите всех. Как только вы примете окончательное решение и получите одобрение старших заинтересованных сторон, уведомите всех поставщиков о результатах. Для проигравших поставщиков рассмотрите возможность последующего звонка или встречи, чтобы объяснить, почему они не выиграли, как они оценивались по сравнению с другими поставщиками и как они могут улучшиться в будущих тендерах. Это очень ценится поставщиками и завершает отношения на положительной ноте — вы никогда не знаете, можете ли вы снова работать с ними в будущем проекте.
• Начните проект. Как только вы найдете идеального партнера для проекта, пришло время начать и сосредоточиться на выполнении.

Часто задаваемые вопросы о RFP.

Кто должен писать RFP?

Идеально, это должен быть тот, кто будет управлять отношениями с выбранным поставщиком или партнером. RFP лучше всего пишется одним человеком: хотя другие члены команды могут просматривать и комментировать различные версии документа, важно, чтобы один человек взял на себя полную ответственность за качество и точность RFP. Если у команды нет опыта, это очень технический проект, или консенсус заключается в том, что объективная третья сторона будет более подходящей, тогда вы можете привлечь специализированных консультантов, таких как Mäd, для помощи в процессе покупки.

Каковы типичные сроки для RFP?

Снова, это зависит от отрасли, в которой вы находитесь, и сложности предложенного проекта. Как правило, вы должны установить окончательный срок ответа в 2-4 недели с момента отправки предложения.

Следует ли принимать черновые предложения для обратной связи?

Разрешение поставщикам отправлять черновые предложения, которые будут возвращены с комментариями, гарантирует, что окончательные предложения будут значительно более высокого качества. Однако, в зависимости от количества поставщиков, подающих заявки, это может значительно увеличить рабочую нагрузку команды по закупкам. Если у них нет времени для полного просмотра черновых предложений и предоставления значимой обратной связи, тогда не стоит добавлять этот этап в процесс.

Сколько поставщиков выбрать?

Это также связано с предыдущим пунктом о рабочей нагрузке команды по закупкам. Чем больше поставщиков вы попросите ответить на RFP, тем больше работы вам придется сделать, отвечая на вопросы, проводя звонки и встречи с ними и оценивая окончательные предложения. Также умные поставщики часто спрашивают, сколько других поставщиков участвует в тендере, и часто отказываются от участия, если число слишком велико, так как соотношение риска и вознаграждения по времени, затраченному на предложение, по сравнению с шансами на победу не имеет смысла. Обычно 3-5 поставщиков — это подходящее количество, но в крупных организациях вы можете захотеть проверить с отделом закупок наличие каких-либо конкретных правил, так как у них могут быть определенные минимальные требования к количеству участников для соблюдения норм.

Следует ли мне включать бюджет?

Это спорная тема, с несколькими хорошими аргументами с обеих сторон. Включение ориентировочного диапазона бюджета или максимального бюджета положительно, поскольку это позволит поставщикам сразу самоотобрать себя в отношении решения участвовать или нет, и это также может сэкономить вам и вашей команде время, так как вы не будете оценивать поставщиков, чьи окончательные предложенные цены значительно превышают ваш максимальный бюджет. Однако, если это сложная покупка (т.е. разработка программного обеспечения на заказ) или тип проекта, который лучше всего подходит для модели взаимодействия "время и материалы" по сравнению с фиксированной ценой, тогда может быть не лучшей идеей включать какой-либо конкретный бюджет. Это также относится к случаям, когда вы впервые покупаете этот тип услуги, у вас может не быть достаточно информации или опыта, чтобы точно установить бюджет, и вы можете позволить различным предложениям поставщиков дать вам лучшее понимание рыночных цен.

Что должно быть в критериях оценки?

Это зависит от того, что вы больше всего цените в идеальном поставщике. Если проект срочный, то дайте больше веса срокам и доступности поставщика для немедленного начала. Если это более долгосрочный стратегический проект, то вы должны более сильно ценить предыдущий опыт, резюме команды и примеры работ. Вы можете увидеть два примера ниже, которые имеют разные критерии и веса:

Кто должен участвовать в процессе оценки?

Все, кто участвовал в процессе покупки с самого начала и имел разговоры и встречи с поставщиками. Старшие заинтересованные стороны, которые не были глубоко вовлечены в процесс, также могут быть приглашены для оценки предложения и его оценки, или они могут просто захотеть просмотреть окончательную оценку, чтобы помочь им принять окончательное решение. Кроме того, как внешние, так и внутренние эксперты могут быть привлечены для помощи в оценке. Например, команда MarComms может попросить члена IT-отдела помочь в оценке выбора программного обеспечения CRM.

Как оценивать поставщиков?

Для каждого критерия оценки вы должны дать оценку от 0 до максимума, разрешенного для данного критерия. Каждый человек, участвующий в процессе покупки, должен оценивать каждого поставщика конфиденциально, не делясь своей оценкой с другими членами команды. Затем команда по закупкам должна одновременно поделиться своими оценками и взять среднее значение общей оценки, чтобы дать каждому поставщику окончательную общую оценку на основе всех критериев оценки. Затем вы можете ранжировать поставщиков по оценкам.

Заключение.

Мы надеемся, что этот гид был полезен для понимания важности хорошо структурированного RFP в помощи ключевым решениям о покупке. В современном бизнес-мире редко какая-либо организация работает в изоляции, поэтому возможность постоянно выбирать высокоэффективных, специализированных партнеров сейчас более важна, чем когда-либо прежде.