---

Huvudfrågan är att många ledare förväxlar affärer med att vara upptagen. Att vara upptagen betyder inte automatiskt att du är effektiv, och ofta kan det faktiskt betyda motsatsen.

Om en ledare faktiskt upptäcker att de har gott om fritid, då är det ett tecken på att de gör ett bra jobb, och att allt flyter på smidigt.

"Anställ en lat person för att göra ett svårt jobb, för de kommer att hitta ett enkelt sätt att göra det."

~ Bill Gates.

Vi spenderar alldeles för mycket tid på att ta itu med lågt hängande frukter, istället för att arbeta med det som verkligen betyder något.

Så den centrala frågan vi alltid bör ställa oss är:

Vad ska vi göra härnäst?

Verkligheten av ledarskap är att om du försöker ta itu med allt på din att-göra-lista, kan du lätt hamna i att arbeta 100+ timmar i veckan, och detta kan leda till en snabb utbrändhet och en allmän brist på effektivitet.

Affärer är inte en sprint, utan ett maraton. Det kommer alltid att finnas för mycket att göra, så knepet är att bygga en ram för att se på saker för att säkerställa att du kan välja den viktigaste uppgiften att arbeta med.

Föreställ dig att du har en trädgårdsslang och det rinner gott om vatten genom den. Allt är bra, och du kan ge vatten till alla växter i din trädgård utan mycket ansträngning. Le med inre tillfredsställelse, avsluta tidigt och koppla av!

Men om vattenflödet är blockerat och bara sipprar långsamt, då kan du behöva spendera hela dagen med att vattna din trädgård om du inte åtgärdar det underliggande problemet, knuten i slangen som stoppar vattenflödet.

Och ändå är många av oss nöjda med att spendera mer och mer tid på att vattna trädgården, istället för att stoppa det vi gör och fokusera på den verkligen viktiga uppgiften som kommer att göra skillnad.

Denna centrala punkt kallas för Begränsningspunkten. Det är vad som helst som stoppar din organisation från att sprinta framåt och uppnå fantastiska resultat, och detta bör vara det primära fokuset för alla ledare, eftersom det är så viktigt att det inte är något som bör delegeras.

Faktum är att jag skulle gå så långt som att säga att allt annat arbete som inte ligger vid Begränsningspunkten faktiskt är slöseri med tid för ledare, och bör antingen delegeras eller ignoreras.

Många ledare faller i fällan av enhetlig tidsallokering, där de försöker tillfredsställa alla intressentgrupper med uppmärksamhet. De kommer att spendera tid med alla:

• Styrelse
• Aktieshare
• Direkta rapporter
• Anställda
• Kunder
• Leverantörer
• Partners
• Prospekt

Problemet här är att genom att späda ut sin uppmärksamhet över så många grupper, kan de inte spendera mycket tid på Begränsningspunkten.

Detta är mest uppenbart när man jämför en hårt arbetande VD som tillfredsställer alla ovanstående grupper, med den lata VD:n som mestadels fokuserar på Begränsningspunkten.

Den lata VD:n kommer att spendera 50% till 80% av sin tid på Begränsningspunkten, medan den hårt arbetande VD:n kanske bara kan spendera 5% eller 10% av sin tid på den uppgiften.

Den lata VD:n kommer att upptäcka och ta bort viktiga blockeringar för affärerna fem till tio gånger snabbare än den hårt arbetande VD:n!

Så ett råd här: ignorera avdelningar, individer och divisioner som gör bra ifrån sig, de behöver dig inte!

Hur man tar itu med Begränsningspunkten

Det finns en extremt uppenbar och enkel metod för att ta itu med frågor som är Begränsningspunkter:

1. Hitta vad som är en Begränsningspunkt.
2. Åtgärda den!
3. Ge den till någon annan att hantera, och gå vidare.

Men när vi säger "Åtgärda den!", menar vi inte en tillfällig lösning, utan ett system, en permanent lösning som säkerställer att detta problem eller typ av problem inte kommer att hända igen, och att någon annan enkelt kan lösa det nästa gång genom att följa enkla processer. Om du tänker efter, så ackumuleras denna typ av beteende över tid, eftersom ju fler av dessa problem som dyker upp, desto bättre blir organisationen på att lösa dem och åtgärda dem permanent, och fördelarna växer över tid.

Hitta Begränsningspunkten

När vi säger att någon ska bära olika hattar, menar vi att ha olika mentala modeller för att hantera olika situationer. Att ha en bred variation av mentala verktyg för att lösa problem är en stor fördel, eftersom du inte hamnar i allt-är-en-spik-problemet:

"Om ditt enda verktyg är en hammare, så ser varje problem ut som en spik." ~ Abraham H. Maslow.

Så, låt oss undersöka de fem mentala modellerna som du kan använda när du arbetar vid Begränsningspunkten.

Lärarhatten

Att ha en lärande inställning som ledare är kanske en av de viktigaste sakerna du kan göra, av flera skäl.

För det första, det sätter ett bra exempel för resten av organisationen, och man kan hävda att i denna snabba globaliserade ekonomi, är organisatoriskt lärande kanske den enda verkliga differentieraren.

För det andra, utgångsdatumet för kunskap blir kortare och kortare. Det är ganska intressant att tänka på att vid tidpunkten för skrivandet, 2018, har hela telefon- och appindustrin bara funnits i tio år, och det har funnits många mikro-revolutioner under denna tid. Så, vad du vet just nu kanske inte är så användbart om några år.

På Blue försöker vi institutionaliserar detta genom vissa saker:

• Kurser. Vem som helst kan begära ett köp för vilken onlinekurs som helst relaterad till yrket, och vi kommer att köpa den.
• Bokinköp. Vem som helst på Blue kan köpa en bok och få tillbaka hela beloppet.

"Den som slutar lära sig är gammal, oavsett om de är tjugo eller åttio. Den som fortsätter att lära sig förblir ung. Det största i livet är att hålla sitt sinne ungt." ~ Henry Ford.

Arkitekt-hatten

Föreställ dig tre byggare, alla arbetar på samma byggarbetsplats.

Du frågar den första vad de gör, och han svarar: "Jag gör ett jobb för att tjäna lite pengar."

Du frågar den andra byggaren vad de sysslar med, och han svarar: "Jag bygger en vägg."

Du frågar den tredje byggaren vad han gör, och han svarar: "Jag bygger en katedral."

Så här bör vi sträva efter att tänka när vi bär Arkitekt-hatten. Det handlar om att tänka på den långsiktiga bilden, visionen, och koppla det du gör just nu till de resultat du vill se långt fram i tiden.

Huvudpunkten här är att man kan slösa en stor mängd ansträngning på en dålig strategi och inte komma någonstans, och omvänt kan du ha måttlig ansträngning på en fantastisk strategi och få fantastiska resultat utan för mycket svett.

Specifikt när det gäller affärer, bör du tänka på:

• Hur kan vi vara olika? Det är osannolikt att du inte har några konkurrenter, så hur går man tillväga för att skapa och tydligt kommunicera vad som gör din organisation annorlunda än alla andra.
• Fråga dig själv vad som inte kommer att förändras på lång sikt. Det är frestande att alltid fokusera på nya saker, men att säkerställa att du förstår vad de stabila faktorerna i din bransch är, och att fortsätta investera i dem, är något som ofta förbises. Ingen kommer att vakna om tio år och önska att din produkt var svårare att använda, tog längre tid att leverera, eller var dyrare.
• Utveckla ett Mafia-erbjudande. I grunden, bygga erbjudanden för dina olika intressentgrupper som är svåra att tacka nej till, men inte på grund av utpressning, utan för att erbjudandet är så bra.

Om du ännu inte är en ledare, kan du fortfarande tillämpa denna mentala modell på ditt eget arbete genom att ställa följande två frågor:

1. Förstår du företagets mission och vision?
2. Relaterar ditt arbete, på daglig basis, till detta?

Om svaret på någon av dessa frågor är "nej", då bör du stoppa det du arbetar med och börja ställa några frågor.

Ingenjörshatten

Om du bär Arkitekt-hatten och frågar "Vad", så när du bär Ingenjörshatten frågar du "Hur".

Specifikt, hur skapar jag en fantastisk upplevelse för alla som kommer i kontakt med vår organisation, särskilt kunder.

År 2017 åstadkom flygindustrin en otrolig prestation. Det var noll dödsfall bland passagerare i kommersiell jetflygning. Detta är häpnadsväckande när man tänker på att det var över 4 miljarder individuella resor över 36,8 miljoner flygningar det året. För att sätta detta i perspektiv, var det förmodligen farligare att gå längs vägen det året än att flyga i ett passagerarflygplan.

Så hur gjorde de det?

Jo, genom en besatthet av procedurer och checklistor för varje potentiell situation, så att när saker ofrånkomligen går fel, minimeras risken för en dödlig incident.

På Mäd har vi ett helt system dedikerat till att bygga upp SOP (Standard Operating Procedures) som hjälper vårt team att skapa konsekvent högkvalitativt arbete.

Jag uppmanar starkt att skapa din egen uppsättning, du kommer att skörda fördelarna direkt.

Coach-hatten

I många företag får teamen höra att de är som en "familj".

Men jag föredrar mycket mer analogin av ett företag som ett professionellt sportlag, och ledaren som huvudtränare, med det centrala ansvaret att hitta och utveckla den bästa talangen, och avskeda de som inte presterar.

Trots allt är verkligheten att när ett företag utvecklas, hamnar vissa personer i dåliga passningar och bör gå och hitta karriärer någon annanstans, men detta är inte vad som händer i en familj!

Om lilla Johnny har konsekvent dåliga bordsskick, sätter hans föräldrar inte ner honom och säger: "Titta, vi har försökt detta i sex år, men det fungerar uppenbarligen inte, du lär dig fortfarande inte att bete dig vid ett bord, så tyvärr måste vi avskeda dig från familjen."

Så om du säger till teammedlemmar att de är familj, och sedan blir de avskedade, kommer de att känna sig arga, generade och, helt riktigt, förrådda. Om du däremot behandlar företaget som ett sportlag, kommer alla att vara mer förstående, och de kan fokusera på att hitta en annan karriär någon annanstans.

Det sagt, jag tror starkt att arbete ska vara roligt. Vi spenderar ofrånkomligen ganska mycket tid på jobbet, och att ha en rolig miljö där stort arbete utförs är av yttersta vikt.

Spelar-hatten

Ofta är en ledare en fantastisk individuell utövare, vilket är vad som ledde dem till att bli ledare från första början, och så är det naturligt att de ibland ska hoppa in och få sina händer smutsiga och faktiskt göra det kärnarbete som deras företag kräver.

Detta är ett fantastiskt sätt att få ytterligare insikter, samt utveckla empati med de människor som faktiskt gör arbetet varje dag, och hur deras arbetsliv kan förbättras.

Det kan också vara bra i en nödsituation om det plötsligt finns en stor arbetsbelastning, eller någon är frånvarande.

Men ledare bör vara försiktiga med att inte överanvända sin Spelar-hatt, särskilt om det är för att täcka upp för underpresterande teammedlemmar. Prioriteten i det här fallet skulle vara att åtgärda prestationsproblemet, inte att täcka för teammedlemmen.

Några Exempel

Om du inte vet var du ska börja när det gäller att hitta och åtgärda Begränsningspunkter, så betyder det faktiskt att Begränsningspunkten just nu är du, och det viktigaste du kan göra är att förbättra och lära dig så mycket som möjligt.

Om du misstänker att du har problem med affärsmodellen, då är Arkitekt-hatten den mest lämpliga, och följande punkter är värda att utforska:

• Brist på Momentum: Om du inte växer över inflationen år efter år, och tillväxt är svår, då lider du antagligen av brist på momentum.
• Kapitalintensiv: Om du köper intäkter (dvs. spenderar $1,50 för att få $1 från kunder) eller om du behöver gå till banken varje gång du får en ny stor beställning, då är detta definitivt en begränsningspunkt.
• Låga Bruttomarginaler eller Vinster: Om din bruttovinst är mindre än 50%, eller om dina vinster är mindre än 20%, då håller detta dig tillbaka.
• Låga återkommande intäkter: Om 50% av dina intäkter inte är återkommande, då kan detta vara en Begränsningspunkt.

Om du tror att teamproblem är vad som håller dig tillbaka, sätt på dig Coach-hatten och titta på följande:

• Skulle du återanställa en nuvarande anställd just nu? Om inte, då bör de gå.
• Skulle du kämpa för att behålla en nuvarande anställd om de sa att de skulle lämna? Om inte, då bör de gå.
• Om det som organisation finns lite engagemang för lärande, då är detta värt att undersöka.
• Om individer sätter sig själva eller sina avdelningar över företaget, då betyder detta ofta att det finns lite samordning.
• Om idéer och energi inte bubblar upp till dig hela tiden, och om du ber om feedback och får lite i gengäld, då betyder detta att ditt team inte bryr sig så mycket, och det är något som också bör åtgärdas.

Om du tror att du kan ha processproblem, sätt på dig Ingenjörshatten, och börja med att fråga:

• Levererar vi våra produkter eller tjänster med den kvalitet som våra kunder förväntar sig?
• Om du också har ett återkommande behov av att anställa stjärnor för varje position, kan detta också vara en orsak till oro. Bra processer gör att även måttliga presterare kan göra bra arbete. Tänk på McDonald's, som har lyckats bygga ett globalt miljardföretag genom att mestadels anställa ganska omotiverade tonåringar som får betalt per timme.

Sammanfattning

Så, den centrala lärdomen:

• Begränsningspunkten är vad som helst som stoppar affärerna från att gå framåt.
• Ledare bör arbeta vid Begränsningspunkten så mycket som möjligt, inte sprida sin tid jämnt över alla intressenter.
• Upptäck de centrala frågorna.
• Åtgärda dessa frågor på ett permanent sätt.
• Överför ansvaret till någon annan.
• Upprepa.