學習如何有效地委任，以便將您的代理機構提升到新的高度。
這是《代理成功指南》的部分內容，這本書是由 Blue 的 CEO 為所有代理和專業服務公司所有者撰寫的，基於他作為代理創始人的十年經驗。
在這本書中，您將學到如何運營一家徹底成功的代理機構所需的一切。從現金流到項目管理，從客戶關係建立到撰寫成功提案——這裡應有盡有。
您是否曾經停下來考慮專業服務公司實際上是什麼？
一個常見的定義是：
一個代表另一個企業、個人或團體提供特定服務的商業或組織。
然而，大多數公司都是由一個人和他們的筆記本電腦開始的。一名有抱負的自由職業者。一個超越自我的人，開始一個有更高目的的品牌。
那麼，讓我們進一步思考這一點。
即使您擁有強大的技能，能夠反映您的專業服務公司提供的服務，您只有在能夠委任行動並持續取得成果的情況下，才能建立一個企業並成為一名企業家。
時間是有限且珍貴的；作為一名領導者，您需要保護自己的時間，以便專注於與您角色相關的最重要的商業功能。您需要在約束點上工作，即阻止組織達到下一個水平的任何因素。
對於專業服務公司來說，約束點通常是生成新潛在客戶並向這些潛在客戶銷售。如果沒有新客戶進入，業務將無法增長。作為領導者，您的工作是確保銷售管道充足，並且持續進行銷售。
另一個常見的約束點是有效管理多個項目和招聘新人才。
為此，您需要將其他任務委任給員工或完全外包。這可能是一件困難的事情，因為您可能會感覺自己需要參與業務的每一個方面。
然而，如果您想要擴大業務，您需要放手一些控制，並相信其他人能夠同樣好地處理某些任務。
經常會有自己動手的誘惑，因為您比信任其他人更信任自己。您知道自己會按照您想要的方式去做，而且，您甚至可能會做得更快。向其他人簡要說明問題，告訴他們您的想法，詳細討論解決方案，然後等待他們的工作和可能的反饋以進行進一步的更改，這可能會耗費時間。
然而，這個過程是至關重要的。這是建立團隊能力的唯一方法。
如果您周圍有能幹的人才，您只需確保能夠給出清晰的指示。委任將賦予團隊成員責任並建立信任。委任不是，也永遠不應該是，微觀管理某人來做您的工作。
您需要明確定義質量。讓您期望的結果明確清晰。一旦您的團隊與您的期望對齊，他們最終將開始預測您想要的東西。
這還有一個額外的好處，就是讓其他人提升自己的技能並承擔責任。我甚至可以說，專業服務公司為個人提供的能力建設是所有潛在組織中最好的。快節奏的生活和多樣的客戶要求他們隨時隨地靈活應變、調整和重新校準。
定期對團隊成員進行評估是良好的做法，以保持他們的進度，或許，作為一名領導者，您最終會向董事會、投資者或靜默合夥人負責。但即便如此，我仍然建議為您的角色安排自我評估。這個思考練習的好處在於，您將分析自己在日常、每週的工作，並將其與您對偉大領導者應該為其專業服務公司所做的期望進行比較。
您可能會發現自己在客戶提案、法律行政或緩慢的入職流程上花費了太多時間。也許業務發展或品牌定位正在受到影響，因為您根本沒有時間專注於這些任務。您甚至可能會意識到，通過承擔過多可以簡單委任的任務，您不必要地侵犯了自己的社交生活和健康。
委任是您最好的武器之一。
任何您必須重複做的事情都應該在顯微鏡下檢查。是否有更好的方法來完成這件事？可以委任嗎？如果我們完全停止這樣做會發生什麼？
然而，有些事情您不應該委任，值得討論用來決定什麼可以委任和什麼不可以委任的框架。
創業的藝術部分在於知道何時委任。
委任是一件棘手的事情。一般來說，如果您是一名領導者，您將能夠以比下屬更高的質量來完成大部分甚至所有的責任。
但是，您不能做所有下屬的工作。工作實在是太多了。
如果您試圖做所有下屬的工作，您將很快陷入困境，您的業務將會受到影響。
您需要其他人能夠按照特定標準完成工作——這不必是您的標準；它只需要足夠好以便被接受並推動事情向前發展。有時，您甚至可能會獲得比您自己能實現的更高質量的工作，尤其是如果您聘請了合適的人。
重要的是要記住，委任不是放棄責任。您仍然對所做的工作負責——您只是將實際工作委任出去。在我們深入探討委任的機制之前，值得暫停一下討論深度工作的角色。
假設團隊中的任何人都有技術責任，我的意思是任何應該一般做一件事的人（例如，會計師、軟件開發人員、設計師、數據分析師等）。在這種情況下，關鍵是他們應該盡可能多地花時間在正確的事情上工作，而不受干擾和工作方向的變更。這確保了他們能夠定期進入深度工作，這是實現最高質量工作的地方。
為了實現這一點，領導者有責任保護他們的時間和工作。這可能意味著拒絕請求幫助或將任務委任給團隊中的其他人。但無論情況如何，領導者需要確保團隊中的每個人都能盡可能多地進入深度工作。
經理（而不是領導者）往往未能理解這一點，因為經理的角色幾乎與技術工作者的角色截然相反。經理的工作是對齊、協調、解決障礙和報告。如果做得不好，這可能意味著大量的會議。在長期的職業生涯中，會議的數量本身被視為進步，這種思維延伸到技術工作者身上，他們實際上應該儘可能地被保護免受會議的干擾。
那麼，回到委任。
領導者需要確定的關鍵是他們應該委任什麼工作，哪些任務應該自己處理。這通常並不像最初看起來那麼簡單，尤其是如果沒有模型或框架來評估工作。
要記住的關鍵點是：
領導者應該將大部分時間用於處理約束點；其他所有事情都應該委任給其他人。
如果我們將委任擴展到不僅僅是處理工作，還包括做決策，那麼另一種看法是，任何高度後果性和不可逆轉的事情都不應該委任，而任何在特定後果性以下的事情（隨便設一個上限，比如 50%）應該始終委任。
那麼，剩下的是什麼呢？一個某種程度上的甜蜜點，領導者需要運用他們的判斷來決定是否應該委任某項任務。
領導者在委任時需要記住，他們是在委任工作，而不是責任。領導者仍然對所做的工作負責；他們只是沒有親自做這項工作。這意味著領導者需要清楚地知道他們期望從被委任者那裡得到什麼，並且需要明確標準是什麼。
領導者還需要隨時提供支持和回答問題，但不應該期望他們自己去做工作。
對於許多領導者來說，委任可能是困難的，特別是那些通過“追求者”身份逐步上升的人，並且自己承擔一切。但這是任何領導者必須具備的必要技能，也是可以學習的技能。
關鍵是從小開始，從不太重要且不太後果的任務開始。隨著對委任的越來越熟悉，逐步委任更多的任務。
這就是關於何時委任的所有內容；下一個問題是如何委任。給出清晰的指示和從人們那裡獲得您想要的結果之間存在一個連續體，而成為一個窒息的微觀管理者則不讓個體根據當前的獨特情況使用他們的頭腦和主動性來處理工作和決策。
我一般更喜歡讓我信任的個體儘可能自己解決問題，但這需要信任，而信任不是立即獲得的，而是隨著時間的推移建立起來的。
因此，我傾向於在與我沒有太多合作機會的個體之間更接近微觀管理者，而在與我長期合作的個體之間則更鬆散。
當是後者的安排時，我喜歡將工作簡報集中在一些關鍵風險、結果的關鍵期望和具體的硬性時間表上。我總是讓個體知道，如果他們有問題或遇到困難，我是一個隨時可以訪問的資源，我相信他們不會濫用這種可接近性。
如果具體任務或決策是我擅長的事情，我也可能會給出有關執行的“如何”的一般指導。不過，我認為一般來說，讓人們自己解決問題並以這種方式提升他們的技能是最好的。
另一方面，當是前者的安排，並且我正在與新的人或處理一些高度後果的事情時，我傾向於在我的委任中更加具體。我不僅會討論我期望的結果，還會討論我希望如何達到該結果。這種細節可能會導致微觀管理，如果不小心，但也可以幫助避免重大災難。
這裡的關鍵是始終保持溝通開放，以便領導者知道發生了什麼，並能提供指導而不會扼殺主動性和創造力。這很好，因為它可以使討論圍繞結果，而不僅僅是輸入。委任變得更多是提供有關長期結果的清晰度，而不是短期輸入。
我發現企業（及其領導者）的主要問題是總會有太多事情要做。初創企業往往缺乏資源來在短時間內實現許多事情，但大型組織也是如此——不幸的是，工作總會追上您擁有的資源。
這也是為什麼學習如何以及何時委任工作如此重要的原因。
如果您剛開始作為領導者，您將在做您不擅長的事情，並第一次執行不熟悉的任務。
在您的業務中，您可能需要擔任 CEO/CFO/CTO/市場總監/人力資源負責人等所有角色——還有更多！雖然初創企業的創始人通常在某些學科上有背景——CEO 可能有市場營銷經驗，如果他們在科技領域，則往往會有編碼技能——但他們仍然會在其他領域面對不確定性，使任務的完成時間比應有的要長得多。
您不僅會有壓倒性的責任，還會有許多不同的利益相關者，您需要將時間分配給他們。
這些可能包括：
- 投資者
- 董事會
- 顧問
- 客戶
- 合作夥伴
- 供應商
- 員工
- 媒體
- 家人和朋友！
那麼，您如何在所有這些人和任務之間分配您的時間呢？
好吧，讓我們從每週有 168 小時這一事實開始。每一個曾經存在的人每週都有這麼多的時間。無論您做什麼，一週的時間總是持平。
作為一名領導者，您可以利用這 168 小時來遵循一個輕鬆的日程，或者您可以採取更積極的方式。您會分配一些時間給工作、睡眠和個人生活。在您的工作時間內，您還必須將時間分配給各種利益相關者。
您可以使用一個簡單的公式來計算您可以為每個人或活動分配多少時間：
- 計算您的工作時間
- 除以所有的利益相關者
- 簡單：您現在正在給每個人他們需要的時間！
但是，這不是一種很好的思考方式，因為它忽略了一些基本因素。
不幸的是，許多領導者陷入了均勻時間分配的陷阱，他們試圖滿足所有利益相關者的注意。他們會為每個人留出時間。
這裡的問題是，通過在這麼多群體中稀釋他們的注意力，他們無法在約束點上花費太多時間。
此外，人類必然會有不同的工作習慣和耐心、容忍程度。給每個利益相關者或任務相同的時間並不是一個好主意：畢竟，有些人更獨立，有些人需要更多的注意，而與這些利益相關者的某些討論主題的風險也會高於其他主題。
因此，我的關鍵觀點是，您需要注意不同的利益相關者及其特徵。同樣，您還必須評估待辦事項清單上的任務。
待辦事項清單上的所有事情並不是同樣重要或同樣緊急。完成不同任務的結果將具有不同程度的影響。作為領導者，您有責任理清優先事項——這也是您應該找到約束點的地方。最終，您的主要責任應該是專注於約束點。
所有這些都意味著最終會有迫切需要委任工作的情況。現在問題是：您如何知道哪些工作應該由自己處理，哪些可以由其他人完成？
一般來說，處理約束點的問題有一個相當明顯且簡單的方法：
• 找出什麼是約束點。
• 解決它！
• 把它交給其他人管理，然後繼續前進。
但在將責任交給其他人之前——委任——領導者的任務是首先找到並解決約束點。
在運營您的業務的背景下，作為領導者，您可以（並且必須）擔任不同的角色，就像我之前提到的那樣。這可能是從作為 CFO 追蹤財務、作為人力資源負責人招聘和雇用團隊成員，或制定銷售和市場營銷策略等任何事情。
同樣，當面對阻礙進展的問題時，擁有在不同角色之間切換的能力是一項有用的技能（當然是比喻意義上的）。
當我說某人應該戴上不同的帽子時，我實際上是指擁有不同的心理模型來處理不同的情況。
有五種心理原型可以在您發現自己在約束點工作時使用：
- 學習者
- 建築師
- 工程師
- 教練
- 玩家
讓我們詳細介紹每一種。
學習者帽子
我認為這是一個基本角色，我認為每個人，不僅僅是領導者，都不應該脫下這頂帽子。
作為領導者，擁有學習心態或許是您能做的最重要的事情之一，原因有很多。
首先，它為組織的其他成員樹立了良好的榜樣，鼓勵您的團隊成員始終向您和其他來源尋求知識。這在您開始將任務委任給其他人時是無價的。
其次，世界不斷快速變化，因此知識的過期日期變得越來越短。
因此，您現在所知道和學到的東西可能會迅速過時，並且在幾年後可能會變得毫無用處。這也適用於商業知識，在某些行業中會更為突出。
提示：您可以（並且應該嘗試！）通過詢問正確的問題來聆聽其他人及其經驗學到很多東西。
建築師帽子
戴上建築師帽子的時候，您的目標是確定您應該和不應該專注於約束點的事情。這是關於思考長期願景，並將您現在所做的事情與您希望在未來看到的結果聯繫起來——就像建築師根據最終建築的目的為結構的設計做出決策一樣。
這裡的關鍵點是，您可能會在一個糟糕的策略上浪費大量精力卻無法取得進展，反之，您可能會在一個出色的策略上付出適度的努力，卻能在不過度費力的情況下獲得卓越的結果。畢竟，如果您走錯了路，無論您走得多快都無濟於事：大量的努力無法克服已經執行的糟糕策略！
在商業方面，當您戴上這頂帽子時，您應該考慮：
- 如何與眾不同？ 您不太可能沒有競爭對手，因此要考慮如何創造並清楚地傳達使您的業務與其他人不同的因素。
- 長期內不會改變的是什麼？ 總是專注於新事物是很誘人的，但確保您了解行業中的穩定因素並持續投資於它們是經常被忽視的。畢竟，沒有人會在十年後醒來希望您的產品更難使用、交付時間更長或價格更高。
- 開發一個無法抗拒的提議。 本質上，為您的各個利益相關者群體建立難以拒絕的提議——不是因為勒索，而是因為這個提議實在太好了。
工程師帽子
如果您戴上建築師帽子，您是在問*“什麼？”。但當您戴上工程師帽子時，您是在問“如何？”*——具體來說，如何使事情變得更好？
我在這裡的主要建議是建立系統並不斷尋找改進工作流程的方法。在 Mäd，我們有一整套專門用於建立標準操作程序（SOP）的系統，這幫助團隊創造出持續高水平的工作。
SOP 是關於流程應該如何運作以及如何執行的高級指導，因此在將工作委任給其他人時，它們特別有用，可以逐步引導他們完成任務。
基本上，任何已經做過一次以上的事情，並且可能會再次重複的事情，都應該寫下來。
SOP 系統聽起來很複雜，但實際上可以只是簡單的 Word 文檔。我強烈建議您建立自己的系統，您的業務將立即受益。
教練帽子
在第 4 章中，我討論了將企業比作專業運動隊（而不是家庭）的類比。在這裡，領導者是主教練，主要責任是尋找和培養最佳人才，同時跟蹤表現不佳的人。
在這種文化中，最重要的事情不一定是您在做什麼，而是您的業務團隊在做什麼。永遠不會有一個完全完美的團隊成員，當您戴上教練帽子時，您的工作是提升他們的優勢並彌補他們的弱點。
這在將任務委任給其他人時也適用。
不要期望每個人都能立即知道該怎麼做——在他們能夠按照應有的方式完成工作之前，引導和支持他們完成這個過程。
此外，始終保持人性化的方式，但不要害怕在問題發生時指出問題。現實是，隨著業務的發展，某些人最終會不適合，並且可能在其他地方會做得更好。
玩家帽子
通常，領導者是一位出色的個人表現者，這正是他們最初成為領導者的原因。因此，他們偶爾跳進來，親自參與並實際執行業務所需的核心工作——也就是說，戴上玩家帽子是很自然的。
這是一個獲得額外見解的絕佳方式，還能與每天實際工作的人建立同理心，並找出他們的工作表現和整體生活如何改善。如果突然出現大量工作或有人缺席，這也會在緊急情況下很有用。
然而，領導者應該小心不要過度使用他們的玩家帽子，特別是如果是為了掩蓋表現不佳的團隊成員。在這種情況下，優先事項應該是解決表現問題，而不是掩護團隊成員。
領導者作為玩家的最佳情況是在約束點上。這是您應該真正專注於自己做事情的時候。
如果您不知道從何開始尋找和修復約束點，那麼這可能意味著目前的約束點就是您——因此，您最重要的事情就是改進並學習盡可能多的東西。
如果您懷疑自己有商業模式問題，那麼建築師帽子是最合適的。以下幾點值得探索：
- 缺乏動力。 如果您每年都沒有超過通脹的增長，並且增長困難，那麼您可能正遭受缺乏動力的困擾。
- 資本密集型。 如果您在購買收入（即花 1.50 美元來獲得 1 美元的客戶收入）或每次獲得新大訂單時都需要去銀行，那麼這絕對是一個約束點。
- 低毛利或利潤。 如果您的毛利低於 50%，或您的利潤低於 20%，那麼這會拖累您。
- 低經常性收入。 如果 50% 的收入不是經常性的，這可能是一個嚴重的約束點。
如果您認為團隊問題是阻礙您的因素，那麼請戴上教練帽子，考慮以下問題：
- 您現在會重新雇用一名現有員工嗎？如果不，那麼他們應該離開。
- 如果一名現有員工告訴您他們要離開，您會為保留他們而奮鬥嗎？如果不，那麼他們應該離開。
- 如果作為一個組織，對學習的承諾很少，那麼這值得調查。
- 如果個人將自己或他們的部門置於公司之上，那麼這通常意味著缺乏一致性。
- 如果想法和能量並不總是湧現到您這裡，如果您要求反饋卻得不到多少，那麼這意味著您的團隊並不太在乎，這也是需要解決的問題。
如果您認為自己可能有流程問題，那麼請戴上工程師帽子，並開始詢問：
- 我們是否以客戶期望的質量交付產品或服務？
- 我們的流程是否足夠精簡？
- 我們如何改進它們？
如果您經常需要為每個職位招聘明星，這也可能是一個值得關注的原因。良好的流程允許即使是中等表現者也能做出良好的工作。想想麥當勞，他們通過主要雇用相對缺乏動力的時薪青少年，成功建立了一個全球數十億美元的品牌。
因此，作為一名企業創始人，您應該期望在一天中處理組織的不同功能領域，並且能夠在需要時隨時更換心理帽子。
靈活性和適應能力是領導者無價的技能，因為您將不得不做的不僅僅是指揮他人。您還經常需要學會如何做大多數人的工作——有時甚至在他們之前。
話雖如此，儘管找到一個能夠產生高質量結果的生產流至關重要，我也堅信工作應該是有趣的。
我們不可避免地在工作中花費相當多的時間，擁有一個充滿活力、有趣的環境，在這裡真正的優秀工作得以完成，這不應被忽視。這將幫助您保持一支有才華的高成就團隊，他們與您共同追求推動業務並看到其成功的目標。