---

Detta är en del av Agency Success Guide, en bok skriven av VD:n för Blue för alla byrå- och professionella tjänsteföretagsägare, baserad på hans 10-åriga erfarenhet som byrågrundare.

I denna bok kommer du att lära dig allt du behöver veta om hur man driver en radikalt framgångsrik byrå. Från kassaflöde till projektledning, och kundrelationsbyggande till att skriva vinnande förslag — allt finns här.

---

Har du någonsin stannat upp och funderat på vad en professionell tjänstefirma egentligen är?

En vanlig definition är:

Ett företag eller en organisation som tillhandahåller en viss tjänst på uppdrag av ett annat företag, en person eller en grupp.

Ändå börjar de flesta firmor med en person och deras laptop. En frilansare med ambitioner. En person som går utöver sig själv för att starta ett varumärke med ett högre syfte.

Så låt oss tänka mer på det.

Även om du har starka färdigheter som speglar erbjudandena från din professionella tjänstefirma, kan du bara bygga ett företag och vara en entreprenör om du kan delegera handlingar och uppnå resultat konsekvent.

Tid är begränsad och värdefull; som ledare måste du skydda din tid för de viktigaste affärsfunktionerna relaterade till din roll. Du måste arbeta vid den punkt där det finns begränsningar, vilket är vad som hindrar organisationen från att nå nästa nivå.

För en professionell tjänstefirma är den punkt där det finns begränsningar vanligtvis att generera nya leads och sälja till dessa leads. Företaget kommer inte att växa om inga nya kunder tas in. Som ledare är det ditt jobb att se till att försäljningspipen är full och att konsekventa försäljningar görs.

Den andra vanliga punkten där det finns begränsningar är effektiv hantering av flera projekt och rekrytering av ny talang. För att göra detta måste du delegera andra uppgifter till anställda eller outsourca dem helt. Detta kan vara en svår sak att göra, eftersom du kanske känner att du behöver vara involverad i varje aspekt av verksamheten.

Men om du vill växa ditt företag måste du släppa en del kontroll och lita på att andra kan hantera vissa uppgifter lika bra som du kan.

Det finns ofta en frestelse att göra saker själv eftersom du litar mer på dig själv än på andra. Du vet att du kommer att göra det precis som du vill ha det, och dessutom kanske du till och med gör det mycket snabbare. Det kan vara tidskrävande att informera andra om problemet, fylla i dem om dina tankar, diskutera lösningar ingående, och sedan vänta på deras arbete och eventuellt feedback för ytterligare ändringar.

Ändå är denna process avgörande. Det är det enda sättet att bygga kapacitet i ditt team.

Om du har omgett dig med kapabel talang behöver du helt enkelt se till att du kan ge tydliga instruktioner. Delegering kommer att ge teammedlemmar ansvar och bygga förtroende. Delegering är inte, och bör aldrig vara, att mikrostyra någon för att göra ditt arbete.

Du behöver definiera kvalitet med tydlighet. Gör de resultat du förväntar dig uttryckligen klara. När ditt team är i linje med dina förväntningar kommer de så småningom att börja förutsäga vad du vill.

Detta har också den extra fördelen att låta andra utveckla sina färdigheter och ta ansvar. Jag skulle gå så långt som att säga att professionella tjänstefirmor erbjuder en av de finaste kapacitetsbyggande möjligheterna för individer av alla potentiella organisationer de skulle kunna arbeta för. Det snabba tempot och de varierande kunderna kräver att de tänker snabbt och justerar, anpassar och kalibrerar ofta.

Det är god praxis att hålla utvärderingar för teammedlemmar för att hålla dem på rätt spår, och kanske, som ledare, kommer du så småningom att svara inför en styrelse, investerare eller tysta partners. Men även så rekommenderar jag fortfarande att schemalägga självutvärderingar för din roll. Fördelen med denna tankegång är att du kommer att analysera vad du gör på daglig basis och jämföra det med dina förväntningar på vad en bra ledare bör göra för sin professionella tjänstefirma.

Du kanske upptäcker att du spenderar för mycket tid på kundpresentationer, juridisk administration eller långsamma onboardingprocesser. Kanske lider affärsutveckling eller varumärkespositionering eftersom du helt enkelt inte har tid att fokusera på dessa uppgifter. Du kanske till och med inser att du onödigt trampar över ditt eget sociala liv och hälsa genom att ta på dig ett överskott av uppgifter som enkelt skulle kunna delegeras.

Delegering är ett av dina bästa vapen.

Allt som du måste göra upprepade gånger bör granskas noggrant. Finns det ett bättre sätt att åstadkomma detta? Kan det delegeras? Vad händer om vi bara slutar göra detta helt?

Det finns dock saker som du inte bör delegera, och det är värt att diskutera ramverket för att avgöra vad som ska delegeras och vad som inte ska delegeras.

Konsten av entreprenörskap handlar delvis om att veta när man ska delegera.

Delegering är en knepig sak. Generellt sett, om du är en ledare, kommer du att kunna göra det mesta, om inte allt, av dina underordnades ansvar med högre kvalitet än de kan.

Men du kan inte göra ALLT arbete för dina underordnade. Det finns helt enkelt för mycket att göra.

Och om du försöker göra allt arbete för dina underordnade kommer du snabbt att bli överväldigad, och ditt företag kommer att lida.

Du behöver andra som kan utföra arbete som krävs till en specifik standard — det behöver inte vara din standard; det måste bara vara tillräckligt bra för att vara acceptabelt och driva saker framåt. Och ibland kan du få ännu högre kvalitet på arbetet än vad du skulle kunna åstadkomma, särskilt om du anställer rätt personer.

Det är viktigt att komma ihåg att delegering inte är avsägelse. Du är fortfarande ansvarig för det arbete som utförs — du delegerar bara det faktiska arbetet. Innan vi går in på mekaniken av delegering, är det värt att stanna upp och diskutera rollen av djup arbete.

Anta att någon i ett team har tekniskt ansvar, och jag menar vem som helst som ska göra en viss sak (dvs. en revisor, en mjukvaruutvecklare, en designer, en dataanalytiker, och så vidare). I så fall är det avgörande att de spenderar så mycket tid som möjligt på att arbeta med rätt sak utan störningar och förändringar i riktningen för deras arbete. Detta säkerställer att de regelbundet kan komma in i djup arbete, vilket är där det högsta kvalitetsarbetet kan uppnås.

För att få detta att hända är det ledarens ansvar att skydda deras tid och arbete. Detta kan innebära att säga nej till förfrågningar om hjälp eller delegera uppgifter till andra i teamet. Men oavsett vad som händer, måste ledaren se till att varje individ i teamet kan komma in i djup arbete så mycket som möjligt.

Chefer (inte ledare) misslyckas ofta med att förstå detta, eftersom rollen som chef är nästan diametralt motsatt rollen som teknisk arbetare. Chefen är där för att samordna, blockera hinder, avblockera och rapportera. Detta, om det görs dåligt, kan innebära ett betydande antal möten. Efter en tillräckligt lång karriär ses antalet möten i sig som framsteg, och detta tänkande utvidgas till de tekniska arbetarna själva, som faktiskt bör skyddas från möten så mycket som möjligt.

Så, tillbaka till delegering.

Den avgörande saken som en ledare behöver identifiera är vilket arbete de bör delegera och vilka uppgifter de bör hantera själva. Detta är ofta inte så enkelt som det kan verka vid första anblicken, särskilt om man inte har en modell eller ramverk på plats för att utvärdera arbete.

Den viktigaste punkten att komma ihåg är detta:

Ledare bör spendera majoriteten av sin tid på att arbeta vid punkten av begränsning; allt annat bör delegeras till någon annan.

Och om vi utvidgar delegering inte bara till att hantera arbete utan också till att fatta beslut, så kan ett annat sätt att se på detta vara att allt som är mycket konsekvent och oåterkalleligt aldrig bör delegeras, och allt under en specifik mängd konsekvenser (med en godtycklig gräns på, säg, 50%) bör alltid delegeras.

Så, vad återstår? En sorts sweet spot, där ledaren behöver använda sitt omdöme för att avgöra om de ska delegera en uppgift eller inte.

En ledare behöver komma ihåg när de delegerar att de delegerar arbete, inte ansvar. Ledaren är fortfarande ansvarig för det arbete som utförs; de gör bara inte arbetet själva. Detta innebär att ledaren måste vara tydlig med vad som förväntas av den de delegerar till, och de måste vara tydliga med vad standarderna är. Ledaren behöver också vara tillgänglig för att ge stöd och svara på frågor, men de bör inte förväntas göra arbetet själva.

Delegering kan vara svårt för många ledare, särskilt de som har kommit upp genom leden genom att vara "go-getters" och ta på sig allt själva. Men det är en nödvändig färdighet för varje ledare och en färdighet som kan läras. Den avgörande saken är att börja smått, med uppgifter som inte är för viktiga och inte för konsekventa. Och, när man blir mer bekväm med delegering, att delegera mer och mer.

Så det handlar om när man ska delegera; nästa fråga blir hur man ska delegera. Det finns ett kontinuum mellan att ge tydliga instruktioner och få exakt vad du vill ha från människor, och att vara en kvävande mikrostyrande chef som inte låter individer använda sina hjärnor och initiativ för att hantera arbete och beslut på det bästa sätt de ser det utifrån de unika omständigheterna vid den tiden.

Jag föredrar generellt att försöka låta individer jag litar på att lista ut så mycket som möjligt själva, men det kräver förtroende, vilket inte är något som vinns omedelbart utan byggs upp över tid.

Så, jag tenderar att vara närmare mikrostyrande med individer jag inte har haft möjlighet att arbeta mycket med, och mycket mer avslappnad med individer jag har arbetat med under en längre tid.

När det är den senare arrangemanget, gillar jag att fokusera min briefing av arbetet på några av de viktigaste riskerna, de viktigaste förväntningarna på resultat och specifika hårda tidslinjer. Jag låter alltid individen veta att jag är en resurs de kan nå när som helst om de har frågor eller fastnar, och jag litar på att de inte missbrukar den nivån av tillgänglighet.

Om den specifika uppgiften eller beslutet är något jag är expert på, kan jag också ge allmänna riktlinjer för "hur" genomförandet ska gå till. Ändå tror jag att det generellt är bäst att låta människor lista ut saker själva och bygga sina färdigheter på detta sätt.

Å andra sidan, när det är det tidigare arrangemanget, och jag arbetar med någon ny eller med något mycket konsekvent, tenderar jag att vara mycket mer specifik i min delegering. Jag går igenom inte bara vad jag förväntar mig som resultat utan också hur jag vill att det resultatet ska uppnås. Denna nivå av detalj kan leda till mikrostyrning om man inte är försiktig, men det kan också hjälpa till att undvika stora katastrofer.

Nyckeln här är alltid att hålla kommunikationen öppen så att ledaren vet vad som pågår och kan ge vägledning utan att kväva initiativ och kreativitet. Detta är bra eftersom det kan möjliggöra diskussioner som centrerar kring resultat, inte bara insatser. Delegering handlar mycket mer om att ge klarhet kring långsiktiga resultat än kortsiktiga insatser.

Jag har funnit att det primära problemet för företag (och deras ledare) är att det alltid kommer att finnas för mycket att göra. Nystartade företag saknar ofta resurser för att uppnå många saker på kort tid, men det gör stora organisationer också — tyvärr kommer arbetet alltid att hinna ikapp hur mycket resurser du har.

Detta är också precis varför det är viktigt att lära sig hur och när man ska delegera arbete.

Om du just har börjat som ledare kommer du att arbeta med saker du inte är bra på och göra obekanta uppgifter för första gången.

Inom ditt företag kan du behöva ta på dig alla roller som VD/CFO/CTO/Marknadschef/HR-chef — och mer! Och även om grundare av nystartade företag ofta har en bakgrund inom vissa discipliner — VD:ar kan ha erfarenhet av marknadsföring, och om de är inom teknik, har de oftare än inte kodningsfärdigheter — kommer de fortfarande att hantera osäkerhet inom andra områden, vilket gör att uppgifter tar mycket längre tid än de borde.

Inte bara kommer du att ha ett överväldigande antal ansvar, utan du kommer också att ha många olika intressenter som du behöver ägna din tid åt.

Dessa kan vara:

• Investerare
• Styrelse
• Rådgivare
• Kunder
• Partners
• Leverantörer
• Personal
• Press
• Familj och vänner!

Så hur kan du dela din tid mellan alla dessa människor och uppgifter?

Tja, låt oss börja med att konstatera att det finns 168 timmar på en vecka. Alla som någonsin har existerat har haft samma mängd tid varje vecka. En vecka kommer alltid att vara en vecka oavsett vad du gör.

Som ledare kan du använda dessa 168 timmar för att följa ett avslappnat schema, eller så kan du ta en mer aggressiv strategi. Du kommer att avsätta tid för arbete, sömn och privatliv. Inom din arbetstid måste du också ägna tid åt olika intressenter.

Det finns en enkel ekvation du kan använda för att beräkna hur mycket tid du kan avsätta för varje person eller aktivitet:

1. Räkna upp din arbetstid
2. Dela med alla dina intressenter
3. Enkelt: Du ger nu alla den tid de behöver!

Men detta är inte ett särskilt bra sätt att tänka, eftersom det ignorerar några grundläggande faktorer.

Tyvärr faller många ledare i fällan av enhetlig tidsallokering, där de försöker tillfredsställa alla intressentgrupper med uppmärksamhet. De kommer att avsätta tid för alla.

Problemet här är att genom att späda ut sin uppmärksamhet över så många grupper, kan de inte spendera mycket tid på punkten av begränsning.

Dessutom kommer människor oundvikligen att ha olika arbetsvanor och varierande nivåer av tålamod och tolerans för hur länge de kan vänta. Det skulle inte vara en särskilt bra idé att ge varje intressent eller uppgift samma mängd tid: trots allt är vissa människor mer självständiga, andra behöver mer av din uppmärksamhet, och vissa diskussioner med dessa intressenter kommer att ha högre insatser än andra.

Så, min huvudpoäng här är att du behöver vara medveten om olika intressenter och deras egenskaper. På samma sätt måste du också utvärdera uppgifterna på din lista.

Inte alla saker på din att-göra-lista är lika viktiga eller lika brådskande. Resultaten av att slutföra olika uppgifter kommer att ha varierande grader av påverkan. Som ledare är det upp till dig att sätta dina prioriteringar rätt — det är också där du bör hitta punkten av begränsning. I slutändan bör ditt huvudansvar vara att endast fokusera på punkten av begränsning.

Allt detta innebär att det så småningom kommer att finnas ett pressande behov av att delegera arbete. Nu är frågan: hur vet du vilket arbete du bör hantera själv, och vad som kan göras av någon annan?

Generellt finns det en ganska uppenbar och enkel metod för att hantera frågor som är punkter av begränsning:

• Hitta vad som är en punkt av begränsning.
• Åtgärda det!
• Ge det till någon annan att hantera, och gå vidare.

Men innan det sista steget att överlämna ansvaret till någon annan — delegering — är ledarens uppgift att först hitta och åtgärda punkten av begränsning.

I sammanhanget av att driva ditt företag, som ledare, kan du (och kommer att behöva) ta på dig olika roller, precis som jag nämnde tidigare. Detta kan vara allt från att hålla koll på ekonomin som CFO, rekrytera och anställa teammedlemmar som HR-chef, eller komma på en strategi för Försäljning och Marknadsföring.

På samma sätt, när du hanterar frågor som står i vägen för framsteg, är en användbar färdighet att ha förmågan att växla mellan olika hattar (bildligt talat, förstås).

När jag säger att någon ska ha olika hattar, menar jag faktiskt att ha olika mentala modeller i din verktygslåda för att hantera olika situationer.

Det finns fem mentala arketyp som kan användas när du befinner dig vid punkten av begränsning:

1. Lärjungen
2. Arkitekten
3. Ingenjören
4. Tränaren
5. Spelaren

Låt oss gå igenom var och en av dem i detalj.

Lärjungen

Jag anser att detta är en grundläggande roll, och jag tycker att alla, inte bara ledare, aldrig bör ta av sig denna hatt.

Att ha en lärande inställning som ledare är kanske en av de viktigaste sakerna du kan göra, av flera skäl.

För det första sätter det ett bra exempel för resten av organisationen, vilket uppmuntrar dina teammedlemmar att alltid söka kunskap både från dig och från andra källor. Detta kan vara ovärderligt när du börjar delegera uppgifter till andra.

För det andra förändras världen ständigt och snabbt, så kunskapens utgångsdatum blir kortare och kortare. Så, vad du vet och lär dig just nu kommer sannolikt att bli föråldrat snabbt och kan mycket väl vara värdelöst om några år. Detta gäller också affärskunskap och kommer att vara mer framträdande i vissa branscher än andra.

Tips: Du kan (och bör försöka!) också lära dig mycket av att lyssna på andra människor och deras erfarenheter genom att ställa rätt frågor.

Arkitekten

Med Arkitekten-hatten är ditt mål att identifiera saker som du bör och inte bör fokusera på när det gäller punkten av begränsning. Det handlar om att tänka på den långsiktiga visionen och koppla det du gör just nu till de resultat du vill se långt fram i tiden — precis som en arkitekt fattar beslut om designen av en struktur baserat på syftet med den slutliga byggnaden.

Huvudpoängen här är att du kan slösa enorma ansträngningar på en dålig strategi och komma ingenstans, och omvänt kan du ha en måttlig insats på en fantastisk strategi och få utmärkta resultat utan att svettas för mycket. Trots allt, om du går åt fel håll, spelar det ingen roll hur snabbt du går: mycket ansträngning kommer inte att övervinna en dålig strategi som redan har genomförts!

När det gäller affärer, när du bär denna hatt, bör du tänka på:

• Hur kan vi vara olika? Det är osannolikt att du inte har några konkurrenter, så tänk på hur du kan skapa och tydligt kommunicera vad som gör ditt företag annorlunda än alla andra.
• Vad kommer inte att förändras på lång sikt? Det är frestande att alltid fokusera på nya saker, men att se till att du förstår vilka stabila faktorer som finns i din bransch och fortsätta att investera i dem är något som ofta förbises. Trots allt kommer ingen att vakna om tio år och önska att din produkt var svårare att använda, tog längre tid att leverera, eller var dyrare.
• Utveckla ett oemotståndligt erbjudande. I grund och botten handlar det om att bygga erbjudanden för dina olika intressentgrupper som är svåra att tacka nej till — inte på grund av utpressning, utan för att erbjudandet är så bra.

Ingenjören

Om du bär Arkitekten-hatten frågar du, “Vad?”. Men när du bär Ingenjören-hatten frågar du, “Hur?” — specifikt, hur kan du förbättra saker?

Mitt huvudråd här är att sätta upp system och ständigt hitta sätt att förbättra arbetsflöden. På Mäd har vi ett helt system dedikerat till att bygga SOP:er (Standard Operating Procedures) som har hjälpt teamet att skapa konsekvent högkvalitativt arbete.

SOP:er är hög nivå instruktioner om hur processer ska se ut och hur de ska genomföras, så de är särskilt hjälpsamma när man delegerar arbete till andra människor för att vägleda dem genom uppgifter steg för steg.

I grund och botten bör allt som har gjorts mer än en gång, och som sannolikt kommer att upprepas igen, skrivas ner. Ett SOP-system låter komplext, men det kan egentligen bara vara ett enkelt Word-dokument. Jag uppmuntrar dig starkt att göra din egen uppsättning, och ditt företag kommer att skörda fördelarna direkt.

Tränaren

I Kapitel 4 diskuterade jag analogin av ett företag som ett professionellt idrottslag (kontra en familj). Här är ledaren huvudtränaren, med det centrala ansvaret att hitta och utveckla den bästa talangen samtidigt som man håller koll på de som inte presterar.

I denna typ av kultur är det viktigaste inte alltid vad du gör, utan vad teamet som arbetar med ditt företag gör. Det kommer aldrig att finnas en helt perfekt teammedlem, och när du bär Tränaren-hatten är ditt jobb att bygga upp deras styrkor och täcka deras svagheter.

Detta gäller också när du delegerar uppgifter till andra människor.

Förvänta dig inte att alla omedelbart vet vad de ska göra — vägled och stöd dem genom processen tills du ser att de är kapabla att göra saker på det sätt de ska göras.

Ha också alltid en mänsklig inställning, men var inte rädd för att påpeka problem när de uppstår. Verkligheten är att när ett företag utvecklas, så hamnar vissa människor ofta i dåliga passningar, och skulle förmodligen göra mycket bättre ifrån sig någon annanstans.

Spelaren

Ofta är en ledare en fantastisk individuell utövare, vilket är vad som ledde dem till att bli ledare från början. Så det är helt naturligt att de ibland ska hoppa in, få sina händer smutsiga och faktiskt göra det kärnarbete som deras företag kräver — det vill säga, bära Spelaren-hatten.

Detta är ett fantastiskt sätt att få ytterligare insikter, samt utveckla empati med de människor som faktiskt gör arbetet varje dag, och se hur både deras arbetsinsats och övergripande liv kan förbättras. Det kan också vara bra i en nödsituation om det plötsligt finns en stor arbetsbelastning, eller om någon är frånvarande.

Men ledare bör vara försiktiga med att inte överanvända sin Spelare-hatt, särskilt om det är för att täcka för underpresterande teammedlemmar. Prioriteten i detta fall bör vara att åtgärda prestationsproblemet, inte att täcka för teammedlemmen.

Den bästa situationen för en ledare att vara Spelare är vid punkten av begränsning. Detta är när du verkligen bör fokusera på att göra saker själv.

Om du inte vet var du ska börja när det gäller att hitta och åtgärda punkter av begränsning, kan det betyda att punkten av begränsning just nu är du — och så är det viktigaste för dig att förbättra och lära dig så mycket som möjligt.

Om du misstänker att du har problem med affärsmodellen, då är Arkitekten-hatten den mest lämpliga. Följande punkter är värda att utforska:

• Brist på momentum. Om du inte växer över inflationen år efter år, och tillväxt är svår, lider du förmodligen av brist på momentum.
• Kapitalintensiv. Om du köper intäkter (dvs. spenderar $1,50 för att få $1 från kunder) eller om du behöver gå till banken varje gång du får en ny stor beställning, då är detta definitivt en punkt av begränsning.
• Låga bruttomarginaler eller vinster. Om din bruttovinst är mindre än 50%, eller om dina vinster är mindre än 20%, då håller detta dig tillbaka.
• Låga återkommande intäkter. Om 50% av dina intäkter inte är återkommande, kan detta vara en allvarlig punkt av begränsning.

Om du tror att teamproblem är vad som håller dig tillbaka, sätt på dig Tränaren-hatten och överväg följande:

• Skulle du återanställa en nuvarande anställd just nu? Om inte, då bör de gå.
• Skulle du kämpa för att behålla en nuvarande anställd om de sa att de skulle lämna? Om inte, då bör de gå.
• Om det, som organisation, finns lite engagemang för lärande, är detta värt att undersöka.
• Om individer sätter sig själva eller sina avdelningar över företaget, betyder det ofta att det finns lite samordning.
• Om idéer och energi inte bubblar upp till dig hela tiden, och om du ber om feedback och får lite tillbaka, betyder det att ditt team inte bryr sig så mycket, och det är något som också bör åtgärdas.

Om du tror att du kan ha processproblem, sätt på dig Ingenjören-hatten, och börja med att fråga:

• Levererar vi våra produkter eller tjänster med den kvalitet våra kunder förväntar sig?
• Är våra processer tillräckligt strömlinjeformade?
• Hur kan vi förbättra dem?

Om du har ett återkommande behov av att anställa stjärnor för varje position, kan detta också vara en orsak till oro. Bra processer gör att även måttliga presterare kan göra bra arbete. Tänk på McDonald's, som har lyckats bygga ett globalt miljardföretag genom att mestadels anställa ganska omotiverade, timanställda tonåringar.

Så, som företagare bör du förvänta dig att arbeta med olika funktionella områden i din organisation under dagen och också kunna byta mentala hattar när det behövs.

Flexibilitet och anpassningsförmåga är ovärderliga färdigheter för en ledare eftersom du kommer att behöva göra mycket mer än bara leda folk. Du kommer ofta att behöva lära dig hur man gör det mesta av deras arbete också — ibland till och med innan de gör det.
Det sagt, även om det är avgörande att hitta ett produktivt flöde som ger högkvalitativa resultat, tror jag också starkt att arbete bör vara roligt.

Vi spenderar oundvikligen ganska mycket tid på våra jobb, och att ha en dynamisk, rolig miljö där verkligen bra arbete utförs bör inte förbises. Detta är vad som kommer att hjälpa dig att behålla ett talangfullt team av högpresterare som delar ditt mål att driva företaget och se det lyckas.