---

Detta är en del av Agency Success Guide, en bok skriven av VD:n för Blue för alla ägare av byråer och professionella tjänsteföretag, baserad på hans 10-åriga erfarenhet som byrågrundare.

I denna bok kommer du att lära dig allt du behöver veta om hur man driver en radikalt framgångsrik byrå. Från kassaflöde till projektledning, och kundrelationsbyggande till att skriva vinnande förslag — allt finns här.

---

Kraften i Differentiering

Vi lever eller arbetar inte i en bubbla. Andra människor försöker göra samma sak och vill ha dina kunder. Med det i åtanke behöver du en strategi för hur du inte bara ska överleva utan också blomstra.

Den grundläggande idén bakom strategin för B2B-professionella tjänsteföretag är differentiering och att bygga starka, tydliga värdeerbjudanden.

Den centrala frågan att ställa sig själv är:

Varför skulle någon välja dig?

För att du är annorlunda än alla andra, på ett bättre sätt!

Det kritiska med marknadsföring är att ha en klar uppsättning värdeerbjudanden och att kunna kommunicera dessa effektivt till din målgrupp. Idealiskt sett behöver dessa värdeerbjudanden starkt differentiera dig från alla andra.

Gör en fiende av “business as usual” i din bransch — utan att nämna specifika konkurrenter.

Och det bästa sättet att visa upp differentiering? Var faktiskt annorlunda!

Jag vet att detta låter uppenbart, men du kommer att bli förvånad över hur många företag pratar om att vara annorlunda. Ändå, om du bara kastar ett öga på webbplatsen eller går in i deras kontor, är det samma som alla andra.

Jag har sett exempel på ägare av professionella tjänsteföretag som pratar om användarupplevelsedesign, och jag besöker deras webbplats bara för att se en slarvigt sammanställd mall med suddiga foton, förvirrande navigering och betydande vilseledande information.

Gör inte så.

Gör faktiskt en ansträngning för att upptäcka hur du kan vara annorlunda än andra. Detta är inte något som kommer att hända över en natt: du måste göra en betydande mängd forskning och experimentera med din metod och dina processer, men så småningom kommer du att snubbla över en viss grad av framgång.

Du måste sedan analysera och förstå varför du lyckades i det specifika fallet. Arbeta sedan ut hur du kan göra denna framgång upprepbar och förutsägbar.

Om man tar ett steg tillbaka finns det egentligen bara två sätt att göra affärer på.

Det första sättet är att du kan extrahera ekonomisk hyra. Detta innebär att du tillhandahåller användbara tjänster som marknaden behöver och förväntar sig, men det är allt. Det maximala du kan förvänta dig att växa är i takt med inflationen eller tillväxttakten för din specifika bransch.

Den andra metoden är att fokusera på att sticka ut från mängden.

Personligen anser jag att den andra metoden är nyckeln för B2B-professionella tjänsteföretag, eftersom det är ett mycket konkurrensutsatt område.

Till exempel har du sannolikt fler konkurrenter på din lokala marknad än Blue har över hela världen!

Låt det sjunka in.

Detta beror på att starta ett professionellt tjänsteföretag inte är särskilt kapitalintensivt, och du kan ofta finansiera startupkostnader och tillväxt enbart på grund av stora projektvinster. Detta innebär att även om det är en attraktiv startupverksamhet för många människor, misslyckas de flesta företag inom sina första par år eftersom de inte upptäcker hur man ska driva verksamheten — det exakta problemet som denna bok försöker lösa.

Men den goda nyheten är att, till skillnad från teknikbranschen, är professionella tjänster inte en marknad där vinnaren tar allt. Inget företag kan möjligtvis betjäna ens en bråkdel av hela marknaden, så det handlar om att kämpa för de rätta kunderna med rätt budget.

I verkligheten är din främsta konkurrent inte andra företag i din bransch, utan din egen förmåga att driva verksamheten väl och visa upp differentiering.

Konkurrera Över Tidsramar

Du behöver ett klart svar på det just nu, och du behöver ett svar som också kommer att utvecklas.

En diskussion om strategi och differentiering utan en diskussion om tid är irrelevant. Alla konkurrerar inom olika tidsramar.

På kort sikt kanske du försöker vinna ett särskilt anbud mot en annan konkurrent. Du behöver ha en strategi för att försöka vinna detta inom tidsramen av dagar eller veckor.

Du kan konkurrera på olika sätt på den högre tidsramens sida av saker. Det jag älskar med att bygga en långsiktig strategi är att om man lyckas genomföra den väl, är det i princip motsvarigheten till schackmatt i schack.

Till exempel, om du har en femårsstrategi för ditt företags professionella varumärke som du kommer att ha utvecklat tankeledarskap under åren med massor av vitböcker, utbildningsinnehåll och så vidare, så är detta inte lätt att replikera. När din konkurrens märker att detta fungerar, kan de inte vrida tillbaka klockan och göra fem års arbete. Det är för sent — när de hinner ikapp, har du redan gått vidare.

Det sagt, att genomföra en fem- eller tioårsstrategi är något som nästan inget litet eller medelstort företag gör. Detta beror på att det är en riskfylld strävan. Om du misslyckas kommer det att vara en enorm tids- och energiförlust. Detta är varför jag tror att en strategi inte bör vara något som avslöjas vid en viss tidpunkt eller plats utan är en utvecklande och pågående process av förändring.

Den andra viktiga saken att ta med sig från ovanstående är att många kunder har sett många företag komma och gå genom åren. När du når 5+ års märket blir saker betydligt enklare eftersom du har mycket goodwill från tidigare projekt och kunder, men också, nya kunder får bekräftelse på att du inte är en av de där verksamheterna som försvinner över en natt och lämnar dem i en röra.

Om du är ett nytt professionellt tjänsteföretag måste du kämpa mot denna upplevda risk som kunder ser, och det bästa sättet att göra det är att spela en av dina mest avgörande fördelar: din lägre kostnadsbas.

Eftersom du sannolikt har betydligt lägre omkostnader än etablerade företag kan du ha råd att prissätta dem lägre för att vinna arbete som du normalt inte skulle få. Men du måste förstå att kunder ofta ser prissättning som en barometer för kvalitet, och det finns en sådan sak som att prissätta för lågt.

Så hur går vi från där vi är till dit vi vill vara? Hur bygger vi en bro till den fem- eller tioåriga visionen av framgång?

Strategin för 1% Förbättring

Nåväl, istället för en stor plan eller åtgärd, är mitt råd att leta efter små 1% förbättringar.

Alla är fascinerade av det uppenbara och plötsliga språnget framåt: Steve Jobs som annonserar iPhone. Teamet på SpaceX gråter när deras flertrins återanvändbara booster landar tillbaka på jorden i ett stycke.

Och så antar de flesta att detta är hur framsteg görs.

I verkligheten kunde detta inte vara längre från sanningen.

Stora språng framåt tar år att förbereda. Du kan se Neil Armstrong landa på månen och bortse från arbetet av 500 000 personer som samarbetade på NASA (och deras leverantörer!) för att få detta att hända under de föregående tio åren.

Framsteg ser ut som att fixa en mindre mjukvarubugg, en oavsiktlig upptäckte hur man gör något bättre, och insikter som erhållits från år av att tänka på ett specifikt problem och försöka hundratals eller tusentals möjliga lösningar.
Framsteg görs i iterationer: ta två steg framåt och sedan ett steg tillbaka, acceptera och omfamna misslyckande, och sträva efter att förbättra varje dag. Detta är varför jag rekommenderar att företagsledare ställer sig själva följande fråga varje morgon:

Hur kan jag göra saker 1% bättre?

Även om 1% inte låter som en betydande prestationsförbättring, är detta där magin av ränta på ränta kommer in i bilden. Einstein kallade detta “världens åttonde underverk” — de som förstår det tjänar på det, och de som inte gör, betalar för det.

En 1% förbättring varje dag under ett år leder till en 37-faldig förbättring. Det spelar ingen roll om du förbättrar 1% om dagen eller 1% i veckan; vad som betyder något är att du alltid letar efter möjligheter att göra små vinster som kommer att lägga upp i det långa loppet.
Omvänt, om du blir 1% sämre varje vecka, kommer du att bli betydligt sämre bara under ett år. Och det som är skrämmande är att en 1% minskning i prestation eller kvalitet knappt är märkbar.

Glöm över en natt framgång — de flesta entreprenörer och framgångsrika individer kommer att berätta för dig att deras “övernatt” framgång tog tio år att bygga. Åtta av dessa år spenderas på att arbeta i obskuritet; sedan, när allt hårt arbete har gjorts, märker alla språnget framåt.

Nyckeln till att kompensera 1% vinster i organisationer är att fokusera på saker som både är brådskande och har en långsiktig påverkan, eftersom det är omöjligt att kompensera om du fokuserar på uppgifter som endast har kortsiktig betydelse.

Något så trivialt som att dokumentera hur en viss process görs kan räknas som en 1% förbättring om du kan vara säker på att denna dokumentation, eller en version av den, kommer att användas och vara värdefull om fem år.

Det är också värt att regelbundet se tillbaka på hur organisationen var för några år sedan för att märka de verkliga, påtagliga förbättringarna i hur saker fungerar och de resultat som har uppnåtts.

Vi tog denna strategi med vårt eget kontor, till exempel, och tog oss tid att investera i små men meningsfulla förändringar som har samlats över tid. Efter två år var det knappt igenkännbart, och besökare skulle kunna förstås om de trodde att vi hade flyttat kontor — och glömt att vår affärsadress inte hade ändrats.

Den viktiga saken att inse här är att komplexa saker faktiskt är på samma skala som enkla saker, men de åtgärder som krävs för att åstadkomma de svåra sakerna tar mycket mer tid och repetitioner.

Faktum är att komplexa saker är mer utmanande under tiden — men de resulterar också i betydligt bättre långsiktiga avkastningar. Å andra sidan är enkla saker tillräckligt lätta att ta itu med omedelbart, men deras resultat är vanligtvis kortvariga också.

Så detta tvingar dig som ledare att definiera vad som verkligen är viktigt för din organisation, och sedan fokusera besatt. Till exempel, om du är en snabbväxande startup, kan det vara viktigare att ha sena arbetsmöten och prioritera hastigheten att leverera en funktion än stabiliteten och tillförlitligheten hos din produkt. Att få fler personer ombord kan vara viktigare än en sammanhängande kultur.

Detta är okej, så länge detta är ett medvetet val.

Balansera Kortsiktig och Långsiktig Fokus

Men du kan inte bygga en pålitlig produkt över tid utan att fokusera på dessa små 1% förbättringar som har långsiktiga vinster jämfört med kortsiktiga hack som inte är optimerade för lång sikt.

Så om du bygger en produkt och tror att dina kunder värdesätter tillförlitlighet, måste du sakta ner och integrera det i din kultur, 1% i taget. Detta innebär ibland att missa leveransdatum för att säkerställa att saker görs ordentligt. När detta händer bör du fira i hemlighet, eftersom det är ett solidt sätt att visa att du bryr dig om din organisations värderingar.

En ledare som tillåter en undermålig produkt att skickas ut till världen bara för att hålla en deadline ger bara ett sken av tillförlitlighet.

Vi har märkt att det ibland känns som att fokusera på 1% förbättringar är riktigt oväsentligt. Att gå igenom vår företagswebbplats för att säkerställa att bilder är väloptimerade, granska äldre projekt för att se om de gör bra fallstudier, byta vår designprogramvara till något som är mer samarbetsvänligt, eller vattna växterna på vårt kontor.

I sig själva förändrar ingen av dessa åtgärder något det minsta. En något mer optimerad ‘om oss’-sida kommer inte att vinna oss fler kunder eller göra vårt team lyckligare. Ändå, om varje sida får små förbättringar regelbundet, skulle vår webbplats vid årets slut vara märkbart bättre.

Vi använder denna strategi eftersom skillnaden börjar synas när du överväger tiotusentals av dessa åtgärder som kedjas samman över åren. Det finns aldrig ett särskilt ögonblick som kan fastställas där du säger, “det var då det hände.”

I slutändan finns det ett val att göra om vad du tror på. Antingen tror du att saker alltid kan göras bättre och får det att hända, eller så tror du på status quo, stagnerar och ser på medan världen förbättras.

Detta är varför vi vattnar växterna på vårt kontor.