看板的歷史

了解看板的歷史，以及它們如何從工廠車間演變為靈活的數位工具。

在 Blue，我們喜愛看板。

它們是我們管理工作的主要方式，無論是構建我們的平台、管理我們的市場策略，甚至是我們的招聘管道！我們相信幾乎任何流程都可以轉化為易於使用的看板，提供當前工作狀態的清晰視覺化。

但讓我們退一步 — 看板究竟是什麼？

它很簡單，它是一個（數位或實體的！）板，上面有兩個關鍵元素：

列表（或欄）：這些代表您工作流程中的不同階段。例如，一個基本的看板可能有標記為「待辦」、「進行中」和「完成」的列表。
卡片：這些代表個別任務或工作項目。每個卡片通常包含有關任務的信息，例如其描述、負責人和截止日期。

可選地，看板可以設置在製作中的工作（WIP）限制，因此每個列表可能會限制同時包含的卡片數量。這有助於防止過載，並保持工作流暢。

看板的美在於其視覺特性。

一眼就能看到所有任務的狀態，瓶頸可能出現的位置，以及下一步需要注意的事項。這是一個隨著工作進展而演變的動態工具 - 隨著任務從開始到完成，卡片從左到右在板上移動。

但看板不僅僅是一個視覺任務列表。它體現了一種持續流動和漸進改進的哲學。通過使工作可見並限制在製作中的工作，看板鼓勵團隊在開始新任務之前完成當前任務，減少多任務處理，並識別流程改進。

無論您是在管理軟體開發項目、市場推廣活動，還是甚至是您個人的待辦事項列表，看板都可以幫助您可視化您的工作流程、平衡工作負載並提高生產力。這是一個多功能的工具，可以根據您的流程需求簡單或複雜。

今天，我們將深入探討看板的歷史。

看板起源於日本製造業，這個詞字面上翻譯為「視覺信號」或「卡片」。幾十年來，它從工廠車間的根基演變為一種適用於各行各業和知識工作領域的多功能方法論。

在其核心，看板建立在可視化工作、限制在製作中的工作和促進持續改進的原則上。然而，它最強大但常常被忽視的好處之一是其創造自我推動工作流程的能力。正如 Blue 的首席執行官所指出的：

設置適當的看板結構確保了對項目經理的需求減少，儘管他們的角色仍然至關重要。

看板在現代項目管理中的重要性不容小覷。它已成為工作流程優化的不可或缺的一部分，以至於您甚至不應考慮不包含此視圖的項目管理軟體。

看板將項目管理從看似龐大且壓倒性的待辦事項列表轉變為動態、優先排序的活動。這種視覺方法使小團隊能夠通過強制優先排序和提供工作狀態的即時清晰度來實現偉大的成就。

儘管廣泛採用，看板並非沒有誤解。有些人錯誤地認為它難以設置或對於*「嚴肅工作」不夠強大，這些工作總是需要長篇的書面計劃和甘特圖。實際上，看板的簡單性是*其最大的優勢之一，使其能夠適應各種規模和複雜性的工作。

對於許多領導者來說，看板帶來了一種平靜和控制感。一位使用 Blue 的首席執行官報告說：

「我可以隨時查看任何看板，立即看到正在進行的工作、審核中的工作和尚未開始的工作。這意味著我不必不斷向我的團隊詢問更新。」

這種效率和透明度顯示了為什麼看板已成為敏捷項目管理的基石，遠遠超越了其製造起源，幫助全球團隊可視化、優化和加速他們的工作。

隨著我們深入探討看板的豐富歷史，我們將探索它從豐田生產線到數位看板的旅程，並了解其原則如何經受住時間的考驗，同時適應不斷變化的工作管理格局。

看板的起源

看板的故事始於二戰後繁忙的日本工廠，特別是在豐田汽車公司。在1940年代末，一位名叫大野耐一的年輕工業工程師被指派改善豐田的製造效率。

大野識別出生產中的七個浪費來源，這些來源現在被認為是精益製造中至關重要的：

延遲、等待或在沒有增加價值的情況下排隊的時間
生產超過所需的數量
過度加工或從事非增值活動
運輸
不必要的移動或動作
庫存
產品缺陷

我們找到了一個有趣的5分鐘訪談，值得觀看：

大野還以其「十條戒律」而聞名，這些戒律旨在思考和行動以獲勝：

你是一個成本。首先減少浪費。
首先說「我可以做到」。並在一切之前嘗試。
工作場所是老師。你只能在工作場所找到答案。
立即做任何事情。現在開始是獲勝的唯一方法。
一旦開始某件事，就要堅持下去。不要放棄，直到完成它。
以易於理解的方式解釋困難的事情。重複容易理解的事情。
浪費是隱藏的。不要隱藏它。使問題可見。
無價值的動作等同於縮短自己的生命。
重新改善已改善的事物以進一步改進。
智慧是平等地賦予每個人的。關鍵在於是否能夠運用它。

他不知道的是，他的創新不僅會徹底改變豐田，還會改變全球的生產系統。

大野的靈感來自一個不太可能的來源：美國超市。

他觀察到顧客只會從貨架上取走他們所需的東西，貨架會根據所取的物品進行補貨。這個簡單而有效的系統成為了我們現在所知的看板的基礎。

要理解大野方法的革命性，我們首先需要掌握製造中的「推」與「拉」系統的概念。

推式製造：一種根據預測需求生產商品的系統，然後將其「推」向市場。
拉式製造：一種根據實際顧客需求生產商品的系統。

讓我們更深入地探討這兩種方法！

推式系統（傳統方法）

想像一個餐廳，廚師聽說星期六通常很忙，決定每天都為最壞的情況做好準備。這種方法，類似於製造中的推式系統，導致整個餐廳運營出現一系列問題。

每天早上，廚師早早到達，開始準備100份餐點，包括開胃菜、主菜和甜點。這不論預訂情況或可能影響顧客到達的天氣條件而發生。在典型的工作日，餐廳可能只提供30-40份餐點，這意味著60-70份準備好的餐點將被浪費。新鮮食材變壞，準備好的菜品不得不被丟棄，導致重大財務損失。

為了避免浪費，廚師可能會嘗試將一些菜品留到第二天。然而，這會影響食物的質量和新鮮度，可能導致顧客不滿。廚房因過多的準備食物而變得雜亂，讓員工難以高效工作。需要額外的冰箱來儲存多餘的食物，增加電費，進一步加重餐廳的資源負擔。

這種推式系統使餐廳的運營缺乏靈活性。如果顧客偏好突然改變或出現新的食品趨勢，廚師無法迅速調整。廚房被預先準備的餐點困住，這些餐點可能不再受歡迎。這種缺乏靈活性可能會嚴重影響餐廳在動態市場中的競爭能力。

過度生產還使供應鏈變得複雜。因為廚師總是為最大產能做準備，食材會大量訂購。這導致需要更大的儲存空間，增加食材在使用前變壞的風險，並在市場價格波動時缺乏靈活性。這也可能會加重與供應商的關係，供應商必須始終交付最大數量，即使這並不必要。

不斷的過度生產對廚房員工造成了重大壓力。他們總是以最大產能工作，準備的餐點往往會被浪費。這可能導致挫折和倦怠，可能增加員工流失率。諷刺的是，儘管所有的準備，顧客仍可能有不佳的體驗。在真正繁忙的日子裡，員工可能因持續的過度生產而疲憊不堪，無法有效應對高峰。

在財務上，這種方法是不可持續的。餐廳的資金被綁定在過剩的庫存中，包括食材和準備好的餐點。這減少了現金流，並使餐廳難以投資於改進或度過淡季。

也許最關鍵的是，這種推式系統使廚師與實際顧客需求脫節。

如此專注於推出餐點，廚師錯過了根據顧客反饋創新或調整菜單的機會。這種脫節可能導致顧客滿意度和忠誠度逐漸下降。

這種餐廳中的推式系統反映了傳統製造方法所面臨的問題。正如廚師根據最大預測需求準備餐點，工廠也會根據預測的最大銷售量生產零件，導致過剩庫存、浪費和缺乏靈活性。

餐廳面臨的挑戰 - 浪費、質量問題、缺乏靈活性和財務壓力 - 是促使像大野耐一這樣的創新者開發拉式系統和及時製造原則的原因，旨在使生產與實際需求緊密對接。

拉式系統（看板方法）

與推式系統相對，想像一個運行拉式系統的餐廳，這與製造中的看板方法相似。在這裡，廚師專注於響應實際需求，而不是預測需求。

這家餐廳的一天從最小的準備工作開始。廚師和廚房員工僅準備少量基本食材 - 切好的蔬菜、基本醬汁和半熟食材。真正的烹飪在顧客下單時開始，就像看板卡片在工廠中發出需求信號一樣。

當訂單進來時，它觸發廚房中的一系列行動。廚師開始準備那道特定的菜，同時，這種「拉」的方式會通過廚房的供應鏈回饋。如果準備這道菜消耗了一定的食材，就會發出需要準備更多該項食材的信號，確保供應穩定但精簡。

這種方法為餐廳帶來了許多好處。首先，它大幅減少了浪費。由於餐點僅在實際訂單的響應下準備，因此在一天結束時幾乎沒有多餘的食物。這不僅節省了食材成本，還減少了對廣泛儲存空間和冷藏所需的能源。

在這種系統下，質量也得到了改善。每道菜都是新鮮準備的，確保顧客始終能夠享用到最佳的食物。廚師可以輕鬆適應顧客的要求或飲食需求，因為每道菜都是按需製作的。這種靈活性也延伸到菜單上 - 如果某道菜的銷售不佳，可以迅速刪除或修改，而不會浪費預先準備的食材。

拉式系統還使餐廳能夠更靈活地應對意外變化。如果顧客突然湧入，廚房可能會短暫不堪重負，但不會像推式系統那樣因所有餐點都已預先準備而缺乏供應。相反，在淡季，廚房不會浪費資源準備不必要的餐點。

在財務上，這種方法更加高效。餐廳的資金不會被綁定在過剩的庫存中或因丟棄食物而浪費。相反，資源在需要的地方和時間被精確使用。這改善的現金流使餐廳能夠投資於優質食材、員工培訓或廚房改進。

員工也受益。與推式系統的高壓環境相比，拉式系統的工作量隨著顧客需求的變化而波動。這可能導致更平衡和壓力較小的工作環境，從而提高員工滿意度和留任率。

也許最重要的是，這個系統使廚師和員工與顧客偏好保持密切聯繫。他們可以立即獲得哪些菜品受歡迎的反饋，並能迅速調整。如果出現新的食品趨勢，餐廳幾乎可以立即調整菜單，而不必擔心使用完預先準備的餐點。

這種餐廳中的拉式系統清楚地展示了看板原則的實踐。正如廚師根據實際訂單準備餐點，製造中的看板系統僅在下游需要時生產零件。餐廳中看到的好處 - 減少浪費、改善質量、更大的靈活性和更好的財務表現 - 是看板使製造業和後來的知識工作革命化的同樣優勢。

本質上，拉式系統將餐廳從一個僵化的、預測驅動的運營轉變為一個靈活的、需求驅動的運營。它體現了看板的核心原則：可視化工作（通過訂單）、限制在製作中的工作（僅準備所需的）和實現持續流動（將餐點送到顧客手中）。這種方法無論是在餐廳還是工廠，都能實現更高效、更靈活和以顧客為中心的運營。

豐田的看板

大野在豐田實施了這種拉式系統，使用視覺卡片，或用日語稱為「看板」。這些卡片就像我們餐廳比喻中的顧客訂單。當生產線上使用一個零件時，其看板卡片會被送回供應區，發出需要更多該零件的信號。這種簡單而有效的方法確保了零件僅在需要時生產 - 這一原則被稱為及時製造（JIT）。

大野系統中最具革命性的方面是其能夠顯著減少浪費，同時提高效率。在戰後的日本，資源稀缺，這一系統使豐田能夠以更少的資源做更多的事情。它最小化了過度生產，降低了庫存成本，並改善了整體質量控制。

這種方法被稱為豐田生產系統（TPS），是豐田成為全球最受尊敬的汽車製造商之一的關鍵因素。如今，豐田不僅以其車輛的質量和可靠性而聞名，還以其精益和高效的製造流程而著稱。

戰後日本的文化背景在TPS的發展中發揮了重要作用。資源的稀缺，加上對效率和持續改進（在日語中稱為「改善」）的文化重視，為大野的創新提供了完美的環境，使其扎根並蓬勃發展。

正如我們在接下來的部分中將看到的，大野在豐田所發展的看板原則最終將超越汽車製造的領域，啟發各行各業的效率改進，甚至影響我們的日常生活。

早期看板的關鍵要素

豐田開發的早期看板系統優雅而簡單，但卻極其有效。它圍繞三個核心要素運作，這些要素協同工作，創造出精益、高效的生產過程。這些要素 - 視覺信號、在製作中的工作限制和持續流動 - 形成了看板的基礎，並繼續在其現代應用中發揮核心作用。

1. 視覺卡片/信號

看板系統的核心是視覺卡片，或用日語稱為「看板」。這些是實體卡片，作為觸發行動的信號。在豐田的工廠中，這些卡片用於指示何時需要更多零件在工作站。

想像一個簡單的系統，有三個箱子：箱子A在裝配線上，箱子B在附近的儲存區，箱子C在供應商的設施中。當箱子A空了，一名工人會將其看板卡片發送到箱子B，發出補充的信號。當箱子B被用來補充A時，其卡片會被發送到箱子C，觸發供應商的新訂單。

這種視覺系統使工作流程對所有人來說立即明顯。管理者和工人一眼就能看到需要什麼、在哪裡和何時。它消除了對複雜排程系統的需求，並減少了過度生產或短缺的風險。

2. 在製作中的工作（WIP）限制

看板的一個關鍵方面是對在製作中的工作的嚴格限制。生產過程的每個階段都有一個上限，限制在任何給定時間內可以處於該階段的項目數量。這一限制通常由每個零件的看板卡片數量決定。

為了理解這一點，讓我們回到我們的箱子示例。如果某個零件只有五張看板卡片，那麼系統中同時只能有五個該零件的箱子。這一限制防止了過度生產，並降低了庫存成本。

WIP限制還有助於快速識別瓶頸。如果零件在生產的某一階段開始堆積，這立即表明該階段是瓶頸，讓管理者能夠及時解決問題。

3. 持續流動

看板的最終目標是創造一個平滑、持續的工作流通過生產系統。通過使用視覺信號和WIP限制，豐田能夠從批量生產轉向更流暢的持續過程。

在持續流動系統中，工作一旦準備好就會向前推進，而不是等待一個大型批次完成。這減少了等待時間，降低了庫存，並允許更快地識別和解決質量問題。

想像一下，這就像接力賽，每位跑者（或工作站）平穩地將接力棒（或產品）傳遞給下一位，保持穩定的速度。這與批量系統形成對比，後者更像是每位跑者在將所有接力棒一次性傳遞給下一位跑者之前完成多圈。

這三個要素 - 視覺信號、WIP限制和持續流動 - 協同工作，創造出一個自我調節且高效的系統。視覺信號使工作狀態對所有人清晰可見，WIP限制防止過載並突出問題，而對持續流動的關注則保持了一切的平穩運行。

看板的智慧在於其簡單性。

通過實施這些簡單的原則，豐田能夠顯著提高其生產效率、減少浪費並提高質量。正如我們在後面的部分中將看到的，這些原則將被證明是高度可適應的，使看板能夠超越工廠車間，應用於各種行業和應用。

擴展到其他行業

看板在豐田的成功並沒有被忽視。隨著豐田卓越的效率和質量改進的消息傳開，其他製造商開始注意並採用類似的做法。這標誌著看板超越汽車行業的旅程的開始，並最終實現全球採用。

日本製造業的採用

最初，看板原則的採用在其他日本製造商之間擴散。電子產品、家電和其他工業部門的公司開始實施他們自己的看板系統。這一擴散得益於日本緊密的商業文化，實踐通常通過關聯公司的網絡擴散。

例如，索尼和松下（當時的松下電器）等公司開始在其電子產品生產線中實施看板風格的系統。他們發現，視覺管理和拉式生產的原則在管理消費電子產品的複雜供應鏈方面同樣有效，就像在汽車製造中一樣。

西方製造業的擴展

看板向西方製造業的擴展在1970年代和1980年代開始加速。這一時期，來自日本製造商的競爭在全球市場上不斷增加，促使西方公司檢查和採用日本的製造技術。

幾個因素促成了這一擴展：

經濟壓力：1970年代的石油危機和日益增長的全球競爭迫使西方製造商提高效率並降低成本。
學術興趣：研究人員和商業學者開始研究日本的製造技術，發表影響深遠的著作，將看板等概念帶給更廣泛的受眾。
顧問和培訓：日本專家以及研究過這些方法的西方顧問開始為西方公司提供培訓和實施服務。
成功案例：在西方早期採用看板和相關精益製造技術的成功案例，成為強有力的案例研究，鼓勵其他公司效仿。

一個值得注意的早期西方採用者是通用電氣。在1980年代，通用電氣在首席執行官傑克·韋爾奇的領導下，開始在其多樣化的產品中實施精益製造原則，包括看板系統。這一高調的採用進一步為這些技術在西方商業圈中合法化。

挑戰與適應

看板在西方製造業的採用並非沒有挑戰。文化差異、現有管理結構和不同的勞動關係都構成了障礙。許多公司發現他們需要根據具體情況調整看板系統。

例如，一些西方製造商開發了混合系統，將看板的元素與其現有的生產規劃方法相結合。其他公司則更專注於看板的視覺管理方面，創建複雜的顏色編碼卡片和看板系統來管理工作流程。

超越傳統製造

隨著看板證明其多功能性，它開始超越傳統製造環境。製藥、食品生產甚至一些服務行業的公司開始嘗試看板原則。

例如，醫院開始使用看板系統來管理醫療用品，確保根據實際使用情況而非任意時間表進行補充。這有助於減少浪費，並確保在需要時關鍵物資始終可用。

到1990年代，看板已成為精益製造理念的基本組成部分，這一理念在商學院中教授並在全球公司中實施。其可視化管理、拉式生產和持續流動的原則已被證明是普遍適用的，超越了文化和行業的界限。

看板向其他製造行業的擴展為其最終進入知識工作和軟體開發鋪平了道路，這一點我們將在下一部分中探討。這一擴展展示了看板的適應性，並為其演變成一種適用於遠超其在豐田工廠車間起源的多功能管理工具奠定了基礎。

適應於軟體開發

雖然看板在製造業中證明了其價值，但它的旅程遠未結束。2000年代初，看到看板原則在軟體開發和知識工作領域的革命性適應，開啟了全新的方法論途徑。

看板向軟體開發轉型的關鍵時刻發生在2004年，當時軟體開發者和管理顧問大衛·安德森將看板原則應用於微軟的一個IT工作團隊。安德森面臨著一個掙扎中的軟體團隊，該團隊工作過多且無法按時完成任務。受到製造業看板的啟發，他開發了一個系統來可視化團隊的工作流程、限制在製作中的工作並改善任務流。

安德森的實驗取得了成功。該團隊的生產力和士氣有了顯著改善。這標誌著被稱為「知識工作看板」或「軟體看板」的誕生。

與製造業看板的主要區別

雖然核心原則保持不變，但軟體看板必須適應知識工作的獨特特徵：

無形工作項目：與製造中的實體零件不同，軟體任務是無形的。軟體看板中的「卡片」代表用戶故事、錯誤或其他工作單位。
變化的任務大小：在製造中，項目的處理時間往往是一致的。在軟體中，任務的複雜性和所需時間可能差異很大。
非線性工作流程：軟體開發通常涉及反饋循環和返工，這與製造中的典型線性流動不同。
強調協作：軟體看板更強調團隊協作和通過定期會議和回顧進行持續改進。
靈活的WIP限制：雖然製造業看板通常有固定的WIP限制，但軟體看板允許根據團隊能力和項目需求調整更靈活的限制。

看板在項目管理中的應用

看板在軟體開發及其他領域擴展的一個重要里程碑是2011年 Trello 的推出。Trello是一個基於網路的項目管理平台，使數位看板的概念為廣大受眾所熟知。

Trello的簡單界面使看板對非技術用戶變得可及。它允許任何人創建具有代表工作流程階段的欄和代表任務的卡片，這些卡片可以在這些欄之間移動。這種直觀的看板原則表示幫助將這一方法論擴展到軟體開發以外的領域，包括一般項目管理、市場推廣、教育和個人生產力。

Trello的成功引發了一波類似工具的浪潮，例如 Blue，很快，看板功能成為許多項目管理軟體解決方案的標準配置：

這一數位適應使各種規模和行業的團隊比以往任何時候都更容易在工作中實施看板原則。

隨著看板在軟體世界中不斷演變，它開始影響各行各業的項目管理實踐。甚至非項目經理也開始成為項目經理！

看板的視覺特性，無論是實體的還是數位的，證明了其在幾乎任何需要組織和跟蹤工作的上下文中都是一個強大的工具。

看板的未來

雖然在這篇文章中我們主要集中於看板的歷史，但花時間考慮未來也是值得的。

本質上，詢問*「接下來是什麼」*，特別是在項目管理和看板之間的交集。

在 Blue 中，我們正在積極構建看板的未來，這就是為什麼了解它們的歷史如此重要。當我們著手實現我們的使命，打造世界上最好的項目管理軟體時，我們看到未來出現了一些趨勢：

人工智慧整合

人工智慧有望徹底改變我們與看板的互動和管理方式。以下是我們想像中的人工智慧如何在 Blue 中增強看板的幾種方式：

自動監控：人工智慧可以持續監控看板，識別潛在的瓶頸和低效率。它可以實時提醒團隊這些問題，允許迅速的糾正行動。
查找重複項：在大型看板中，重複任務可能會輕易發生。人工智慧可以通過自動檢測和標記這些重複項來幫助，確保工作流程更加精簡和有序。
自動分類：人工智慧可以根據任務的內容和上下文自動協助分類，讓管理大量任務變得更加容易，確保一切都在正確的位置。
變更摘要：隨著時間的推移，跟蹤看板中的變更可能會很具挑戰性。人工智慧可以總結這些變更，提供清晰的報告，顯示特定日期之間發生了什麼變化，幫助團隊以最小的努力保持更新。

互聯看板

看板的未來包括更互聯的方式，其中單個項目可以在多個看板上進行跟蹤，每個看板由不同的團隊管理。這種互聯性確保：

統一數據：所有團隊使用相同的數據，防止不一致，確保組織內的一致性。
主題相關的對話：與特定任務相關的討論可以在一個地方進行，無論該任務出現在什麼看板上。這促進了更好的溝通和協作。
專注的工作流程：每個團隊可以維持自己的工作流程，專注於其特定任務，同時仍然能夠看到整體情況。這確保了團隊在獨立運作的同時，與組織的整體目標保持一致。

看板的看板

隨著組織的增長，管理多個項目和工作流的需求變得至關重要。「看板的看板」概念解決了這一需求：

投資組合管理：以看板格式跟蹤整個項目的投資組合，允許高層的監督和管理。它有助於可視化和管理跨多個項目和團隊的工作流。
增強的可見性：領導者可以全面了解所有正在進行的項目，了解其狀態、進展和任何潛在問題。這種整體視圖有助於更好的決策和戰略規劃。
可擴展性：這種方法確保了即使在項目數量和運營規模增加的情況下，看板仍然有效。它提供了一種結構化但靈活的方式來管理複雜和大規模的倡議。

所以就是這樣！我們希望您喜歡了解看板的歷史。如果您正在積極尋找在您的團隊中實施看板軟體，隨時註冊 Blue 的免費試用。